1.4 Выбор поставщика

2.1 Исходные данные

2.2 СУЗ с фиксированным размером заказа

2.3 СУЗ с фиксированным интервалом времени между заказами

2.4 Комбинированная СУЗ с установленной периодичностью пополнения запаса до постоянного уровня

Заключение

Список использованной литературы

• ВВЕДЕНИЕ
• На сегодняшний день все большее значение на рынке имеют параметры изделия и прежде всего его качество. Это происходит в следствии преобладание предложения над спросом, а также наличия избыточных производственных мощностей. Исходя из вышесказанного можно сделать вывод, что успеха в конкурентной борьбе может достигнуть тот, кто наиболее рациональным способом построил свое производство.
• Заметное усовершенствование методов производства позволило снизить производственные расходы, отсюда, дальнейшая экономия средств может быть основана на резервах, заложенных на рационализации обеспечивающих процессов. И в первую очередь это относится к оптимизации запасов. Эта цель достигается в том числе путем снижения затрат, связанных с их созданием и хранением.
• Одним из сильнейших стимулов к созданию запасов является их дефицит - стоимость их отрицательного уровня. При наличии дефицита запасов предприятие может нести следующие издержки: издержки в связи с невыполнением заказа; издержки, связанные с потерей заказчика; издержки связанные с потерей сбыта. Отсюда следует, что такой раздел логистики как управление запасами предприятия оказывает значительное влияние на финансовое состояние предприятия. Исходя из опыта зарубежных экономистов, можно утверждать, что ожидаемая прибыль от каждого процента сокращения уровня запасов может быть приравнена к росту оборота на 10 процентов.
• Актуальность проблемы оптимизации материальных запасов предприятия и эффективного управления ими обусловлена тем, что состояние запасов оказывает определяющее влияние на конкурентоспособность предприятия, его финансовое состояние и финансовые результаты. Обеспечить высокий уровень качества продукции и надежность ее поставок потребителям невозможно без создания оптимальной величины запаса готовой продукции, а также запасов сырья, материалов, полуфабрикатов, продукции незавершенного производства и других ресурсов, необходимых для непрерывного и ритмичного функционирования производственного процесса. Заниженные запасы материальных ресурсов могут привести к убыткам, связанным с простоями, с неудовлетворенным спросом и, следовательно, к потере прибыли, а также потере потенциальных покупателей продукции. С другой стороны, накопление излишних запасов связывает оборотный капитал предприятия, уменьшая возможность его выгодного альтернативного использования и замедляя его оборот, что отражается на величине общих издержек производства и финансовых результатах деятельности предприятия. Экономический ущерб наносит как значительное наличие запасов, так и их недостаточное количество.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЛОГИСТИКИ СНАБЖЕНИЯ

1. Понятие логистики снабжения

Логистика снабжения - это подсистема, которая обеспечивает поступление материального потока в логистическую систему. Сырье, основные и вспомогательные материалы, комплектующие изделия и запасные части поступают с рынка закупок на склад предприятия непосредственно, либо через сеть промежуточных складов торгово-посреднических организаций.

Реализация логистического процесса снабжения базируется на принципах координации и интеграции. Логистическая координация - это управление взаимодействием в логистической цепи, сети, системе, основанное на согласовании выполнения различных операций. Различают внутреннюю, горизонтальную и вертикальную логистические координации. Внутренняя логистическая координация используется в микрологистической системе при согласовании и управлении взаимодействием основных и второстепенных подсистем логистики. В рамках логистического управления предприятием основная цель внутренней координации заключается в том, чтобы наладить взаимодействие смежных подразделений и разработать механизмы уступок и компромиссов в процессе формирования, продвижения и преобразования материального потока в организации. В свою очередь логистическую интеграцию можно определить как объединение участников с целью организации на основе логистической координации движения материального, информационного и финансового потоков в русле логистической цепи. Для сферы снабжения можно выделить внутреннюю и внешнюю интеграции. Отличительной особенностью внешней интеграции является сближение интересов поставщика и заказчика, а также их взаимное влияние на производственную деятельность друг друга. Внутренняя интеграция связана с изменением характера взаимодействия между производственными подразделениями предприятия. Она подразумевает появление общих функций и приводит к появлению областей совместного контроля и анализа.

Выделяют следующие основные принципы снабжения[6]:

· планомерность -- завоз продукции на основе плановых графиков завоза;

· ритмичность -- завоз продукции через относительно одинаковые промежутки времени, что создает оптимальные условия для работы оптовых и розничных торговых предприятий, складов, транспорта и других звеньев цепи поставок;

· оперативность -- осуществление процесса снабжения продукцией в зависимости от изменения спроса на нее;

· экономичность -- минимальные затраты рабочего времени, материальных и денежных ресурсов на доставку продукции. Достигается путем эффективного использования транспортных средств, механизации погрузочно-разгрузочных работ, установления оптимальной звенности цепи поставок;

· централизация -- снабжение потребителей продукцией силами и средствами поставщиков;

· технологичность -- использование современных технологий закупок и поставок.

Главная цель снабжения -- поддержание производства или торговли путем своевременных закупок с минимальными общими издержками. То есть компания должна получать необходимое по качеству и количеству сырье в нужное время, в нужном месте, от надежного поставщика, своевременно отвечающего по свои обязательствам, с хорошим сервисом (как до осуществления продажи, так и после нее) и по выгодной цене.[5]

От эффективного управления закупками и снабжением зависят выполнение планов производства и развития, маркетинга и сервисного обслуживания, рентабельность предпринимательской деятельности.

1.2 Принципы логистики в управлении снабжением

Для современных компаний вопросы эффективного управления снабжением становятся все более актуальными. Совершенствоваться этот процесс может лишь в условиях усиления логистической интеграции и скоординированного взаимодействия как с внешними партнерами, так и между различными подразделениями внутри предприятия

Чтобы подробно разобраться с логистическим управлением, обратимся к понятию "логистика снабжения". Многие авторы и по сей день используют вместо него термин "логистика закупок", что, на наш взгляд, не совсем правильно, поскольку понятие "логистика снабжения" гораздо шире. Это направление логистики охватывает не только управление процессами отдельных закупок, но и всю систему снабжения предприятия. А значит, обязательно включает в себя взаимодействие с поставщиками, принятие стратегических решений (производить или закупать), управление качеством в системе снабжения и развитие внутренней интеграции с другими подразделениями компании.

В работе отдела снабжения любой компании можно выделить следующие аспекты:

· планирование и организация логистического цикла закупок;

· налаживание отношений с поставщиками с целью повышения надежности и эффективности процесса снабжения;

· координация взаимодействия подразделений во избежание непроизводительных затрат при обеспечении потребностей производства;

· логистическое управление системой снабжения предприятия.

Логистика как концепция управления потоками зиждется на определенных принципах, реализация которых в сфере обеспечения предполагает модификацию традиционных и освоение новых функций, не используемых в снабжении при традиционном управлении. Понятно, что подобное расширение функциональной сферы снабжения отразится и на взаимосвязях подсистемы снабжения с другими подсистемами компании.

Внедрение логистики в систему управления приводит к "размыванию" границ между функциональными областями предприятия, а также полномочиями и обязанностями отделов. Связано это с реализацией принципов сквозного управления материальным потоком и его качеством, проведением общего учета с целью минимизации затрат, интеграцией и координацией действий разных подразделений.

Совместив функции логистики и снабжения, мы сможем существенно повысить эффективность анализа альтернативных вариантов закупок, производимого с целью выявления или предотвращения непроизводительных затрат. Конечно, для этого потребуется получать более подробную информацию от смежных подразделений и отслеживать изменения характера традиционных взаимосвязей между ними, что позволит создать общие зоны функционирования и контроля подсистем.

Цикл закупки состоит из шести последовательных этапов. Анализ потребности и сроков закупок в логистическом цикле при определении потребности снабжения анализируется запрашиваемое количество товара на предмет обоснованности запроса. В данном случае отдел снабжения преследует:

1. корпоративные интересы, которые заключаются в недопущении как непроизводительных затрат на завышенные потребности, так и возникновения дефицита при ошибочно заниженных потребностях;

2. собственные внутренние интересы, ведь и в случае обнаружения невостребованных остатков, и при возникновении дефицита ответственность за состояние запасов лежит на отделе снабжения.

Не менее важным является анализ сроков закупок на предмет возможной консолидации различных партий поставок, что позволило бы сократить затраты на транспортировку. Однако на практике это напрямую связано с корректировкой производственных графиков, а, стало быть, менеджеры по снабжению должны иметь возможность вносить предложения об отсрочке или приостановке производственных операций, если это связано со значительной экономией на транспортных затратах. Однако все советы носят рекомендательный характер: правом принятия решения в подобных вопросах представители отдела снабжения не обладают.

Именно контроль размера потребности и анализ сроков поставки характеризует на этой стадии процесс интеграции производственных подразделений и отдела снабжения.

В обязанности логистики снабжения входят анализ спецификации товара и точное и однозначное ее представление. Составление спецификации преследует цели:

· унификации потребности (под потребностью понимается некоторый необходимый товар - запчасть, агрегат и т. д.), которая в разных отделах или филиалах компании имеет различные, отличающиеся наименования;

· разработки и утверждения стандартов, облегчающих сравнение товаров и услуг между собой;

· документально оформленного запроса на поставку требующихся товаров (разного рода материалы, комплектующие изделия);

· обеспечения возможности оценки качества продукта на различных стадиях производственного процесса.

В состав спецификации должны быть включены:

· все характеристики выбранного товара или услуги;

· существующие для данного вида товаров (услуг) стандарты;

· дополнительные требования.

К составлению спецификации необходимо подходить с особой тщательностью, поскольку чем основательней и детальней она прописана, тем меньше сложностей возникнет при закупке. И наоборот, небрежное заполнение спецификации влечет за собой непроизводительные затраты: перерасход материалов или инструментов при закупке иного, не востребованного производством типоразмера или сорта, и денежные потери при образовании неликвидов. Чтобы избежать подобных ситуаций, специалисты по снабжению обычно разрабатывают для внутреннего пользования подробные инструкции по составлению спецификаций. [6]

1.3 Планирование закупок

Для эффективного функционирования логистики снабжения необходимо знать, какие именно материалы необходимы для производства продукта, составить план закупок, обеспечивающий согласованность действий всех отделов и должностных лиц предприятия по решению следующих задач снабжения:

* анализ и определение потребности, расчет количества заказываемых материалов;

* определение метода закупок;

* согласованность цены и заключение договора;

* установление контроля за количеством, качеством и сроками поставок;

* организация размещения товаров на складе.

Существует множество методик определения того, сколько необходимо закупать материалов для производства продукции и с какой периодичностью они должны поступать от поставщиков, но все они требуют информации о том, как использовались аналогичные материалы в прошлом.

Потребность в материалах можно рассчитать, рассматривая определенную программу производства конечного продукта. В этом случае речь идет о зависимом спросе, который рассчитывается при помощи методики МRР-1 (планирование потребности в материалах). Исходная точка -- это предсказуемый или известный спрос на конечную продукцию. Исходя из времени поставок конечного продукта потребителю, определяют потребность в поставляемых и производимых самостоятельно материалах. На основании данных расчета определяют время выполнения заказа. Если спрос потребителей колеблется, следует пользоваться методом сглаживания таких колебаний. Применение этого метода целесообразно в случаях регулярно повторяющихся (например, сезонных) колебаний спроса на конечный продукт. Сглаживание достигается сравнением фактического потребления в предшествующем периоде с прогнозными значениями, рассчитанными для этого же периода:

В логистике используются и другие методы определения потребности в материалах[6]:

1) детерминированный (известны определенный период выполнения заказа и потребность в материалах по количеству и срокам)

2) стохастический (основой для расчета являются математико-статистические методы, дающие ожидаемую потребность)

3) эвристический (потребность определяется на основе опыта работников).

Одним из элементов планирования закупок является определение точки заказа. Точка заказа указывает, когда следует сделать заказ для пополнения запасов, ее можно выразить в единицах запасов или в днях поставки.

Основная формула для расчета точки заказа такова[1]:

R=D?T,

где R -- точка заказа в единицах запасов; D -- среднедневной спрос; Т -- средняя продолжительность функционального цикла.

Из такого определения точки заказа следует, что транспорт с новыми запасами прибудет как раз тогда, когда последняя единица запасов будет отправлена клиентам. Такой подход вполне уместен, когда величина спроса и продолжительность функционального цикла стабильны. Но в отсутствие стабильности необходимо держать страховые запасы на случай, если спрос окажется выше предполагаемого или с пополнением запасов произойдет задержка. С учетом страховых запасов формула точки заказа будет выглядеть так:

R=G?T+SS,

где SS -- объем страховых запасов в единицах продукции.[1]

Определяя размер заказа, нужно соотнести расходы на содержание запасов и расходы на размещение заказов. Главное здесь -- не забывать, что средний объем запасов равен половине размера заказа. Значит, чем более крупными партиями пополняют запасы, тем больше средний объем запасов, а следовательно, и годовые расходы на их содержание. С другой стороны, чем более крупными партиями происходит пополнение запасов, тем реже приходится делать заказы, а значит, тем меньше общие расходы на размещение заказов. Оптимальный размер заказа должен быть таким, чтобы суммарные годовые расходы на размещение заказов и на содержание запасов были наименьшими при данном объеме продаж. Это соотношение показано на рис. 3. Точка, в которой сумма расходов на содержание запасов и расходов на размещение заказов оказывается минимальной, представляет наименьший возможный уровень общих издержек.

Существует стандартная формула Вильсона для определения экономичного размера заказа:

где EOQ -- экономичный размер заказа

C_o -- величина расходов на один заказ

C_i -- годовые затраты на содержание запасов

D -- годовой объем продаж

U -- расходы на единицу продукции

Модель экономичного размера заказа, или модель ЕОQ, позволяет вычислить оптимальную величину партии поставки для пополнения запасов, но в силу жестких исходных предпосылок ее применимость на практике ограничена. На практике при определении экономичного размера заказа приходится учитывать больше факторов, чем в базовой формуле. Чаще всего это связано с особыми условиями поставок и характеристиками продукции, из которых можно извлечь определенные выгоды, если принимать в расчет следующие три типа поправок: скидки с транспортных тарифов в зависимости от объема грузоперевозок; скидки с цены продукции в зависимости от объема закупок; прочие корректировки (закупка смешанных партий, ограниченность капитала, использование собственных транспортных средств и т.д)

Для определения периодичности поставок и точки заказа можно использовать системы правления запасами. Логистическая система управления запасами проектируется с целью непрерывного обеспечения потребителя каким-либо видом материального ресурса. Реализация этой цели достигается решением следующих задач:

* учет текущего уровня запаса на складах различных уровней;

* определение размера гарантийного (страхового) запаса;

* расчет размера заказа;

* определение интервала времени между заказами.

Для ситуации, когда отсутствуют отклонения от запланированных показателей и запасы потребляются равномерно, в теории управления запасами разработаны две основные системы управления, которые решают поставленные задачи, соответствуя цели непрерывного обеспечения потребителя материальными ресурсами. Такими системами являются система управления запасами с фиксированным размером заказа и система управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами. При наличии систематических сбоев в поставке и потреблении основные системы становятся не эффективными. Для этих случаев проектируются иные системы управления запасами: система «максимум-минимум» и система с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня.

Выбор метода закупок зависит от сложности конечного продукта, состава комплектующих изделий и материалов. При организации закупок используют следующие методы. [1]

Закупка товара одной партией. Метод предполагает поставку товаров большой партией за один раз (оптовые закупки). Его преимущества: простота оформления документов, гарантия поставки всей партии, повышенные торговые скидки. Недостатки -- большая потребность в складских помещениях, замедление оборачиваемости капитала.

Регулярные закупки мелкими партиями. В этом случае покупатель заказывает необходимое количество товаров, которое поставляется ему партиями в течение определенного периода. Преимущества данного метода таковы: ускоряется оборачиваемость капитала, так как товары оплачиваются по мере поступления отдельных партий; достигается экономия площади складских помещений; сокращаются затраты на документирование поставки, поскольку оформляется только заказ на всю поставку. Его недостатки: вероятность заказа избыточного количества товаров; необходимость оплаты всего количества товаров, определенного в заказе.

Ежедневные (ежемесячные) закупки по котировочным ведомостям. Такой метод закупки широко используется там, где закупаются дешевые и быстро потребляемые товары. Котировочные ведомости составляются ежедневно (ежемесячно) и включают следующие сведения: полный перечень товаров; количество товаров, имеющихся на складе; требуемое количество товаров. Преимущества данного метода: ускорение оборачиваемости капитала, снижение затрат на складирование и хранение, своевременность поставок.

Получение товара по мере необходимости. Этот метод похож на регулярную поставку товаров, но характеризуется следующими особенностями:

· количество поставляемых товаров не устанавливается, а определяется приблизительно;

· поставщики перед выполнением каждого заказа связываются с покупателем;

· оплачивается только поставленное количество товара;

· по истечении срока контракта заказчик не обязан принимать и оплачивать товары, которые еще только должны быть поставлены.

Преимущества данного метода: отсутствие твердые обязательств по покупке определенного количества товаров, ускорение оборота капитала, минимум работы по оформлению документов.

Закупка товара с немедленной сдачей. Сфера применения этого метода -- покупка нечасто используемых, товаров, когда невозможно получать их по мере необходимости. Товар заказывается, когда он требуется и вывозится со складов поставщиков. Недостаток данного метода -- в увеличении издержек, связанных с необходимостью детального оформления документации при каждом заказе, мелкими размерами заказов и множеством поставщиков.

При планировании закупок после определения потребности и расчета количества часто возникает необходимость принять решение о том, закупать ли те или иные материалы, комплектующие изделия, детали или производить самому. Для принятия такого решения необходимо сопоставить затраты на закупку и на собственное производство. В целом затраты на закупку определяются ценой поставщика. Необходимо также учесть затраты на оформление заказа, транспортировку, страхование и упаковку, складирование, обработку (переработку, сортировку и т. п.), оплату персонала, связанного с закупками. Затраты на производство состоят из стоимости сырья, энергии, рабочей силы, хранения и накладных расходов. Сравнив затраты на собственное производство по каждому материалу (детали, изделию) с затратами на закупку, можно принять решение.

1.4 Выбор поставщика

Процесс выбора поставщика состоит из трех этапов:

1. определение списка потенциальных партнеров;

2. составление списка поставщиков, удовлетворяющих требованиям заказчика;

3. выбор надежного поставщика для размещения заказа.

Основная цель на данном этапе - выбор компетентного поставщика, который обладает потенциалом для развития долгосрочных партнерских отношений. Процесс выбора должен быть регламентирован. При выборе должны использоваться: ·

· методики выбора поставщика;

· разные способы оценки поставщиков;

· положения о проведении всех видов конкурсных тендеров (открытого, отборочного, закрытого);

· технологии ведения переговоров;

· схемы анализа и оценки функциональных циклов и результатов выполненных закупок.

Необходимо выбрать эффективные формы поиска партнера в соответствии с принятой стратегией снабжения и определить, на какую категорию поставщиков придется ориентироваться в дальнейшем: производитель (отечественный, зарубежный), посредник, постоянный поставщик. Однако стоит учитывать, что в ходе долгосрочного сотрудничества ваша компания может оказаться зависимой от условий и цен постоянного компаньона, а потому нелишним было бы поддерживать связи с альтернативными постоянными поставщиками.

Серьезный подход к выбору поставщика позволит сократить время закупки, повысить качество поставки и процесса снабжения, что в итоге приведет к снижению общих затрат. Очень важной является также процедура принятия решения о размещении заказа. Если в компании существует положение о проведении тендера, то порядок решения этого вопроса описывается в данном положении. Во всех остальных случаях процедура выбора должна быть прописана в отдельном документе, определяющем полномочия менеджеров при осуществлении нерегламентированных закупок. [3]

Форма закупки, как правило, определяется стоимостью либо единицы товара, либо оптовой партии. При этом для нерегламентируемых закупок устанавливаются верхние границы стоимости.

На этапе согласования оптимальных параметров поставки отдел снабжения вступает в тесное логистическое взаимодействие с транспортным отделом, производственными подразделениями, складом, финансовым отделом, группой управления запасами или отделом логистики.По результатам работы с поставщиками проводится оценка результатов работы по уже заключенным договорам. Для этого разрабатывается специальная шкала оценки, позволяющая насчитать рейтинг поставщика. Перед расчетом рейтинга необходимо выполнить дифференциацию закупаемых предметов труда.

Закупаемые товары, сырье и комплектующие изделия, как правило, неравнозначны с точки зрения целей производственного или торгового процесса. Отсутствие комплектующих, требующихся регулярно, может привести к остановке производственного процесса (равно как и дефицит некоторых товаров в торговле -- к резкому падению прибыли торгового предприятия). Главным критерием при выборе поставщика будет являться надежность поставки.

Алгоритм определения надежности поставок:

1. Сопоставление даты поставки плановой и фактической.

2. Определение времени опоздания.

3. Сопоставление объемов поставки: планового и фактического. Выявление случаев недопоставки продукции.

4. Определение объема недопоставки продукции.

5. Определение условного опоздания в случае недопоставки.

6. Определение общей величины опозданий.

7. Определение количества случаев отказа.

8. Определение общей величины отказов.

9. Определение интенсивности отказов.

10. Определение коэффициента готовности поставок.

Если закупаемые предметы труда не являются значимыми с точки зрения производственного или торгового процесса, то при выборе их поставщика главным критерием будут служить затраты на приобретение и доставку.

Таким образом, оценка надежности поставщика является одним из важных факторов влияющих на выбор поставщика. А также оценка надежности поставщика необходима для уверенности в завтрашнем дне.

1.5 Подготовка и размещение заказов на закупку

Под размещением заказа понимают закрепление заказа на поставку требуемых товарно-материальных ценностей (ТМЦ) или услуг за конкретным поставщиком. Повысить надежность выполнения крупных заказов можно посредством их размещения у нескольких поставщиков.

Закупка ТМЦ и услуг может осуществляться на основании разовых контрактов, генеральных договоров на несколько поставок, долгосрочных договоров, открытого контракта, а также соглашений о долгосрочных партнерских отношениях. Основным критерием выбора формы договора является снижение общих издержек предприятия при удовлетворении потребности. Важной задачей при этом является нахождение оптимального баланса между повышением риска невыполнения поставки при размещении заказа у одного поставщика (затраты на возможное возникновение дефицита) и увеличением затрат на поставку при размещении заказа у нескольких поставщиков (увеличение затрат на транспортировку, подачу и оформление заказа).

На стадии анализа заказов отдел снабжения следит за выполнением ожидаемого заказа, корректируя при необходимости количество и сроки поставок в рамках условий договора и в соответствии с изменениями графика производства. Инициатором изменения или уточнения параметров поставки может выступать как заказчик, так и поставщик. А согласовываются такого рода вопросы посредством использования внутренних и внешних открытых каналов коммуникации предприятий, что, кстати, является серьезным источником дополнительной информации о партнере. В ходе переговоров можно оценить обязательность поставщика, его заинтересованность в данном рынке сбыта, гибкость принятия решений, организационную культуру и т. д. То есть мониторинг служит не только инструментом контроля исполнения заказа, но и играет важную роль в процессе развития взаимоотношений с потенциальными партнерами. Для этого в том или ином случае рекомендуется наладить контакты:

· при анализе и выборе поставщика - с поставщиками на уровне менеджеров по закупкам;

· при принятии решений о размещении заказов - с лицами, представляющими организации или конкурсные комиссии;

· при мониторинге выполнения заказа - с младшими специалистами в партнерской компании.

Реализация указанных принципов предполагает проработку процедур взаимодействия с поставщиками и определение границ обмена информацией на каждом иерархическом уровне.

Признаком выполнения заказа является поставка материалов на склад предприятия товара определенного качества, количества и ассортимента. Факт получения оформляется соответствующими документами (счета-фактуры, приходные накладные, акты приемки ТМЦ по количеству и качеству), на основании которых производится окончательная оплата заказа. Контроль выполнения поставки функционально относится к циклу закупки, но фактически реализуется на складе, а значит, уместно говорить об интеграции областей снабжения и складской деятельности. Следовательно, и обязанности, и ответственность, и полномочия, и даже уровень информационного взаимодействия сотрудников обеих сфер должны быть строго регламентированы. Так, например, целесообразно поручить менеджерам по закупкам определять порядок и структуру контроля качества товара и оговаривать их в условиях контракта, а работникам склада - своевременно и объективно информировать как о результатах выполнения поставки (количество и качество), так и о дополнительных аспектах (отклонение от срока поставки, соответствие ассортименту, качество сопроводительной документации, поведение представителей поставщика при оформлении коммерческих актов). На основе накопленной информации проводится анализ качества поставки, эффективности процесса снабжения и взаимодействия с поставщиками. Своевременный анализ информации по результатам поставки позволяет также выявить на ранней стадии потенциальные неликвиды.

Итак, при организации логистического управления снабжением важную роль играют координация действий, а также внутренняя и внешняя интеграция компаний. Добиться внешней интеграции, то есть тесного взаимодействия с другими компаниями можно посредством развития долгосрочных партнерских отношений, выработки общих стандартов, передачи поставщику требований потребителя к качеству, срокам выполнения заказа, а также уровню сервиса. Внешняя интеграция происходит также при вовлечении поставщика в процессы проектирования новых изделий и разработки совместных рыночных стратегий. Характерными особенностями такой интеграции являются:

· проведение мониторинга с последующим интенсивным обменом информацией;

· введение единой системы скидок, надбавок и тарифов;

· разработка универсальных схем оценки расходов и результатов;

· постоянная координация, преследующая цель повышения качества.

При внутренней интеграции в компании на плечи отдела снабжения ложатся дополнительные обязанности, например: контроль и анализ количества и качества заказываемых товаров для удовлетворения потребностей предприятия, участие в проектировании новых изделий и т. д. [6]

Комплексное выполнение всех этих действий позволяет значительно усовершенствовать работу отдела снабжения, выявить или предотвратить непроизводительные затраты и существенно повысить, таким образом, прибыльность предприятия.

2. РАСЧЕТНАЯ ЧАСТЬ

2.1 Моделирование работы системы управления запасами

Исходные данные:

По данным учёта запасов предприятия известно, что:

- годовая потребность в материалах 2000 шт.,

- число рабочих дней в году 225,

- стоимость подачи одного заказа составляет 180 рублей,

- цена единицы комплектующего изделия 510 рублей,

- стоимость содержания комплектующего изделия на

складе 20% его цены,

- время поставки 3 дня,

- возможная задержка поставки 1 день.

Определить:

· оптимальный размер заказа на комплектующее изделие,

· рассчитать параметры трех систем,

· провести графическое моделирование работы систем при условии:

1. без задержки в поставках,

2. с однократной задержкой в поставке,

3. при увеличении потребления в два раза.

Провести анализ работы систем при различных условиях и дать рекомендации применения систем.

2.2 Моделирование работы систем управления запасами с фиксированным размером заказа

Таблица 1. Расчёт параметров системы управления запасами с фиксированным размером заказа.

Оптимальный размер заказа по критерию минимизации совокупных затрат на хранение запаса и повторного заказа рассчитывается по формуле Уилсона:

, где

A - издержки выполнения заказа;

S - количество товаров реализованных за период;

i - издержки хранения.

шт.

На начальный момент времени на складе максимально возможный уровень запаса 89 штук. На 6 день уровень запаса на складе достигает порогового уровня в 36 штук и подается заказ на возобновление запаса на 80 штук. Заказ выполняется 3 дня. На 9 день на складе запас равен гарантийному, и в это время приходит еще один заказ, что позволяет увеличить величину запаса на складе до максимально желательного уровня в 89 штук.

На 15 день запас достиг порогового уровня, и предприятие делает еще один заказ, который приходит без задержки на 18 день, и запас на складе достигает максимально желательного уровня.

На 24 день запас снова достиг порогового уровня, и предприятие направило еже один заказ. Но на 27 день заказ не пришел, то есть поставщик задерживает поставку на 1 день в соответствии с договором, предприятию приходится использовать с 27 по 28 день гарантийный запас.

На 28 день приходит новый запас, в это время запас на складе равен 0. заказ пришел в оптимальном размере 80 штук. Пополнив гарантийный запас 9 штук, на складе остается запас 79 штук. При постоянной потребности в 9 штук в день после 28 дня пороговый уровень наступит на 1 день раньше, т.е. на 33 день необходимо направить новый заказ.

На 36 день запас на складе равен гарантийному при выполнении условий договора следующая поставка приходит во время и система приходит в равновесие.

Так же следует рассмотреть реакцию данной системы управления запасами в случае увеличения потребления в 2 раза (2*9=18 шт\день). Пусть потребление возрастет после первой поставки, т.е. с 9 дня. Таким образом, пороговый уровень будет достигнут на 12 день, а не на 15, то есть на 3 дня раньше, Таким образом, на 14 день запас на складе равен нулю, возник дефицит на 4 дня в размере 72 штук. Система управления запасами с фиксированным уровнем запаса не предусматривает возможность подать дополнительный заказ. Данная система не рассматривает как возмущающее воздействие увеличение спроса и используется в случаях, когда спрос стабилен. Если у предприятия есть прогноз на сохранение увеличения спроса то можно сказать что система вышла из равновесия и требуется заключать новый контракт с поставщиком, а также рассчитать новые параметры системы с учетом увеличенной потребности.

Если же предприятие предполагает, что данное увеличение потребления разовое и спрос останется на прежнем уровне в последующих периодах, тогда возникший дефицит может быть покрыт различными методами. Во-первых, можно найти недостающий ресурс у другого поставщика даже по большей стоимости. Или же имея хорошие взаимоотношения с руководством предприятий района, занимающимися аналогичными видами деятельности и имеющими данный ресурс в наличии, можно попросить их оказать технологическую помощь.

Во-вторых, можно изменить календарно-плановые нормативы, если это возможно. Запустить в производство другие изделия, а после поставки материала произвести данные изделия. Предварительно нужно договориться с заказчиком о задержки поставки, предложив ему скидки и дополнительные услуги и гарантии.

2.3 Моделирование работы систем управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами