Адаптация персонала на российских предприятиях

РЕФЕРАТ

по дисциплине "Менеджмент"

Адаптация персонала на российских предприятиях

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Теоретические аспекты адаптации работника в организации

2. Анализ процесса адаптации в строительной организации ООО "Компания дельфин"

3. Анализ процесса адаптации в ресторане ООО "РОСТОВ-АРТ"

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Подбор и прием на работу представляют собой довольно длительные и дорогостоящие процессы -- к первому дню работы нового сотрудника организация уже затрачивает на него определенные средства, которые будут возрастать по мере того как он начнет проходить профессиональное обучение, получать заработную плату и т.д. Поэтому организация заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода -- несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организационную среду. Предотвратить увольнения по первой причине должна хорошо подготовленная разъяснительная работа в период подбора новых сотрудников, а также испытательный срок. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию -- важнейшая задача его руководителя и специалистов по управлению персоналом.

1. Теоретические аспекты адаптации работника в организации

После зачисления на должность происходит задействование сотрудника., т.е. направление его на вакантное место в соответствии с потребностями организации и интересами его самого и последующая адаптация.

Задействование начинается с общей ориентации, проводимой представителями кадровой службы.

В ее рамках новички получают сведения об организации, ее экономическом положении, перспективах развития, условиях труда и быта, решении социальных и кадровых вопросов, порядках, правилах поведения и проч.

На рабочем месте непосредственный руководитель осуществляет введение в должность, которое представляет собой совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы, помочь установить контакты с окружающими.

Поступившего сотрудника поздравляют с началом работы, знакомят с подразделением и обстановкой в нем, сообщают требования, рассказывают о трудностях, которые могут встретиться, наиболее распространенных ошибках, информируют о людях, с которыми придется работать, особо выделяя как тех, у кого трудный характер, так и тех, на которых всегда можно положиться, у кого можно попросить совета.

Это дает человеку ощущение того, что его ждали, к его приходу готовились, позволяет избежать на первых порах многих ошибок, а тем самым облегчает адаптацию, т. е. приспособление к новым условиям работы.

Адаптация работника в организации представляет собой многосторонний процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде, совершенствования деловых и личных качеств работника. Это процесс, который требует как от работника, так и от коллектива взаимной активности и заинтересованности друг в друге.

Интеграция начинается с процесса ориентации, т.е. с получения сотрудником информации об организации, в которой он начинает работать. Ориентация должна содержать в себе два компонента -- информацию об организации в целом и информацию о подразделении и рабочем месте нового сотрудника.

Общая ориентация знакомит сотрудника с историей организации, ее сегодняшним состоянием, выпускаемой продукцией и оказываемыми услугами, структурой управления, включая имена ключевых руководителей, расположение филиалов и т.д., правилами внутреннего распорядка, основными процедурами компании, льготами для сотрудников, возможностями для повышения квалификации профессионального роста. Проведение этой части ориентации является, как правило, функцией службы управления персоналом. Современные компании используют многообразные методы коммуникации для ознакомления сотрудников с компанией: видеофильмы, специально подготовленные для этой цели брошюры, видеозаписи выступлений руководителей компании и т.д. Необходимым условием успешной интеграции является наличие обратной связи -- предоставление новому сотруднику возможности задать возникшие у него вопросы и получить на них ответы.

Следующий этап интеграции происходит непосредственно на рабочем месте, и основная ответственность за его успех лежит на руководителе подразделения, в которое приходит новый сотрудник. Руководитель должен представить его коллегам, познакомить с производственными функциями, объяснить распорядок работы, особенности подразделения. Этот элемент ориентации является ключевым, поскольку от того, как новый сотрудник будет принят на рабочем месте, во многом зависит успех его интеграции в компанию. Сегодня многие компании специально обучают руководителей тому, как интегрировать новых работников в свое подразделение, а служба управления персоналом осуществляет контроль за интеграцией каждого принятого на работу сотрудника.

Формирование адаптационных связей и отношений охватывает все стороны деятельности индивида: профессиональные, организационные, материальные, бытовые, социальные, социально-психологические. Налаживание этих связей определяет статус работника в коллективе. Он должен овладеть профессией, быть организованным и дисциплинированным, стать хорошим товарищем, усвоить традиции коллектива и т.д., иными словами, в полной мере реализовать свой трудовой потенциал.

Включаясь в трудовую деятельность, работник определяет свое отношение к выбранному месту работы и профессии. Процесс адаптации к конкретной трудовой ситуации представляет собой освоение условий, во-первых, производственной деятельности, во-вторых, поведения в данном трудовом коллективе.

Однако в понятие "адаптация" нередко вкладывается только пассивное принятие работником условий производственной среды организации и зачастую игнорируется необходимый для эффективного адаптирования момент активности и творчества в освоении профессиональных и социальных функций в коллективе.

Выделяют следующие виды адаптации:

1) Профессиональная:

основные профессии;

переквалификация;

профмобильность;

2) Психофизиологическая:

санитарно-гигиенические условия;

режим работы;

комфорт, удобство рабочего места;

содержание и характер труда (индивидуальный -- коллективный, ручной -- автоматизированный);

3) Социально-психологическая:

вхождение в класс, социальную группу, слой, поселенческую структуру и т.д.

Все эти виды адаптации выступают как неразрывные стороны единого процесса, причем определяющей, ведущей является профессиональная адаптация. Ее особенность состоит в том, что адаптационные связи направлены в основном от производства к работнику, который вынужден приспосабливаться к требованиям производства.

Социальная адаптация личности в коллективе -- это процесс такого взаимодействия и взаимоприспособления личности и коллектива, который осуществляется на основе согласования их интересов и обеспечивает нормальное функционирование и развитие системы "коллектив--личность", а также достижение коллективных и индивидуальных целей.

Из приведенного определения следует, что в ходе такого взаимодействия осуществляется не только приспособление личности к коллективу (социальной среде), но и приспособление коллектива к потребностям, интересам, целям личности. Это процесс, при котором личность и коллектив одновременно выступают в роли субъекта и объекта адаптации.

Социальная адаптация на всех уровнях и во всех системах, в том числе и в системе "коллектив--личность", представляет в отличие от биологической адаптации единство приспособительной и преобразовательной деятельности, причем решающее значение в процессе социальной адаптации имеет последняя. Однако, будучи определяемым, приспособление также выступает необходимой стороной адаптационного процесса, и здесь, как и во всех социальных явлениях, следует учитывать принцип преемственности. Чтобы совершенствовать условия производственной деятельности (технологию, организацию труда и др.), индивиду требуется освоить новую трудовую ситуацию. Чтобы стать субъектом нормотворчества, необходимо усвоить существующие коллективные нормы, правила, обычаи, требования. Иными словами, чтобы совершенствовать и преобразовывать условия и механизмы адаптации в коллективе, личность должна освоить основные объекты -- факторы адаптации. Но, с другой стороны, чтобы эффективно воздействовать наличность, "преобразовывать" ее, формировать и развивать, коллектив в известной степени должен приспособиться к ней: изучить ее потребности, интересы, цели, мотивы деятельности, способности, индивидуально-психологические особенности и создать условия как для реализации имеющихся потребностей и целей, так и для формирования новых потребностей и мотивов деятельности личности. Таким образом, приспособление коллектива к личности означает создание таких условий для труда, быта, досуга работников, при которых они имели бы возможность полнее удовлетворять свои потребности, гармоничнее развивать свою индивидуальность, активно участвовать в выработке экономической и социальной политики.

Если попытаться систематизировать функции социальной адаптации личности в коллективе, то их можно свести к следующим:

1. Адаптация личности в коллективе обусловливает его устойчивость и стабильность, повышает его сплоченность, что способствует улучшению морально-психологического климата, нормальному функционированию и развитию коллектива. Адаптированная личность приобретает новые черты: целеустремленность, осознание единства своих и коллективных интересов, активность в поддержании целей коллектива и как следствие, значительно большую продуктивность деятельности (благодаря ориентации продолжать работу именно в данном количестве).

2. Оптимально протекающий процесс адаптации есть вместе с тем процесс развития творческих возможностей, способностей и активности личности, ее самовыражения и самоопределения. Это связано прежде всего с тем, что более или менее длительное пребывание работника в составе одного коллектива и труд по избранной специальности являются непременными условиями достижения профессионального мастерства, социального продвижения.

3. Социальная адаптация -- один из важнейших аспектов социализации индивида, при этом индивид не только усваивает социальные нормы, обусловленные требованиями и содержанием деятельности коллектива, но также осваивает его социальный опыт и систему ценностей.

В отличие от профессиональной и психофизиологической адаптации, где человек сталкивается с системой объективно существующих отношений, к которым он в какой-то мере вынужден приспосабливаться и к чему он внутренне готов, в социальные отношения человек входит с собственным мировосприятием, сложившимся, как правило, характером, системой отношений к окружающей действительности и т.д. Приспособиться к другим -- значит переделать самого себя, что происходит обычно крайне медленно.

В механизме адаптации личности в коллективе необходимо выделение стадий адаптации, характеризующих разные степени согласования и реализации интересов личности и коллектива; измерение разных состояний процесса и его результатов; разработку системы понятий и эмпирических показателей. Последнее в свою очередь связано с классификацией видов адаптации.

Следует различать процесс адаптации -- развитие явления во времени, постепенное, последовательное количественное накопление его элементов -- результат адаптации, адаптированность -- определенный качественный этап в данном процессе, который характеризуется наличием наблюдаемых признаков.

В уровне адаптации проявляется глубина этого процесса или в конечном счете степень реализации взаимных ожиданий, потребностей, интересов как личностью, так и коллективом.

Темпы адаптации -- это скорость и интенсивность протекания процесса во времени. Они могут быть зафиксированы как определенные интервалы, требуемые для достижения результата адаптации. Продолжительность адаптационного периода находится в прямой зависимости от квалификации: от недели (у рабочих средней квалификации) до 1,5 - 3 лет (у управленческих работников, выпускников школ бизнеса и инженеров-исследователей).

Полная адаптация характеризуется сочетанием высокого уровня овладения специальностью, полного освоения порученной работы с устойчивым положительным отношением к специальности (прочным намерением продолжить работу по ней) и достаточно высокой степенью удовлетворенности взаимоотношениями в группе и своей позицией в коллективе. Полная адаптация нового работника в коллективе продолжается в среднем 2 года. После трех лет работы рабочие обычно склонны окончательно закрепиться на предприятии.

Устойчивость адаптации характеризует степень ее прочности и длительности поддержание ее на том или ином уровне, а также обогащение, углубление и развитие процесса адаптации.

Под факторами адаптации понимается совокупность условий и обстоятельств, которые определяют темпы, результат, уровень и устойчивость адаптации. Познание факторов адаптации служит непременным условием и предпосылкой управления этим процессом. Разные виды трудовых коллективов и их структуры, специфические особенности "среды адаптации" -- все это в значительной мере усложняет детерминацию адаптационного процесса и его результатов. Тем не менее можно выделить более или менее устойчивую структуру объективных и субъективных факторов адаптации.

Эта структура включает:

социально-демографические признаки и социальные свойства личности (пол, возраст, семейное положение, образование и степень его соответствия выполняемой работе, профессия, квалификация);

характер, содержание, условия и организацию труда;

условия профессионального обучения, повышения квалификации и продвижения по работе;

социально-бытовые условия, в том числе жилищные, а также заработную плату, обеспеченность детскими учреждениями, отдаленность места работы от жилья;

условия досуга; личностные факторы, из которых особенно значимы мотивы выбора профессии и места работы, ориентации и установки в труде;

уровень межличностных отношений в коллективе и морально-психологический климат и др.

В процессе адаптации работник проходит несколько стадий:

1. Стадия ознакомления (ознакомление с ситуацией).

2. Стадия приспособления (постепенное привыкание, усвоение стереотипов).

3. Стадия ассимиляции (полное приспособление к среде).

4. Стадия идентификации (отождествление личных целей с целями коллектива). По характеру идентификации различают три категории работников: безразличные; частично идентифицированные; полностью идентифицированные -- это ядро любого коллектива (кадровые, квалифицированные работники).

Выделяют два направления адаптации:

первичная, т.е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);

вторичная, т.е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной Деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например при переходе в ранг руководителя). В условиях функционирования рынка труда роль вторичной адаптации резко возрастает.

По сути, адаптация начинается еще в период оценки будущего работника, когда ему предоставляется информация о структуре, характере деятельности фирмы.

В любой организации, на любом предприятии есть свой корпоративный дух, своя культура -- определенные каноны поведения, которые помогают функционировать группе людей или хорошей команде. Можно не отдавать себе отчета в существовании этих канонов и норм, но стоит только их нарушить, как сразу станет ясно: они есть! Так, например, технический персонал может ходить на работу в джинсах и кроссовках, но если так же оденется секретарша, ей не избежать недоуменных взглядов. Везде есть своя иерархия. Так что, если работник хочет влиться в новую среду и преуспеть на новой работе, надо соблюдать негласный кодекс взаимоотношений, приспособиться к нему.

2. Анализ процесса адаптации в строительной организации ООО "Компания дельфин"

Строительная компания ООО "Компания Дельфин" создано 18 октября 2000 года. Учредителями общества являются Зюбанов А.В. и Берковский Г.В.

Местонахождение общества - 344044, РФ, г. Ростов - на - Дону, ул. Рахманинова, 15.

Общество самостоятельно и за свой счёт, по поручению и за счёт учредителей, согласно заключённым договорам осуществляет на территории РФ следующие виды деятельности:

осуществление строительства зданий и сооружений I, II уровней ответственности;

общестроительные и строительно-монтажные работы при возведении несущих ограждающих конструкций (зданий и сооружений высотой до 40 м.);

подготовительные работы;

каменные работы;

монтаж сборных железобетонных и бетонных конструкций;

монтаж легких ограждающих конструкций;

изоляционные работы;

кровельные работы;

отделочные работы;

устройство полов;

монтаж стальных конструкций;

работы по устройству внутренних инженерных систем и оборудования;

выполнение функций генерального подрядчика.

В ООО "Компания Дельфин" работают 15 человек - административно-управленческий аппарат.

Предприятие заинтересовано в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев, так это влечет за собой дополнительные затраты. Но половина принятых увольняются в первый год работы. Наибольший удельный вес увольняющихся составляют рабочие около 30 лет с небольшим стажем работы. Причиной является неудовлетворенность величиной зарплаты, содержанием, режимом и условиями труда, нерегулярностью выплаты зарплаты и общей нестабильностью предприятия, отсутствие социальных льгот.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление социальной и профессиональной адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Механизм управления процессом адаптации в ООО "Компания Дельфин" включает ряд организационных элементов:

1. Структурное закрепление функций управления адаптацией:

На данном предприятии вопросами адаптации занимаются отдельные работники из разных подразделений: инспектор отдела кадров, инженер по охране труда, линейные руководители или коллеги по работе. Процесс адаптации непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Затем непосредственный руководитель знакомит новичка с коллективом, коллегами по работе, с рабочим местом. Контроль за ходом процесса адаптации со стороны отдела кадров не проводится. На многих успешных предприятиях имеются положения о наставничестве, где указаны порядок оформления наставничества, изложены функции, определены доплаты за производственное и теоретическое обучение рабочих при их подготовке (переподготовке) и освоении смежных (вторых) профессий, повышении квалификации рабочих и специалистов. На данном предприятии не развит институт наставничества. Наставничество крайне эффективно: с одной стороны, оно облегчает для новых сотрудников процесс адаптации, а с другой - является фактором мотивации для самих наставников. В роли последних могут выступать как непосредственные руководители, так и опытные работники подразделения. На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной и организационной адаптации нового сотрудника: он не только помогает человеку "влиться" в коллектив, понять корпоративную культуру компании, но и лучше освоить свои профессиональные обязанности.

2. Технология процесса управления адаптацией.

Она включает в себя оценку уровня подготовленности новичка. Она необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. На некоторых предприятиях при найме работника проводят его психологическое тестирование, тестирование на профпригодность, анализируют физические данные, собирают "досье", на основе этих данных разрабатывается программа адаптации. На данном предприятии не составляется программа адаптации на основании оценки уровня подготовленности.

3. Информационное обеспечение процесса адаптации - сбор и оценка показателей уровня и длительности адаптации. Контроль процесса адаптации не осуществляется, данные не собираются и не анализируются. При определении сроков в качестве ее предела, или точки отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться определенные показатели (уровень и стабильность количественных показателей труда (на основании данных о выработке), уровень удовлетворенности профессией, условиями труда, коллективом (на основании анкетирования, собеседования). Проблемы текучести на предприятии ООО "Компания Дельфин" обсуждаются на производственных совещаниях.

3. Анализ процесса адаптации в ресторане ООО "РОСТОВ-АРТ"

В ресторанном бизнесе, в отличие от других видов бизнеса, есть принципиальные отличия - высокий процент текучести кадров, необходимость постоянной работы по поиску новых специалистов. Это связано со многими причинами - частые стрессы, необходимость постоянного самоконтроля, тяжелые условия труда в производственных подразделениях кухни, сменный график, работа в ночное время. Все эти факторы и порождают высокий уровень напряженности, текучесть кадров, постоянный поиск лучшего, спокойного места и как следствие - постоянную необходимость привлечения дополнительных кадровых ресурсов.

В большинстве случаев новые работники обладают более высокой квалификацией, и если администрация ставит одной из задач в кадровой политике привлечение новых идей и быстрое повышение качества работ, продвижение своих работников вряд ли сможет помочь в решении этой задачи.

Поиск новых работников должен иметь характер тщательно разработанной кампании, целью которой является проведение конкурса среди максимально возможного числа квалифицированных и заинтересованных претендентов.

Для подбора кандидатур в ООО "РОСТОВ-АРТ" на различные уровни управленческой структуры используются различные методы. Для найма младшего обслуживающего персонала используется такой традиционный метод, как объявление. Приносит пользу помощь общественных агентств по трудоустройству и содействие профессионально-технических школ и колледжей.

На должности поваров, кондитеров, барменов и других работнике::, относящихся к категории старшего обслуживающего персонала, рабе/пики приходят по окончании специальных учебных программ в высших школах, техникумах и колледжах. Но и в этом случае публикации объявлений и участие общественных советов по трудовому найму могут быть весьма полезными. Для найма на должности руководителей помощь бюро по трудоустройству вряд ли принесет пользу, т.к. речь может идти о специалистах, которые не нуждаются в различных бюро. Личное знакомство либо целенаправленные беседы с уже известными кандидатами -- вот те способы, к которым чаще всего прибегает администрация в привлечении на предприятие необходимого специалиста. В случае, когда претендентов много, требуется определенное время для того, чтобы, сокращая постепенно список кандидатов, остановиться на тех, чей уровень подготовки соответствует требуемому. При этом, точное описание квалификационных характеристик является необходимым условием отбора, в противном случае администрация может столкнуться с обвинениями в протекционизме при подборе руководителей.

К сожалению, в ООО "РОСТОВ-АРТ" бывают случаи, когда срочно нужен работник и нет времени для проведения сложного и длительного отбора. Однако срочность проведения такой работы не должна устранять всех этапов отбора, а лишь ускорять их проведение. В тех случаях, когда возникает подобная ситуация, у руководителя в запасе есть замечательная возможность пригласить на замещение вакантной должности своего работника с неполным рабочим днем. Такое дополнительно оплачиваемое выполнение срочных обязанностей может быть осуществлено без задержек. Это позволяет сгладить остроту ситуации и дает возможность провести процесс подбора кадров в его логической последовательности, т.к. поспешное назначение на освобождающуюся должность без необходимого подбора может привести к серьезным негативным последствиям в будущем.

Когда решение о назначении работника на должность принято, следующим этапом кадровой политики становится производственная ориентация и адаптация нового работника.

В программе производственной ориентации работника должны учитываться все аспекты его работы на предприятии. Трудно себе представить, чтобы в той нервозной обстановке, которая неизменно сопутствует проведению бесед с претендентом, он мог запомнить специфические для каждой организации сведения, как, например, место и время работы, функциональные обязанности, фамилии и имена сослуживцев и т.п. Все эти важные с первого же. дня работы вопросы не должны вызывать у работника проблем. Правила, нормы, льготы и другие важные для поступающего на работу в организацию условия полезно иметь в напечатанном виде в форме буклета или брошюры. Такой материал можно использовать в дополнение к проводимым беседам. И, наконец, программа ориентации включает ознакомление с помещениями и организацией предприятия в целом. Элементом такого ознакомления должно быть представление нового работника всем членам его будущего коллектива.

Исследования психологов показывают, что работники, пришедшие на предприятие или организацию со стороны, в течение шести месяцев могут испытывать состояние стресса, вызванного неясностью для них социально-психологического климата в коллективе. Наиболее трудными считаются первые недели. И действительно, как показывает практика, в течение первых нескольких недель работы в ООО "РОСТОВ-АРТ" происходит значительное в процентном отношении число увольнений новых сотрудников. Очень часто это бывает связано с отсутствием программ ориентации в раннем периоде адаптации работника на его новом рабочем месте.

Процесс ориентации естественным образом переходит в следующую стадию собственно производственной адаптации. Все вновь приходящие нуждаются в определенной адаптации.

Занятия по производственной адаптации должны учитывать потребность новых работников в тех знаниях, которые необходимы работнику на его рабочем месте. Несколько больший объем знаний не повредит, т.к. следует иметь в виду возможную перспективу дальнейшего продвижения нового работника по служебной лестнице. Программа должна быть приближена к функциональным обязанностям работника, которые вытекают из характеристики выполняемых им работ.

Последующие тренировочные программы, проводимые с целью обучения техническим и поведенческим аспектам выполняемой работы, должны проводиться на рабочем месте. План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также "хедхантез", или консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

Заключение

Таким образом, под адаптацией персонала понимается процесс знакомства сотрудника с деятельностью организации и самой организацией, а также изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды. Практически все крупные фирмы уделяют пристальное внимание этому важному процессу, так как от этого в большой степени зависит будущее компании.

Процедуры адаптации персонала имеют целью облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Исследования показывают, что около 90% служащих, добровольно уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Обычна ситуация, когда новичок сталкивается с большим количеством трудностей, причем основная их масса порождается отсутствием информации о порядке работы и месте расположения отдельных подразделений организации. Высока роль и человеческого фактора. Поэтому специальная процедура по введению нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы. Более того, практика показывает, что способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать и творческий потенциал уже работающих сотрудников, а также поддержать корпоративную культуру организации. Полезной оказывается эта процедура и для нового менеджера, так как он получает много полезной информации о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, какова степень развития коллектива, каков уровень его сплоченности и внутренней интеграции. Достаточно условно процесс адаптации может быть разделен на четыре этапа:

Оценка уровня подготовленности новичка (позволяет разработать наиболее эффективную программу адаптации);

Ориентация (практическое знакомство нового работника с обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации);

Действенная адаптация (состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обусловливается его отношениями с коллегами);

Функционирование (завершающий этап процесса адаптации, характеризующийся постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе).

Путем регулирования процесса адаптации этап эффективного функционирования нового работника может наступить уже через несколько месяцев, а при спонтанном его развитии только после 1 - 1,5 лет работы.

Список использованной литературы

Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002.

Варламов В. А. Привлечение и адаптация рабочих кадров В. А. Варламов // Справочник кадровика.-2003.-N 10. - С. 96-98.

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: "Юристъ", 2003.

Волкова Н. В. Адаптация молодых специалистов г. Бийска Н. В. Волкова // ЭКО. Экономика и организация промышленного производства.-2005.-N 5. - С. 151-161.

Галкина Н. В. Понятие "адаптация" применительно к горнодобывающему предприятию как социально-экономической системе Н. В. Галкина // Вестник Челябинского университета. Сер. 7, Государственное и муниципальное управление.-2004.-N 1. - С. 93-94.

Емекеев А. А. Адаптация молодого специалиста на предприятии: проблема и решения А. А. Емекеев // Регионология.-2004.-N 4. - С. 171-180.

Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - М.: Инфра-М, 2003.

Кудашев А. Эволюционно-проблемная модель управленческой адаптации А. Кудашев // Экономика и управление.-2003.-N 2. - С. 85-89.

Майорова Е. Адаптация персонала. Тренинг "на выживание" Е. Майорова // Секретарское дело.-2005.-N 10. - С. 86-90.

Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М. ИНФРА - М, Новосибирск: НГАЭ и У, 2000.

Шабанов Ю. Адаптация персонала Ю. Шабанова // Управление компанией.-2003.-N 10. - С. 60-62.

Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом. - Спб.: Питер, 2003.