Управление персоналом организации

В 2001 г. отделом кадров проводилась аттестация бухгалтерской службы предприятия.

Алгоритм оценки.

Целью аттестации являлось определение качественных характеристик персонала, ресурсов повышения эффективности деятельности, перспективы использования работников, определения направлений повышения квалификации, профессиональной подготовки сотрудников бухгалтерской службы.

В ходе аттестации определялись:

- результаты производственной деятельности работников (на основании оценок руководителя);

- уровень теоретических знаний;

- личностные качества работников;

- мотивационные приоритеты работников в производственной деятельности;

- социально - психологический климат в коллективе;

неформальная структура коллектива.

Это позволило решить следующие задачи:

* выявить наиболее перспективных работников;

* получить информацию для формирования групп обучения;

* получить первоначальную информацию для формирования резерва;

* выявить сотрудников, целесообразность использования которых в занимаемой должности требует рассмотрения;

* получить информацию для выработки необходимых предложений по улучшению работы каждого аттестуемого и в целом бухгалтерской службы.

Разработанная методика предусматривала целую систему оценок. Оценочный лист разрабатывался с учетом мнения экспертов - руководителей кадровой службы и бухгалтерской службы и был направлен на оценку знаний и умений, необходимых аттестуемым. Было разработано 3 варианта оценочного листа:

1. для оценки специалистов бухгалтерской службы,

2. для оценки специалистов, непосредственно взаимодействующих с клиентами,

3. для руководителя бухгалтерской службы.

Теоретические тесты разрабатывались в отделе кадров на основе создаваемой профессионально - квалификационной модели (в части необходимых знаний).

Личностные качества определялись психологическими тестом, разработанным отделом кадров также в рамках мероприятий по созданию и совершенствованию профессионально-квалификационной модели, профессионально - важные качества для работников аттестуемой службы определялись путем экспертного опроса руководителя бухгалтерии.

С руководителем службы проводились собеседования с целью определения критериев результативности профессиональной деятельности и функционального распределения задач и обязанностей.

Выявление наиболее перспективных работников осуществлялся на основе:

* анализа возрастной, образовательной структуры подразделения;

* результатов экспертной оценки;

* психологических исследований;

* социометрии;

* результатов теоретического тестирования.

Формирование групп обучения осуществлялось на основе:

* результатов экспертной оценки;

* анализа возрастной, образовательной структуры подразделения;

* результатов теоретического тестирования.

Для формирования резерва из аттестации использовались:

* анализ возрастной, образовательной структуры подразделения;

* результаты экспертной оценки;

* результаты психологических исследований.

Выявление сотрудников, целесообразность использования которых в занимаемой должности требует рассмотрения, осуществлялось на основе:

* анализа образовательной структуры подразделения;

* результатов экспертной оценки;

* психологических исследований;

* социометрии.

Для получения необходимых предложений по улучшению работы каждого аттестуемого и в целом бухгалтерской службы использовались:

* результаты экспертной оценки;

* результаты психологических исследований;

* данные социометрии;

* результаты теоретического тестирования;

* данные исследований мотивационных приоритетов работников в производственной деятельности.

По итогам аттестации в соответствии с графиком работы проводились заседания аттестационных комиссий в бухгалтерской службе. До начальника отдела доведены документы, содержащие информацию по его подразделению. Персональные итоги аттестации доведены до каждого аттестуемого.

Результаты оценки.

В аттестации приняли участие 9 руководителей, специалистов бухгалтерской службы.

Возрастная структура.

До 25 лет-22%

От 25 до 30 лет-11%

От 3 0 до 40 лет - 22%

От 40 до 50 лет - 45%

От 50 до 55 лет - 0%

Образовательная структура.

Сотрудники, работающие в соответствии с профилем полученного образования (экономисты, бухгалтера)- 89%.

Высшее техническое - 11%

Высшее экономическое - 11%

Неполное высшее экономическое - 11%

Средне - техническое - 56%

Средне - специальное - 11%

В службе немногочисленна категория сотрудников, не имеющих базовой профессиональной подготовки (11%), что, несомненно, является положительным фактором. Однако наличие только 11% работников с высшим образованием нельзя считать благоприятным. Внутри подразделения сложился стереотип необходимости в первую очередь технического образования (бухгалтерского учета, налогообложения и др.). Этому критерию удовлетворяют около половины сотрудников (56%).

Необходимость знаний в области бухгалтерского учета считается приоритетной среди сотрудников, среди руководителя и его заместителя обязательна. Подбор по этому критерию или развитие в этом направлении ведется.

Опыт необходимый для выполнения бухгалтерской работы:

* рядовой бухгалтер - от 1 до 3 лет;

* заместитель главного бухгалтера - от 3 до 5 лет;

* главный бухгалтер - от 5 до 10 лет.

Управление (руководитель службы).

Возрастная и образовательная структура руководителя аналогична структуре службы. Руководитель в возрасте от 40 до 50 лет, что характерно для всех служб предприятия. Руководитель имеет высшее экономическое образование

Результаты собеседований.

Основная задача специалистов - обработка бухгалтерских документов от их возникновения до сдачи в архив, т.е. организация бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Кроме того, осуществление контроля за сохранностью собственности, правильным расходованием денежных средств и материальных ценностей, соблюдением строжайшего режима экономии и хозяйственного расчета. Функции анализа являются «сверхурочными», четко не отработаны алгоритмы проведения анализа на всех уровнях управления.

При каких-либо спорных вопросах клиент может обращаться от главного бухгалтера до рядового бухгалтера и в обратном порядке.

Большое количество функций сосредоточено у главного бухгалтера и его заместителя, не достаточно делегируются полномочия. У руководителей мало возможностей для аналитической работы, большой процент времени занимает процесс согласования решений и оперативная работа.

Работа с персоналом.

Результаты оценочного этапа аттестации были приведены в рейтингах выраженности профессиональных, организаторских, коммуникативных и личностных качеств. Результаты использованы при определении наиболее и наименее перспективных сотрудников, состава групп для обучения и определении сотрудников, обладающих высоким лидерским потенциалом.

Результаты социометрии.

По результатам социометрического исследования можно сделать вывод о том, что, в целом, социально-психологический климат службы хороший.

На общем фоне несколько хуже обстоят дела в материальной группе, где степень сплоченности коллектива и уровень благополучия отношений ниже нормы, что может быть объяснено пространственно-дистанционным разделением сотрудников и неустановившейся системой неформальных взаимоотношений работников.

Для более эффективного управления людьми в подразделении руководителю имеет смысл учитывать неформальных лидеров, осуществляя в некоторых случаях через них свое воздействие на коллектив.

Результаты психологического тестирования.

Результаты целесообразно учитывать в первую очередь при рассмотрении конкретных кандидатур. При выводах по оценке сотрудника будут учитываться не только его актуальные достижения, которые при определенных обстоятельствах могут быть занижены, но и имеющийся потенциал.

Полученные результаты применялись и могут применяться в дальнейшем для формирования групп обучения, ротации сотрудников, и других направлениях работы с персоналом.

При рассмотрении статистических результатов четко просматривается тенденция распределения выраженности качеств по нормальному распределению. Средним уровнем выраженности качеств руководителя обладают примерно 11 -15 % работников. Высоким уровнем выраженности качеств - порядка 11 %. Средним уровнем выраженности перспективности обучения обладают примерно 45% работников, выше среднего - 30% и высоким - 20%. Средним уровнем готовности к нововведениям обладают примерно 54% сотрудников, выше среднего - 35% и высоким - 11%. Практически все сотрудники службы обнаружили среднюю выраженность профессионально-важных для менеджера по бухгалтерскому учету качеств.

Результаты теоретического тестирования.

Результаты тестирования приведены в рейтингах и могут быть использованы как для организации курсов, мероприятий по повышению квалификации, так и при планировании самостоятельного развития.

В рейтингах результаты упорядочены по общей сумме баллов, где основная часть вопросов (45 из 60) составлена по бухгалтерскому учету. Результаты по дисциплинам приводились по 100-балльной шкале (процент набранных баллов из максимально возможных вне зависимости от количества вопросов).

Разделы и вопросы дисциплин, вызвавшие наибольшие затруднения в теоретическом тесте:

Бухгалтерский учет

* учет операций с ценными бумагами

* операции взаимозачета

* система налогообложения

* учет приобретения квартир и их реализация

Финансовый менеджмент

* денежные потоки

* условия платежа

* инвестиционные программы

* средства платежа

* ценные бумаги

В настоящее время повышают свою квалификацию при содействии администрации предприятия (оплата обучения, разрешение на учебный отпуск) 45 % специалистов исследуемого отдела, из них:

- до средне технического 11%

- до высшего экономического 33 %.

Тем не менее, рекомендуется всех специалистов бухгалтерской службы периодически (не реже одного раза в квартал) отправлять на семинары «Бухгалтерский учет и отчетность», проводимые ГНИ и специалистами государственных высших образовательных учреждений.

3.2 Повышение эффективности труда бухгалтерской службы предприятия

Одна из наиболее важных последних разработок в области управления человеческими ресурсами связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни. Шкатулла В.И. определяет качество трудовой жизни как «ту степень, до которой члены производственной организации могут удовлетворить свои важные личные потребности через посредство из работы в этой организации» [43.c. 96].

Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:

Работа должна быть интересной.

Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.

Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.

Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.

Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их работу.

Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.

Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

Качество трудовой жизни можно повысить, изменив любые организационные параметры, влияющие на людей. Это включает децентрализацию власти, участие в вопросе руководства, обучение, подготовку руководящих кадров, программы управления продвижением по службе, обучение работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе. Все эти меры направлены на то, чтобы дать людям дополнительные возможности для удовлетворения своих активных личных нужд при одновременном повышении эффективности деятельности организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Роль и цели управления находятся в тесной связи между собой. Роль руководителя, занимающего определенную должность, представляет набор определенных поведенческих правил, меру его влияния и степень участия в целенаправленной деятельности.

Анализ формирования результатов исследования позволяет сформировать следующие выводы:

Меняющаяся хозяйственная среда ставит даже опытных руководителей предприятий перед необходимостью по-иному строить свои отношения с персоналом и управлять им, просчитывая все будущие шаги.

Если руководитель рассчитывает на процветание и успех своего дела, то должен уметь использовать в управлении те методы, формы и стиль управления, которые предложены в данной работе.

Решению многих задач и призвана помочь эта работа, так как здесь раскрыта концепция управления персоналом предприятия в условиях рыночных отношений и проведен анализ организации труда бухгалтерской службы ОАО «Содружество-92» с разработкой мероприятий по повышению его эффективности

Руководителю необходимо знать, как решать проблемы, как умело и уместно использовать соответствующие технологии и методы управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью понимают адекватность используемого метода ситуации в организации. В этом смысле известные на сегодня методы, технологии и процедуры управления персоналом могут быть объединены в три подгруппы: методы формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности персонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации.

Проведенный нами анализ позволяет говорить о высоком профессионально-квалификационном уровне персонала на предприятии. Для его повышения рекомендуется посылать руководящий состав и рабочих на курсы по повышению квалификации, существующие при Кубанском Государственном Университете, Кубанском Государственном Технологическом Университете и в ряде ПТУ г. Краснодара, а так же проводить стажировки и обмен опытом с другими предприятиями со схожим профилем, например: МУП «Хлебозавод № 4», МУП «Хлебозавод № 6», ОАО «Контур» и другие.

В целом организационная структура управления предприятием является достаточно хорошо спланированной и эффективной. Она позволяет эффективно управлять предприятием и своевременно реагировать на изменения на рынке и получать стабильную прибыль.

Однако в связи с планируемым увеличением производства продукции в 2002 и 2003 годах на наш взгляд предприятию целесообразно было бы ввести экспедиторскую службу для заключения договоров на реализацию продукции и для оказания транспортных услуг.

Во главе службы должен стоять заведующий экспедицией, который назначается и освобождается от должности директором завода. В его обязанность должно входить заключение договоров на реализацию продукции и транспортные услуги по доставке хлеба торговым организациям и контроль за соблюдением договорных обязательств, а также организация работы по приему и хранению хлебных лотков и хлеба от производства в экспедицию. В его подчинении должны находиться экспедиторы. Они должны осуществлять обеспечение предприятия в области материально-технического снабжения, заготовки и хранения сырья, а так же организовывать доставку продукции в торговые точки города.