7 Чи проведені сертифікація й атестація відповідно до пропонованих вимог і чи були виявлені всі істотні проблеми?

8 Чи ефективно функціонує система вимірів і зворотного зв'язку?

9 Чи відповідає кінцевий виріб вимогам споживачів?

Після проведення оцінки члени групи перевірки організовують спільне засідання із групою із удосконалення процесу, на якому вони доповідають про отримані результати.

Ці результати документально оформляються у звіті, що готує група перевірки. Після цього група з удосконалення процесу визначає коригувальні заходи, що забезпечують вирішення проблеми, викладені у звіті.

Відповідальність за проведення атестації процесу, як правило, покладається на службу забезпечення якості.

Відповідальність же за атестацію процесу покладається на групу з вдосконалення процесів. Перевірка, проведена цією групою, може містити чотири окремих етапи:

1 Оцінюється процес на стадії розроблення. На цьому етапі важливо встановити основні пункти контролю, організувати збір відповідної інформації й вивчити можливості виробництва.

2 Аналіз експериментального процесу, розрахованого на дослідне виробництво виробу й розроблення технічної документації. Основними цілями етапу є: а) характеристика устаткування й процесів, використовуваних для виробництва продукції, що підлягає оцінці; б) забезпечення умов для оцінки процесу й технічних параметрів продукції; в) створення бази даних для виробничого процесу; г) забезпечення готовності процесу до переходу від дослідно-конструкторських робіт до регулярного виробництва; д) забезпечення методів оцінки технологічних можливостей і дотримання графіка виробництва.

3 Проведення оцінки нового процесу на предмет його відповідності вимогам споживача й фірми. У більшості випадків на цьому етапі перевіряється виробнича лінія, що має обмежені можливості з виробництва продукції, що відвантажується споживачеві. Після створення цієї лінії відбувається розширення процесу, у результаті чого виробництво одержує додаткове устаткування й автоматизується. На цьому етапі розвитку випускається достатня кількість продукції, що дозволяє оцінити в результаті перевірки можливостей процесу межі встановлених вимог до устаткування й зміни в характеристиках сировини й вихідних матеріалів.

4 Контроль процесу й можливості серійного виробництва продукції, що відповідає вимогам споживачів.

Вигоди й переваги груп із вдосконалення процесу такі:1)забезпечується проведення комплексного причинно-наслідкового аналізу; 2) будучи фахівцями високої кваліфікації, члени групи не вимагають додаткової підготовки; 3) оскільки група розуміє всі характеристики й взаємозв'язки процесу, рішення, прийняті групою, можуть привести до значного підвищення загальної економічної ефективності; 4)створюються зв'язки між функціональними підрозділами, об'єднаними загальними цілями; 5) забезпечується ефективне скорочення відходів виробництва й витрат; 6) беручи участь у розроблення процесу, група має можливість запобігати виникненню проблем; 7) члени групи ознайомлюються із загальними принципами економічної діяльності організації.

Недоліки: 1) робота в групі забирає значну частину часу досвідчених працівників, що часто позначається на виконанні інших; 2) не завжди ефективно використовується час працівників під час розгляду проблеми, що не вимагає участі всіх членів групи.

Цільова група формується керівництвом вищої ланки, коли виникає серйозна проблема, що вимагає негайного вирішення, оскільки вона може застопорити діяльність організації, або привести до зупинки підприємства. До групи входять висококваліфіковані фахівці, що відбираються для вивчення й вирішення конкретної проблеми. Як правило, їх тимчасово звільняють від основної роботи для виконання обов'язків членів цільової групи.

Цільова група відповідає за оперативну реалізацію рішення й розроблення плану остаточного вирішення проблеми. Як правило, керівництву вищої ланки представляються щоденні звіти про хід робіт, і можливі рішення відкрито обговорюються з керівництвом до їхньої остаточної оцінки.

Вигоди й переваги: 1) вивчення конкретної проблеми висококваліфікованими фахівцями; 2) звільнення членів цільової групи від інших обов'язків; 3) оперативне вирішення проблеми; 4) тісне співробітництво членів цільової групи із працівниками фірми.

Недоліки: 1) дуже напружений графік роботи; 2) як правило, остаточне рішення проводиться в життя не членами цільової групи.

Залучення постачальників до процесу підвищення якості виробництва

Конкуренція постачальників. Протягом довгого часу підприємства в розвинених країнах орієнтувалися у своїй діяльності на збільшення кількості постачальників. Переваги такого підходу ґрунтувалися на конкуренції постачальників, що забезпечує успіх на переговорах щодо визначення цін і умов поставки. Наявність великої кількості постачальників дає можливість вибору в тому разі, якщо один з них зазнає труднощів, пов'язаних з умовами поставки, якістю продукції. Крім того, це дозволяє вирішувати завдання збільшення обсягів виробництва, не передбачені поточним виробничим планом.

Але переваги великої кількості постачальників обходяться невиправдано дорого. Число співробітників, які займаються розміщенням і відстеженням замовлень, і число помилок, що допускаються, перебувають у прямій залежності від кількості постачальників.

Тому необхідність скорочення кількості постачальників обумовлена такою обставиною. Якщо підприємство орієнтується на виробництво продукції високої якості, воно ставить до постачальників настільки високі вимоги, що змушено обмежувати їхнє число через недостатню кількість фахівців у сфері якості, що займаються питаннями поставок. Це особливо характерно для виробництв із новітньою технологією, що виробляють складні комплектуючі вироби, а також сфери наукомістких послуг.

Крім того, постійне зростання вимог до якості орієнтує на необхідність безперервного керування процесами виробництва продукції постачальниками. Це визначає необхідність активних партнерських взаємин постачальників і споживачів на весь період співробітництва і скорочення їх кількості.

Довгострокові контракти. За необхідності виробництва продукції високої якості протягом тривалого періоду часу постачальник і споживач зацікавлені у встановленні довгострокових контрактів. Потреба постачальника у встановленні таких контрактів очевидна. Для забезпечення виробництва продукції високої якості постачальник повинен зробити досить значні капіталовкладення.

Постачальники не повинні економити кошти на створення сучасної системи керування якістю. Ціль довгострокових контрактів з постачальниками - створення наскрізного керованого процесу виробництва на вашому підприємстві й підприємстві, що поставляє вам матеріали й комплектуючі вироби.

Але іноді може здаватися, що укладення довгострокових контрактів обіцяє вигоду постачальникові і є стримуючим чинником для замовника. Не можна не погодитися, що довгострокові контракти виключають можливість проведення вільних постійних переговорів, однак при їх укладенні замовник також має певні переваги.

Довгострокові контракти дозволяють замовникові заощаджувати кошти на проведення повторних переговорів, переоснащення, перенавчання співробітників. Укладення таких контрактів також надає замовникові можливість брати участь у розроблення нового виробу на ранніх етапах його проектування. Це дозволяє замовникові ознайомитися з можливостями й досвідом постачальників і вчасно внести необхідні зміни в проект, а також дає можливість постачальникові вчасно довідатися про вимоги до кінцевого виробничого процесу і почати вчасно роботу над реалізацією замовлень, забезпечуючи таким чином скорочення строків виробництва нового виробу.

Семінари для постачальників. Проведення семінарів для постачальників дозволяє організовувати зустрічі представників замовника й постачальника на постійній основі. Доцільне і проведення семінарів за участі різних постачальників. Питання і проблеми, що виникають у різних постачальників і які обговорюються в ході відкритої дискусії, розглядаються більш ефективно за колективної участі.

Зміст семінарів повинен відображати всю важливу ділову і технічну інформацію, що недостатньо чітко відображена в контрактах та інженерних розрахунках. До порядку денного семінарів можуть бути вміщені питання, пов'язані зі зміною торговельних умов або виробничих планів, новими технічними умовами, досягненнями в методах виміру, зміною принципів контролю вхідного матеріалу або методів керування запасами, новими принципами контролю виробничого процесу і діяльності постачальників. Частота проведення семінарів залежить від складності й динаміки використовуваних технологій. Семінари не повинні проводитися в одному і тому самому місці. Запрошення постачальників на підприємство замовника дозволяє їм побачити виробничу лінію й ознайомитися з умовами, у яких експлуатуються виготовлені ними комплектуючі вироби. Це, як правило, сприяє кращому розумінню вимог замовника. Крім того, під час проведення семінарів на підприємстві замовника постачальникам надається можливість познайомитися ближче практично з усіма співробітниками замовника незалежно від займаних ними посад. Семінари рекомендується періодично проводити там, де зосереджено кілька підприємств потенційних постачальників. Візити на підприємства постачальників дозволять замовникові ознайомитися з їхніми умовами праці. Однак найбільш ефективним рішенням є поперемінне проведення семінарів на підприємствах замовника й постачальників.

Контроль постачальників з боку замовників. Будь-яке підприємство, що уклало договір на поставку продукції, знайоме з діяльністю контролерів постачальника, які, будучи представниками замовника, перевіряють якість виробів, що поставляються, і систему керування виробничим процесом на підприємстві постачальника.

Виявлення проблем безпосередньо на підприємстві постачальника попереджає поставку продукції незадовільної якості замовникові і дає постачальникові можливість завчасно прийняти необхідні коригувальні заходи.

Оптимальне навантаження контролерів замовника може обмежуватися контролем системи керування процесом і проведенням фактичного контролю в обсязі, що дозволяє переконатися в тому, що система керування процесом працює ефективно. Для цього постачальникові необхідно мати всю документацію й представити контролерові чіткий контрольний перелік, аналогічний за своєю об'єктивністю й інформативності планам приймального контролю.

У промислово розвинених країнах набули поширення численні фірми, що забезпечують проведення незалежного контролю. Послуги, надавані такими фірмами, є вигідними для замовника, особливо коли підприємства постачальника віддалені від підприємств замовника, або коли для перевірки підприємств постачальника не потрібно штатного контролера. Незалежний контролер постачальника здійснює неофіційну перевірку документації й процедур, відзначаючи при цьому наявність недостатньо чітких або неясних положень, які не відповідають вимогам, прийнятим у відповідних галузях.

Обстеження постачальника замовником являє собою систематичну перевірку підприємства постачальника і його технічних можливостей. Як правило, кожний представник групи перевірки має у своєму розпорядженні контрольний перелік, який дозволяє провадити оцінку кожної виробничої операції постачальника відповідно до встановлених показників.

Замовник зобов'язаний забезпечити постачальника інформацією про якість його роботи. Така інформація повинна бути своєчасною, чіткою, послідовною і направлятися зацікавленим у ній фахівцям постачальника. Своєчасність подання інформації залежить від ступеня її важливості. Повідомлення про виявлення дефектної продукції повинно направлятися негайно або принаймні через кілька годин після виявлення дефекту. Немає нічого поганого в завчасному попередженні постачальника про можливе виникнення проблеми, ступінь серйозності якої ще не встановлена замовником. Подібне попередження дозволить постачальникові завчасно перевірити процес і зупинити виробництво, якщо проблема дійсно має місце.

Не менш важливим є регулярне подання інформації про якість роботи постачальника і за відсутності проблем. Навіть ті постачальники, продукція яких відповідає пропонованим вимогам на 100%, повинні регулярно одержувати інформацію, що підтверджує задовільний рівень якості продукції, що випускається ними. Звіти, що містять таку інформацію, повинні оприлюднюватися принаймні щомісяця.

Звіти повинні містити чітку інформацію, особливо при виявленні дефектів. Така інформація, як номера поставок, точне зазначення обсягів поставок і характеристика дефектів, має винятково важливе значення для постачальника під час вживання необхідних заходів. Для замовника є важливою й інформація, що містить прізвище контролера, який виявив проблему, опис використовуваного устаткування, методів контролю і кінцевий розподіл виробів.

Кількісна оцінка діяльності постачальника. Якість поряд зі своєчасністю поставки й видатками є одним із трьох критеріїв оцінки діяльності постачальника. Всебічна система оцінки якості постачальника повинна поєднувати всі ці три критерії.

Існує багато методів оцінки діяльності постачальника. Кращим представляється застосування простого методу, що дозволяє зробити загальну оцінку окремих показників якості, своєчасності поставки й рівня видатків.

Кожний із цих показників може відрізняти властива йому складність. У минулому оцінки якості ґрунтувалися найчастіше на припустимих нормах браку в партії. Однак при орієнтації на нульову дефектність більш доцільними є припустимі норми браку з розрахунку декількох одиниць на мільйон. Але суцільний контроль продукції, необхідний для точного визначення норм браку з розрахунку декількох одиниць на мільйон, звичайно, не є економічним. Тому можна рекомендувати показник якості, заснований на результатах постійно проведених перевірок системи керування процесом виробництва постачальника. Показник якості постачальника повинен відображати будь-які проблеми, що виникли після приймання виробів як на виробничій лінії, так і в умовах експлуатації.

Найпростішим для розрахунку показником є показник якості поставки. Необхідно встановити конкретні припустимі межі, що обумовлюють своєчасну поставку. Найпростіша система передбачає розподіл поставок на своєчасні й несвоєчасні. Більш складна система передбачає накладення різних штрафів залежно від того, чи є поставка передчасною або запізнілою.

Передчасна поставка також підпадає під категорію несвоєчасних, оскільки вона означає надлишковий запас і труднощі, пов'язані з розміщенням поставленої продукції.

Форми і методи заохочення персоналу

Визнання заслуг і винагорода. Розрізняють такі п'ять основних форм визнання: 1) матеріальна компенсація; 2) грошові винагороди; 3) суспільне визнання окремої особистості; 4) суспільне визнання діяльності групи; 5) особисте визнання начальства.

Матеріальна компенсація. Дослідження показують, що: 1) у багатьох випадках співробітники не одержують винагород за більш старанну працю; 2) понад 65% співробітників хотіли б бачити більш чіткий взаємозв'язок якості роботи й оплати; 3) більше 70% співробітників вважають, що зниження ефективності праці викликане відсутністю взаємозв'язку якості роботи та її оплати. Заробітна плата має велике значення. Однак інші види матеріальної компенсації можуть ефективно стимулювати підвищення продуктивності праці та якості продукції. Можна виділити такі види матеріальної компенсації: 1) комісійні винагороди; 2) відрядна оплата праці;

3) купівля акцій працівниками та службовцями підприємства.

Комісійні винагороди необхідні не тільки як кошти стимулювання продавців і комерційних агентів; цей принцип стимулювання може бути застосований і для багатьох службовців. Наприклад, проектувальник може одержувати певну частку прибутку із проектованого ним виробу.

Відрядна оплата праці. Відрядна оплата здобула популярність у першій половині XX ст. як засіб підвищення продуктивності праці й сьогодні, як і раніше, широко практикується в країнах, що розвиваються. Фактично ця система дозволяє оплатити працівникові частину вартості, доданої до виробленого виробу, виходячи з витрачених зусиль і часу, а також майстерності, необхідної для виконання роботи.

Купівля акцій працівниками та службовцями стає все більш популярною, оскільки дозволяє сконцентрувати увагу співробітників на поліпшенні діяльності підприємства і брати участь у поділі прибутків. Така система винагороди формує участь у власності, запобігає антагонізму між власниками й найманими працівниками.

Грошові виплати. Дослідження показують, що такі виплати - дуже ефективний засіб поліпшення роботи. Коли підприємство діє успішно, додаткова виплата може досягати розміру заробітної плати за попередній календарний період. При незадовільних результатах співробітники не розраховують на додаткові виплати і не одержують їх.

На підприємствах, де діє система поділу прибутку, працівників відрізняє творчий підхід, вони починають оперувати такою термінологією, як «прибуток», «обсяг продажів», «конкурентоспроможність», «витрати виробництва», оскільки відкривають для себе прямий взаємозв'язок свого добробуту й добробуту підприємства.

Найбільш прості й відомі американські програми: програма Скенлона, програма Ракера, програма підвищення продуктивності праці шляхом поділу прибутку.

Програма Скенлона є системою фінансової винагороди, безпосередньо взаємозв'язаною з підвищенням продуктивності. Ця програма була розроблена Скенлоном для фірми, що перебувала на грані банкрутства. Програма Скенлона є стратегією підвищення продуктивності праці й охоплює три такі ключові елементи: 1) співробітництво й кооперацію між рядовими працівниками, керівництвом і профспілками; 2) залучення співробітників у раціоналізаторський рух; 3) поділ прибутку в результаті підвищення продуктивності безпосередньо між співробітниками фірми.

Відповідно до програми Скенлона щомісячна додаткова виплата грошима ґрунтується на підвищенні продуктивності праці.

Звичайна зміна продуктивності праці протягом наступних 12 місяців визначається на основі даних за минулі роки й планованого прогресу.

Найбільш типовою формулою є така:

Витрати на оплату праці

Базовий показник = ^{________________________________________________}

Обсяг реалізованої продукції

і зроблених послуг

Фактична позитивна або негативна зміна основного співвідношення потім розподіляється між фірмою й співробітниками. У більшості випадків частка співробітників становить 50-75%, а частка фірми - 25-50%.

Програма Ракера і підвищення продуктивності шляхом поділу прибутку також передбачають використання формул для поділу прибутку через скорочення витрат виробництва, підвищення якості продукції й продуктивності праці. Ця програма передбачає процентний поділ прибутку між всіма працівниками, за винятком вищого керівництва, і не передбачає спеціальної системи раціоналізації.

Програма підвищення продуктивності шляхом поділу прибутку передбачає збільшення виробництва готової продукції при скороченні трудовитрат. Відповідно до цієї програми для розрахунку виплат співробітникам використовується сума відпрацьованого часу. Програма розрахована як на безпосередньо, так і на побічно зайнятих у виробництві. Як правило, така програма не розрахована на адміністративний персонал і керівництво.

Найбільш ефективною формулою для визначення розмірів виплат є комбінація співвідношень, що містять продуктивність і брак.

Такий підхід забезпечує необхідну збалансованість між продуктивністю і якістю. За низької якості, навіть при високій продуктивності праці, розрахункові виплати будуть низькими або навіть негативними.

Індивідуальні грошові винагороди також є формою визнання. Під винагородою мається на увазі особливе визнання досягнень окремої особистості або невеликої групи співробітників, що сприяють виконанню поставлених перед фірмою завдань. Грошові винагороди є одноразовими преміями, виплачуваними одразу за незвичайні й унікальні результати діяльності. Грошові винагороди можуть також виплачуватися окремим особам за довгострокову, безперервну й дуже результативну діяльність або за виняткові заслуги на керівній посаді. Сума грошових винагород залежить від фактичної значусті внеску.

До виняткових результатів діяльності можна віднести:

1 Великий економічний ефект, якщо він є результатом ефективної роботи або досягнутий у сфері, що виходить за рамки прямих обов'язків співробітника. У цьому разі може виплачуватися грошова винагорода.

2 Ефективне керівництво. Грошова винагорода за ефективне керівництво є формою визнання особливих заслуг, у результаті яких керівникові вдалося підвищити творчі можливості співробітників і таким чином сприяти серйозному успіху підприємства.

3 Інженерні або наукові досягнення. Співробітники повинні одержувати грошові винагороди за наукову або іншу діяльність, результатом якої виявилося значне поліпшення характеристик виробу або процесу, за які вони несуть відповідальність.

4 Розроблення нових концепцій. Грошова винагорода за розробку нових концепцій є формою визнання діяльності окремої особи або групи співробітників з вироблення нових концепцій, що приводять до серйозного успіху, розроблення методів їх впровадження.

5 Досягнення, що мають комерційне значення. Грошові винагороди є формою визнання діяльності співробітників зі збільшення обсягів реалізованої продукції, рівня надаваних послуг, престижу підприємства в очах громадськості, збільшення числа ринків збуту або розроблення нових продуктів.

6 Виявлена ініціатива, винахідливість. Грошова винагорода за ініціативу є формою визнання результатів роботи співробітника, досягнутих самостійно.

7 Виняткові заслуги. Грошові винагороди за виняткові заслуги є визнанням виняткових зусиль співробітників і керівників, завдяки яким вдається успішно вирішити виниклі проблеми підприємства в періоди кризових ситуацій.

8 Патенти або відкриття. Співробітники, які є авторами відкриттів, що є джерелом життєздатності фірми. Їхні відкриття найчастіше оформляються у вигляді патентів, які потім реалізуються. Тому доцільна підготовка відповідної програми грошових винагород, що є вираженням вдячності й стимулювання їхньої діяльності.

9 Досягнення у сфері поліпшення результатів праці. Грошові винагороди за досягнення в цій сфері є формою визнання діяльності окремої особи або групи співробітників з підвищенню якості продукції, що випускається, і продуктивності праці.

10 Винагороди за проведення заходів щодо запобігання проблемам. Найкращими засобами проти виникнення проблем є відвернення , на що йде менше коштів, ніж на вирішення вже виниклих проблем. Винагороди за проведення заходів щодо відвернення проблем є формою визнання діяльності окремих співробітників, які займаються прогнозуванням проблем і вживають необхідних запобіжних заходів.

Суспільне визнання окремої особистості. Найпоширеними є такі форми суспільного визнання: 1) просування по службі;2)розміщення, розміри й внутрішнє планування кабінету; 3) поїздки на підприємства замовника; 4) засідання, на яких відзначається діяльність; 5) коштовні подарунки; 6) спеціально відведені місця для стоянки машин; 7) щорічні конференції, на яких відзначаються заслуги співробітника; 8) спеціальні статті, що поміщаються в пресі; 9) замітки на дошці оголошень; 10) фотографії співробітника на плакаті; 11) спеціальні завдання; 12) почесні значки, що вручаються в присутності колег співробітника.

Суспільне визнання діяльності групи. Визнання дає групі співробітників можливість відчути свою особливу причетність до успішної діяльності організації й перейнятися значущістю свого внеску в спільну справу. Нижче наводяться прийняті в усьому світі форми визнання:

1 Статті про досягнення групи співробітників у пресі з фотографією всіх членів групи.

2 Організація обідів у рамках підрозділу на честь співробітників, які зробили певний внесок в успішну діяльність організації.

3 Організація сімейних поїздок за місто.

4 Надання інформації про досягнуті результати на розгляд вищого керівництва.

5 Організація обідів з керівництвом вищої ланки.

6 Участь усієї групи співробітників у технічних конференціях.

7 Пластинки на дверях відділу із прізвищами співробітників.

8 Присутність на засіданнях групи керівників вищої ланки, під час яких вони висловлюють вдячність за добре виконану роботу.

9 Вручення сувенірів усім членам групи.

Особисте визнання з боку начальства. Із усіх форм визнання ця найбільш важлива, оскільки є відображенням взаємин керівництва й впливають на його моральний стан.