2

Нижегородский Государственный Университет им. Н.И. Лобачевского

Факультет Управления и Предпринимательства

Дисциплина: Управленческий учет

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему

Анализ зависимости:

Затраты - объем - прибыль

Работу сдала:

Гр. 12443-05

Работу принял:

г. Нижний Новгород

2006г

СОДЕРЖАНИЕ

Аннотация

Введение

Глава I. Классификация затрат

1.1 Постоянные и переменные затраты

1.2 Прямые и косвенные затраты

1.3 Регулируемые и нерегулируемые затраты

1.4 Альтернативные затраты

1.5 Невозвратные затраты

1.6 Дифференцированные затраты

Глава II. Инструмент операционного анализа в управлении затратами и прибылью

2.1 Анализ зависимости «затраты-объем -прибыль»

2.2Основные методы проведения операц-го анализа

Глава III. Использование показателей поведения затрат для принятия управленческих решений

3.1 Планирование принятия решений с помощью операционного анализа

3.2 Примеры частных решений бизнеса

Заключение

Список использованной литературы

АННОТАЦИЯ

Курсовая работа написана на тему:

«Анализ соотношения «Затраты - объем - прибыль»

Работа состоит из трех основных глав, в которых описаны основные методы анализа и инструменты с помощью которых принимаются адекватные управленческие решения. Работа так же содержит практические примеры, некоторые из которых представлены в виде графиков и таблиц.

Тема изложена на ____страницах.

ВВЕДЕНИЕ

В условиях становления и развития рыночной экономики основной целью ориентированного на этот вопрос предприятие является получение прибыли. Для успешного ведения бизнеса предпринимателю важно быть не только предприимчивым, но и иметь значительны «багаж» знаний в области экономики, финансов, законодательства, маркетинга, логистики, бухгалтерии. Именно эти знания во многом помогут определить уровень риска, принять обоснованное управленческое решение.

Анализ соотношения «Затраты -объем -прибыль»( Cost - Volume - Profit; CVP - анализ) - это один из самых мощных инструментовимеющихся враспоряжении менеджеров. Он помогает им понять взаимоотношения между ценой изделия, объемом, или уровнем производства, прямыми затратами на единицу продукции, общей суммой постоянных затрат, смешанными затратами.

Поскольку такой анализ помогает проследить взаимосвязь между такими характеристиками, как затраты, объем, прибыль, он является ключевым фактором в процессе принятия многих управленческих решений. Эти решения касаются вопросов определения ассортимента выпускаемых изделий, объема производства, типа маркетинговой стратегии и т.д. Благодаря такому широкому спектру применения СVP- анализ, несомненно является лучшим средством управления, чтобы добиться максимально возможной прибыли организации.

I ГЛАВА. КЛАССИФИКАЦИЯ ЗАТРАТ

1.1 Постоянные и Переменные затраты

Одним из наиболее важных видов классификации затрат является их отношение к изменению объема производства и оказываемых услуг.

Переменные затраты изменяются прямо пропорционально изменению объема производства. Если значение этого показателя увеличиваются на 20%, то общие переменные затраты тоже увеличатся на 20%.

Например, затраты на металл, используемый заводом, увеличатся на 5%, если производство продукции возрастет на 5%.

Постоянные затраты остаются неизменными, в то время как объем производства изменяется. Если объем производства увеличится или уменьшается на 20%, то общие постоянные затраты остаются неизменными. Примерами постоянных затрат могут быть амортизация зданий и оборудования, арендная плата, затраты на рекламу, оклад секретаря-референта. Сумма изменений постоянных затрат на единицу уменьшается с увеличением объема производства.

1.2 Прямые и косвенные затраты

Прямые затраты подразделения - затраты, которые могут быть отнесены к отдельному подразделению. Например, зарплата автомеханика - это прямые затраты подразделения автосервиса. Стоимость краски, используемой в цехе окраски автомобилей, можно считать прямыми затратами цеха окраски.

Затраты, которые не могут быть отнесены к отдельным подразделениям, называются косвенными затратами подразделения. Затраты на рекламу - это косвенные затраты каждого из подразделений предприятия. Зарплата менеджера на заводе ЗИЛ - это косвенные затраты каждого из производственных подразделений завода. Обязанности менеджера важны для координации деятельности каждого из цехов завода, но это не значит, что часть его заработной платы можно отнести на затраты каждого цеха.

Отнесение затрат к прямым или косвенным зависит от того, какое из подразделений рассматривается. Затраты могут быть прямыми для одного подразделения и косвенными - для другого. Зарплата менеджера завода - это косвенные затраты для отдельных подразделений, но прямые затраты для завода в целом.

1.3 Регулируемые и нерегулируемые затраты

Другая классификация затрат, которая может быть полезна в процессе управления, предусматривает возможность контроля отдельных статей затрат отдельным конкретным исполнителем. Если исполнитель может регулировать или существенно влиять на уровень затрат, то эти затраты определяются как регулируемые этим исполнителем. Затраты, на уровень которых работник не может существенно влиять, определяются как нерегулируемые этим работником. Многие затраты не находятся полностью под контролем отдельного исполнителя. Определяя затраты, как регулируемые, нерегулируемые, управленческий учет делает акцент на возможности работника влиять на уровень затрат. Вопрос не в том, кто контролирует затраты, а в том, кто в лучшем положении, чтобы влиять на уровень затрат.

1.4 Альтернативные затраты

Альтернативные затраты - это затраты неиспользованных возможностей. Они означают упущенную выгоду, когда выбор одного действия исключает появление другого действия. Если театр и кино, два возможных варианта проведения вечера, то альтернативные затраты посещения кинотеатра - это упущенное удовольствие от пребывания в театре. Альтернативные затраты возникают во многих случаях при принятии решений в бизнесе. Например, предприятие - производитель спортивных сумок получил заказ на изготовление чемоданов. Если предприятие примет этот заказ. У него не хватит производственных возможностей ( машинного и рабочего времени) для производства обычного количества спортивных сумок для целой сети магазинов по продаже спортивных товаров. Альтернативные затраты принятия этого заказа - это упущенная выгода от производства спортивных сумок, которое не может быть осуществлено. Эта упущенная выгода может быть рассчитана как потенциальный доход от продажи спортивных сумок минус затраты по их производству. Альтернативные затраты присутствуют и в решениях, которые принимает каждый человек.

1.5 Невозвратные затраты

Невозвратные затраты - это такие затраты, которые были сделаны в прошлом. Следовательно, они не могут повлиять на будущие затраты, и не могут быть изменены никаким настоящим и будущим действием. Примерами таких затрат могут служить первоначальная стоимость оборудования( закупленного первоначально) и затраты на создание материальных запасов. Несмотря на то, что приобретенные запасы и оборудование не используются сейчас, затраты на приобретение уже не могут быть изменены никакими будущими действиями. Поэтому эти затраты не принимаются в расчет при принятии решений в будущем. Допустим, например, что научно-исследовательской лабораторией приобретено оборудование. Прошел год, гарантийный срок работы оборудования истек, оно начинает давать сбои. Анализ причин неисправности оборудования показал, что этот тип очень чувствителен к уровню влажности и колебаниям температуры. Лаборатория располагается в старом здании, с плохим отоплением и отсутствием кондиционеров. В результате оборудование работает с паребоями, счета за его ремонт увеличиваются, персонал раздражен.Работники лаборатории просят выбросить оборудование, но руководитель лаборатории отказывается сделать это, такт кА за него уплачено 5 млн. рублей.

Это типичный приме недооценки роли невозвратных затрат. Уплаченные за оборудование 5 млн. рублей - это невозвратные затраты. Никакие будущие решения по поводу этого оборудования не могут возвратить эту стоимость. Будущие решения будут касаться будущих затрат, таких, как счета за ремонт или за оборудование помещения отопительной системой или кондиционерами.

1.6 Дифференциальные затраты

Дифференциальные затраты - это величина, на которую отличаются затраты, при рассмотрении двух альтернативных решений. Допустим, например, что рассматриваются два альтернативных места для строительства нового городского бассейна. Если будет выбран район А, ежегодные затраты по содержанию бассейна составят 65 000 тыс. руб. Если будет выбран район В, ежегодные затраты ожидаются в сумме 60 000 тыс. руб. Дифференциальные затраты по содержанию бассейна рассчитываются следующим образом:

65 000 - 60 000 = 5 000 тыс. руб.

Дифференциальные затраты - называют также дополнительными или приростными затратами. В примере с городским бассейном ежегодные приростные затраты составят5 000 тыс. руб., если городской бассейн переместится из района В в район А. Приростные затраты обнаруживаются во многих экономических решениях. Дополнительные затраты туристического агенства по размещению нового отделения на окраине города - это дифференцированные затраты размещения нового предприятия. Разница в общих затратах, которая несет туристическая фирма с устройством или без устройства отделения на окраине - это приростные затраты решения, если новое решение будет организованно.

1.7 Маржинальные и средние затраты

Особый случай в концепции дифференциальных затрат - маржинальные затраты, которые представляют собой дополнительные затраты, если производится один дополнительный продукт. Дополнительные затраты которые несет предприятие, производя один дополнительный холодильник Атлант, - это маржинальные затраты по производству холодильника. В табл. 1.1 показано, как изменяются маржинальные затраты при различном количестве производимых изделий.

Маржинальные затраты обычно различны при разных объемах производства, потому что изменяется эффективность производственного процесса. На предприятии маржинальные затраты уменьшаются с увеличением выпуска. Значит, для компании более выгодно производить 51 холодильник, чем только один.

Важно различать маржинальные затраты и средние затраты. В этом примере маржинальные затраты второго холодильника составляют 1800 тыс. руб.. Однако, средние затраты на единицу, когда производятся два холодильника составляют 3800:2 = 1900 тыс.руб.. Аналогично маржинальные затраты 11-го холодильника составят 1790 тыс. руб., но средние затраты при производстве 11 холодильников равны 1708 тыс. руб. (18790 : 11).

Таблица 1.6.1

Маржинальные затраты при производстве холодильников

Итак, маржинальные затраты производства - это дополнительные затраты, когда производится еще одна единица продукции, средние затраты на единицу - это общие затраты по производству любого количества продукции, деленные на количество произведенных единиц.

ГЛАВА II. ИНСТРУМЕНТ ОПЕРАЦИОННОГО АНАЛИЗА ВУПРАВЛЕНИИ ЗАТРАТАМИ И ПРИБЫЛЬЮ

2.1 Аанализ зависимости «затраты - объем - прибыль»

Объективные процессы, происходящие в условиях обособления предприятий, требуют новых подходов к обеспечению специалистов информацией о затратах и результатах. Современные тенденции отечественного развития рыночных отношений в условиях свободного ценообразования и ориентации предприятий на получение максимальной прибыли для принятия грамотных решений предполагают внедрение управленческого учета затрат.

Проблема снижения затрат делает насущным более частое обращение к широко известным под разными названиями в зарубежной практике методам исследования различных аспектов зависимости «затраты--объем--прибыль» («cost-volume-profit -- «cvp»), или «управление прямыми затратами» («direct costing»), или анализ безубыточной работы предприятий, или операционный анализ.Несмотря на большое количество переводной литературы и публикаций отечественных авторов, распространение этого метода достаточно ограничено, а использование его возможностей существенно сужено по следующей причине. Анализ безубыточной работы предприятия является сугубо внутренним делом, дополнительной работой для экономических и финансовых служб и обременительной в той мере, в какой не используются аналитические возможности зависимости «затраты--объем--прибыль». В процессе операционного анализа «затраты - объем - прибыль» реализуется маржинальный подход к управлению прибылью. Операционный анализ хорошо согласуется с калькулированием себестоимости в «директ-костинг» (на основе переменных затрат) расширяет возможности бюджетирования деятельности и сегментирования отчетов о прибылях, оптимизации ассортиментной политики.

Анализ данной зависимости базируется на анализе исходных данных, сгруппированных по признаку деления затрат на постоянные и переменные. Рыночные процессы, способствующие увеличению доли постоянных затрат в их общем объеме, оказывают существенное влияние на поведение себестоимости продукции, а значит, и на их прибыль. В связи с усилением этих тенденций у предприятий возникает потребность в информации о затратах на изготовление продукции и ее реализации, неискаженной в результате распределения косвенных расходов, которые относительно постоянны на единицу выпускаемой продукции при любом объеме производства. Такую информацию в виде данных о неполной производственной себестоимости и дает система «директ-костинг».

«Директ-костинг» является системой управленческого учета, основанной на классификации затрат на постоянные и переменные в зависимости от объема производства деятельности или загрузки мощностей и включающей в себя учет и анализ затрат и результатов, а также принятие управленческих решений.

Применяя систему «директ-костинг», можно оперативно изучать взаимосвязь «затраты--объем--прибыль» и находить ответы на часто встречающиеся на практике вопросы: изменение объема продаж, изменение структуры продаж, безубыточный объем продаж, целесообразность принятия заказа по пониженным ценам, влияние изменения цен, переменных и постоянных затрат на финансовые результаты и т.д.

Показателями анализа «затраты - объем - прибыль» являются критическая точка безубыточности и маржинальный запас рентабельности.

Критическая точка безубыточности (КТБ) характеризует состояние деловой активности фирмы, при котором общие затраты равны выручке. КТБ показывает минимальный уровень деловой активности, ниже которого предприятие понесет убытки, выше - будет поступать прибыль. Количественной характеристикой КТБ является объем продаж в этой точке. Стоимостной характеристикой КТБ является выручка в этой точке, равная произведению цены и объема продаж в этой точке.

Маржинальный запас рентабельности характеризует объем безубыточного снижения деловой активности предприятия в случае неблагоприятных условий бизнеса. Количественная характеристика МЗР представляет собой разность между объемом продаж и его значением в критической точке безубыточности. Стоимостная характеристика маржинального запаса рентабельности представляет собой разность между выручкой и ее значением в критической точке безубыточности.

Для операционного анализа требуется информация о четырех показателях: цена единицы продукта, переменные затраты на единицу продукции, общие постоянные затраты на весь объем продаж, объем продаж.

Процесс планирования затрат и прибыли с использованием операционного анализа накладывает определенные ограничения:

1. Смешанные затраты должны быть правильно разделены на постоянные и переменные части.

2. Продажная цена единицы, переменные затраты на единицу и общие постоянные затраты неизменны в релевантном объеме продаж и рассматриваемом периоде времени.

3. Количество продаж является единственным формирователем затрат.

4. Зависимость «затраты - объем - прибыль» наблюдается в широком диапазоне продаж.

5. Объем производства предполагается равным объему продаж.

6. Анализ безубыточности микс - продукта (ассортимента) проводится при сохранении удельного веса каждого продукта в общей корзине.

2.2 Основные методы проведения операционного анализа

К основным методам проведения операционного анализа относятся метод уравнений и графический метод.

Метод уравнения

Прибыль = выручка - затраты, или

Чистая выручка - Переменные затраты =Постоянные затраты + Операционная прибыль, получим главное уравнение СVP

(Продажная цена ед. · Количество единиц) - (Переменные затраты на ед. Количество единиц) = Постоянные затраты + Операционная прибыль.

Анализ «затраты - объем - прибыль» называют анализом безубыточности.

Безубыточность означает такое состояние бизнеса, при котором чистая выручка покрывает все затраты, т.е. нет ни убытков, ни прибыли.

Операционный анализ построен на калькулировании в системе директ - костинг. Учитывая поведение затрат, операционный анализ доказывает, что традиционный подход к управлению затратами и прибылью, построенный на калькулировании по методу поглощения, недооценивает затраты до точки безубыточности (ТБ) и переоценивает их влияние после точки безубыточности.

ТБ может быть вычислена как в натуральных единицах, так и в рублях.

Графический метод

Данный метод является другим способом предоставления информации о затратах и прибылях (убытках). В отличие от расчета показателей для одного уровня продаж, график высвечивает затраты, прибыли и убытки, которые наблюдаются для разных уровней деятельности в релевантном диапазоне продаж. В точке безубыточности валовой маржи хватает только на покрытие постоянных затрат, прибыль равна нулю, убытки равны сумме постоянных затрат.

Операционный анализ предназначен для ответа бухгалтера - аналитика и руководителя на вопросы «А что если?» Рассмотрим действие инструмента анализа СVP на примере предпринимательской деятельности Марии. Она планирует продажу плакатов на ярмарке для туристов. Продажная цена - 35 руб. Она может приобрести плакаты в магазине по закупочной цене 21 руб. за единицу и непроданные плакаты вернуть за ту же цену. Аренда палатки составляет 7000 руб. Ответим на шесть вопросов о бизнесе Марии.

Какова безубыточность бизнеса?

Воспользуемся методом уравнений. Для определения точки безубыточности операционную прибыль приравниваем к нулю:

35 * Количество - 21* Количество = 7000 + 0

Постоянные затраты 7000

ТБ в ед = Продажная цена - Переменные расходы= 35 - 21 =500 ед.,

Разность между продажной ценой и переменными затратами 35 - 21 =14руб. носит название абсолютной валовой маржи (маржинальной прибыли) на единицу.

ТБ в руб. = 35 · 500 = 17 500 руб.

Марии необходимо продать 500 ед. на сумму 17 500 руб., прежде чем в бизнесе появится прибыль.

Как изменится точка безубыточности, если арендная плата повысится до 10 500 руб.

Используем величину абсолютной валовой маржи:

ТБ в ед = 10 500:14 = 750 ед.,

ТБ в руб. = 35 750 = 26 250 руб.

Рост постоянных затрат на 50 % в той же пропорции повысит точку безубыточности.

Как изменится безубыточность, если продажную цену можно увеличить до 38,5 руб.?

Коэффициент валовой маржи равен 0,4 или 40 % , при повышении продажной цены он вырастет до 0,4545 или 45,45%

	руб.	%	отн. ед.
Продажная цена единицы	38,5	100	1,0
Переменные затраты на единицу	21,0	54,55	0,5455
Абсолютная валовая маржа на единицу	17,5	45,45	0,4545

Постоянные затраты

ТБ в руб. = Коэффициент валовой маржи = 7000:0,4545 = 15 400 руб.

ТБ в ед. = 7000:17,5= 400 ед.

4. Как изменится безубыточность, если переменные затраты вырастут до 23,8 руб.?	руб.	%	отн. ед.
Продажная цена единицы	35	100	1,0
Переменные затраты на единицу	23,8	68	0,68
Абсолютная валовая маржа на единицу	11,2	32	0,32

ТБ в ед. = 7000:11,2 = 625 ед.

ТБ в руб. = 7000:0,32 = 21 875 руб.

Сколько должно быть продано плакатов для получения операционной прибыли в 4900 руб.?

Для достижения точки безубыточности необходимо продать 500 ед. Еще 350 ед. продается для обеспечения желаемой прибыли в сумме 4900 руб. Чем выше точки безубыточности состоятся продажи, тем больше будет маржа безубыточности (МБ), тем меньше будет предпринимательский риск.

МБ (зона финансовой прочности) показывает, сколько единиц, рублей или процентов отдаляет текущие продажи от точки безубыточности.

МБ в ед. = 850 - 500 = 350 ед., или

МБ в руб. =29 750 - 17 500 = 12 500 руб., или

Повышение продаж над точкой безубыточности

МБ в % = Текущие продажи · 100 % = 41%

Объем продаж снизится на 350 ед. в сумме 12 250 руб., или на 41 %, прежде чем бизнес Марии будет нести убытки. Для российских предприятий рекомендуемая нижняя маара безубыточности не менее 30 %

Какие прибыли ожидаются в релевантном диапазоне продаж?

Ответ можно получить с помощью графика.

График высвечивает прибыли и убытки предприятия для различных уровней деловой активности. При объеме продаж 1000 единиц составит 7000 руб.

Т. к. большинство предприятий имеют различный ассортимент продукции, то возникает вопрос оптимизации ассортиментной политики в целях получения оптимальной прибыли. Наличие товаров с низкой валовой маржой могут генерировать низкие прибыли, а в условиях финансового кризиса - довести до убытков.

Предположим Мария будет продавать два вида плакатов:

обычный - за 35 руб. при закупочной цене 21 руб.,

большой - за 60 руб. при закупочной цене 39,2 руб.

При анализе безубыточности смеси заранее задается удельный вес каждого продукта в корзине. Мария планирует продать 400 обычных и 500 больших плакатов.

Ключом к вычислению безубыточности продаж каждого вида плакатов служит расчет средневзвешенной маржи на единицу продукта (табл. 2.2.1.)

Таблица 2.2.1.

Расчет средневзвешенной валовой маржи

Показатель	Обычные плакаты	Большие плакаты	Всего
Продажная цена единицы, руб	35	60
Переменные затраты на единицу, руб	21	39,2
Абсолютная валовая маржа на единицу, руб.	14	20,8
Количество планируемых продаж, ед.	400	500	900
Планируемая валовая маржа, руб.	5600	10 400	16 000
Средневзвешенная валовая маржа, руб./ед.	16 000 : 900 = 17,78

Таким образом,

Постоянные затраты

ТБ общая = Средневзвешенная валовая маржа, ед., или

ТБ общая = 7000:17,78 = 394 ед.

ТБ обычн. пл. =394 400:900 =175 ед.,

ТБ больш. пл.= 394 500:900 = 219 ед.

Инструмент операционного анализа работает с калькулированием неполной себестоимости по переменным затратам и списанием постоянных затрат общей суммой за период. Поэтому при анализе безубыточности ассортимента ни в коем случае нельзя предпринимать попытку деления общих постоянных затрат пропорционально какой - либо базе (например, выручке). См. таблицу (2.2.2)

Таблица 2.2.2

Отчет о прибылях в анализе безубыточности плакатов

Показатель	Обычные плакаты	Большие плакаты	Всего
Чистая выручка: обычные плакаты (35руб. 175ед.) большие плакаты (60руб. 219ед.)	6 130	13140	19 270
Переменные затраты обычные плакаты (21руб. 175ед.) большие плакаты (39,2руб. 219ед.)	3680	8590	12 270
Валовая маржа	2450	4550	7000
Постоянные затраты			7000
Операционная прибыль			0

Следует отметить, Марии выгоднее продавать обычные плакаты, т. к. их продажа обеспечивает более низкую точку безубыточности.

Операционный анализ «затраты - объем - прибыль» можно представить в виде алгоритма вычислительных процедур.

Алгоритм операционного анализа

выручка (нетто), руб35000

переменные затраты, руб21000

валовая маржа, руб14000

коэффициент валовой маржи 14000:35000 = 0,4, или 40 %

постоянные затраты, руб7000

точка безубыточности, руб7000:0,4 = 17500

маржа безубыточности, руб35000 - 17500 =17500

плановая операционная прибыль, руб17500 0,4 =7000

маржа безубыточности, %17500:35000 = 0,5, или 50 %

сила операционного рычага 14000:7000 =2

Сила операционного рычага как характеристика предпринимательского риска показывает, на сколько процентов изменится прибыль при изменении выручки на 1%. Чем ближе текущие продажи к точке безубыточности, тем сильнее операционный рычаг, тем выше предпринимательский риск.

Цель управления затратами - как можно больше увеличить валовую маржу. Предположим, что руководитель планирует повысить операционную прибыль за счет роста продаж на 10 %. Как он будет пользоваться маржинальным подходом для анализа нового объема операций?

Проведем анализ с использованием метода приращений:

Рост чистой выручки…………………….8000 (10% 80 000)

Рост расходов:

Постоянные……………………………..0

Переменные……………………………..6200

Рост чистой выручки :Текущая чистая выручка ·Текущие переменные затраты = 8000:80 000 · 62 000 = 6 200

Рост валовой маржи……………………..1800

Операционная прибыль, ожидаемая после роста продаж на 10%, составит 13 800 тыс. руб.:12 000 + 1800

ГЛАВА III. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПОВЕДЕНИЯ ЗАТРАТ ДЛЯ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

3.1 Планирование принятий решений с помощью операционного анализа

Рассмотрим некоторые подходы к принятию наиболее типичных решений, которые встречаются в условиях разного рода бизнеса.

На примере фирмы М оценим влияние изменения цены переменных и постоянных затрат и количества продаж на прибыль.

Расчет валовой маржи представлен в таблице (3.1.1)

Исходные данные (на единицу)Таблица 3.1.1

Показатель	тыс. руб.	%
Продажная цена	2,5	100
Переменные затраты	1,5	60
Валовая маржа	1,0	40

Постоянные затраты - 350 тыс. руб. в месяц. Достигнутое фирмой количество продаж - 400 ед. в месяц.

Изменение постоянных затрат и объема продаж.

Ежемесячные текущие продажи 400 ед. на 1000 тыс. руб. Менеджер по сбыту полагает, что увеличение расходов на рекламу на 100 тыс. руб. приведет к ежемесячному росту продаж на 300 тыс. руб. Следует наращивать рекламный бюджет?

Приведем данные анализа приращений, тыс.руб.

Валовая маржа нового объема продаж 1300 тыс. руб. ·40 %	520
Текущая валовая маржа 1000 тыс. руб ·40 %	400
Добавочная валовая маржа	120
Прирост постоянных затрат: расходы на рекламу	(100)
Рост операционной прибыли	20

Рекламный бюджет полезно увеличить.

Решение поставленной задачи можно упростить:

Добавочная валовая маржа 300 тыс.руб. ·40%	120
Прирост постоянных затрат	(100)
Рост операционной прибыли	20

Выбор подхода к расчету не зависит от того, какой объем продаж имела фирма раньше. Оба решения используют добавочный анализ, рассматривающий только изменяющиеся статьи нового плана продаж. Анализ приращений проще и целенаправленнее, а значит предпочтительнее составления отчетов о прибыли.

Изменение переменных затрат и объема продаж.

Ежемесячные текущие продажи 400 ед. на 1000 тыс. руб. Менеджер планирует экономить на переменных затратах, используя менее дорогие комплектующие детали. Экономия составила бы 250 руб. на единицу. Однако менеджер по сбыту полагает, что некоторое снижение качества снизит месячные продажи до 350 ед. Необходимо ли идти на это изменение?

Валовая маржа на единицу должна вырасти до 1,25 тыс. руб.

Валовая маржа нового объема продаж 1,25 тыс. руб. /ед. ·350 ед.	437,5
Текущая валовая маржа 1 тыс. руб./ед. ·400 ед.	400
Рост валовой маржи, тыс. руб.	37,5

Данный анализ показывает что менее дорогие компоненты можно использовать. Операционная прибыль при прежних постоянных затратах вырастет на 37,5 тыс. руб.

Изменение постоянных затрат, продажной цены и объема продаж.

В целях стимулирования роста продаж менеджер собирается понизить продажную цену на 200 руб. за единицу и увеличить расходы на рекламу на 150 тыс. руб. в месяц. Одновременно реализация двух шагов должна привести к росту объема продаж на 50 % . Предпринять ли намеченные шаги?

Снижение цены на 200 руб сократит валовую маржу с 1000 до 800 руб. за единицу.

Валовая маржа нового объема продаж 0,8 тыс. руб/ед. ·400 ед. ·150%	480
Текущая валовая маржа 1 тыс.руб./ед. ·400 ед.	400
Добавочная валовая маржа	80
Рост постоянных затрат: Расходы на рекламу	(150)
Рост операционной прибыли	(70)

В ходе анализа ситуации сделаем вывод, что подобное изменение делать нельзя. Для подтверждения составим отчет о прибылях для текущего объема продаж. (таблица 3.1.2)

Таблица 3.1.2

Полный анализ изменения операционной прибыли

Показатель	400 ед. в месяц	600 ед. в месяц	Разность 200 ед.
	общие	На единицу	Общие	На единицу
Выручка (нетто)	1000	250	1380	230	383
Переменные затраты	600	150	900	150	300
Валовая маржа	400	100	480	80	80
Постоянные затраты	350		500		150
Операционная прибыль	50		(20)		(70)

Получаем тот же самый ответ, что и в анализе приращений.

Изменение переменных затрат, постоянных затрат и объема продаж.

Менеджер по сбыту переводит торговый персонал на комиссионное вознаграждение 150 руб. с каждой проданной единицы вместо окладов 60 тыс. руб. в месяц. При этом он уверен, что объем продаж вырастет на 15 %. Следует ли это делать?

Переход на новые условия стимулирования труда касается как переменных затрат, так и постоянных затрат.

Переменные затраты увеличатся на 90 тыс. рыб. (с 600 до 690 тыс. руб.) Постоянные затраты снизятся на 60 тыс. руб. (с 350 до 290 тыс. руб)

Валовая маржа на единицу снизится с 1000 до 850 руб.

Валовая маржа нового объема продаж 0,85тыс.руб. ·400ед·115%	391
Текущая валовая маржа 1тыс. руб./ед. ·400ед	400
Добавочная валовая маржа	990
Изменение постоянных затрат: экономия на окладах	60
Рост операционной прибыли	51

В ходе анализа можно сделать вывод, что изменение в стимулировании труда следует провести.

5. Изменение твердых продажных цен.

Текущий объем продаж фирмы - 400 ед. Фирма готова сотрудничать с оптовиками, продавая по 150 ед. за приемлемую цену. Какую цену назначить оптовику, если фирма желает увеличить свою прибыль на 30 тыс. руб.?

Переменные затраты на единицу в тыс. руб.	1,5
Желаемая прибыль на единицу 30 тыс. руб./150 ед.	0,2
Назначенная цена на единицу для оптовика, тыс. руб	1,7

Почему ни один из элементов постоянных затрат не включен в расчет? Потому что традиционный бизнес фирмы помещает данные продажи выше точки безубыточности. Постоянные затраты после этой точки уже покрыты. Цена, назначаемая оптовику должна быть такой, чтобы компенсировать переменные затраты и обеспечить желаемую прибыль от продажи оптом. Если бы оптовая продажа проходила при убытках фирмы, т.е. до точки безубыточности? Как вычислить цену в этом случае? Наличие убытков говорит о том, что часть постоянных затрат еще не покрыта традиционными продажами. Следовательно, необходимо назначить такую цену на новый объем продаж 150 ед., которая включила бы часть постоянных затрат или все еще не покрытые постоянные затраты (названные убытками), переменные затраты и желаемую прибыль.

Предположим, что за месяц фирма по отчету имела убытки 60 тыс. руб. Она планирует в течение месяца превратить их в размере 30 тыс. руб. В этой ситуации цена, назначаемая для 150 ед. оптовой продажи:

Переменные затраты на единицу, тыс.руб.	1,5
Текущие убытки 60 тыс. руб./150 ед.	0,4
Желаемая прибыль 30 тыс.руб./150 ед.	0,2
Назначаемая цена на единицу для оптовика, тыс. руб	2,1

Даже при убытках в 60 тыс. руб. назначаемая для оптовика цена имеет солидную скидку против твердой цены 2,5 тыс. руб. Оптовый покупатель и фирма получит выгоду от новой сделки.

3.2 Примеры частных решений бизнеса

Какому продукту уделить основное внимание? Должны ли мы продавать 100 ед. по 9 руб. за каждую, если цена значительно ниже полной себестоимость? Должны ли изготавливать комплектующие поставщика? Должны ли ликвидировать продуктовую линию? Эти вопросы затрагивают специфические решения, принимаемые руководителями. В отличие от каждодневных решений (сверхурочная работа, изменения графика ремонта оборудования), они, скорее относятся к перспективным задачам. Поэтому, кроме вычисления самих цифр, очень важно учитывать их долговременное влияние на бизнес.

Поскольку принятие решений такого рода включает выбор из нескольких направлений деятельности, то приходится проводить сравнения. Этот процесс выполняется двумя шагами:

1. извлечь информацию, полезную (релевантную) для принятия решения,

2. провести анализ информации в сравниваемых альтернативах.

Какому продукту уделять особое внимание?

Решение подобного рода оказывает большое влияние на прибыль. Если продавец предлагает продукт с низкой валовой маржой, то операционная прибыль фирмы уменьшается. Даже если продукт продан. Эти решения важны из-за существующих у любой фирмы ограничений: в персонале, пространстве, бюджете на рекламу и др.

Предположим, что изготовитель имеет два вида продукта под условными названиями А и Б:

Продажная цена, тыс. руб/ед.	0,3	0,4
Переменные затраты, тыс. руб./ед.	0,12	0,32
Валовая маржа, тыс. руб./ед.	0,18	0,08
Коэффициент валовой маржи, %	60	20

Исходя из данных можно сделать вывод, что продукт А более выгоден, чем Б из-за высокой процентной маржи. Однако мы не знаем какое время требуется на изготовление каждого продукта. Недостающая информация называется фактором ограничения (то, что ограничивает объем производства или объем продаж)

Предположим, что за один час можно изготовить один продукт А и три продукта Б. Фирма имеет производственную мощность 10 тыс. ч. Какому отдать предпочтение?

Для получения максимальной прибыли, нужно обеспечить самую высокую валовую маржу на единицу фактора ограничения. Таким факторам является количество часов. Анализ включает два шага. Первый - определить валовую маржу на фактор ограничения, второй - умножить эту валовую маржу на производственную мощность, выраженную в единицах фактора ограничения:

Наличие фактора ограничения заставляет менеджера обратить внимание на продукт Б, т.к он приносит большую прибыль.

	А	Б
Производительность, ед./ч.	1	3
Валовая маржа, тыс.руб./ед.	0,18	0,08
Валовая маржа, тыс.руб./ч.	0,18	0,24
Производственная мощность, ч.	10000	10000
Валовая маржа на производственную мощность, тыс. руб.	1800	2400

Изготовить или купить?

Производимые продукты часто требуют специфических комплектующих деталей и узлов. Т. е. у фирмы возникает вопрос самим изготовить или покупать к внешнего поставщика?

Фирма производит 125 000 ед. изделий. Одну из комплектующих деталей можно самим не изготовлять, а приобрести за 18 руб. Производственная себестоимости детали фирме обходится в 20 руб.

Производственные затраты, тыс. руб.:

Прямые материалы	800
Прямой труд	400
Общепроизводственные расходы	300
Постоянные	1000
Производственные затраты	2500
Производственная себестоимость детали (2500 тыс.руб./ед.)	0,020

На первый взгляд деталь лучше купить на стороне. Ключом к принятию верного решения служит анализ разности в затратах по двум альтернативам.

Предположим, что покупка детали на стороне поможет избежать всех переменных затрат и снизить постоянные производственные до 800 тыс. руб.

Полученные данные показывают, что выгоднее комплектующую деталь изготовить самим (табл. 3.2.1) Однако для решения вопроса нужно учесть эффективное использование оборудования, т. к. на данном оборудовании можно произвести боле прибыльный продукт.

Таблица 3.2.1

Расчет разности в затратах по двум альтернативам

Тыс. руб.

Показатель	Изготовить	Купить	Разность
	(1)	(2)	(1) - (2)
Прямые материалы	800	-	800
Прямой труд	400	-	400
Общепроизводственные расходы Переменные Постоянные	300 1000	- 800	300 200
Цена покупки со стороны (0,018 тыс.руб. 125 000 ед.)	-	2250	(2250)
Производственные затраты	2500	3050	(550)
Себестоимость производства, Тыс. руб./ед.	0,02	0,0244	(0,0044)

Как лучше использовать оборудование?

Фирма, заказывая комплектующую деталь на стороне, может занять высвобождающееся оборудование производством другого продукта, обеспечивающего прибыль 600 тыс. руб. (см таблицу 3.2.2)

Таблица 3.2.2

Расчет чистых затрат по трем альтернативам тыс. руб.

Показатель	Изготовить самим	Купить и не использовать оборудование	Купить и использовать оборудование для другого продукта
Производственные затраты	2500	3050	3050
Ожидаемая производственная прибыль от другого продукта	0	0	(600)
Ожидаемые чистые затраты	2500	3050	2450

Таким образом, наилучшим выбором может оказаться приобретение комплектующих на стороне и использование высвобождаемого оборудования для производства нового продукта. Однако на принятие решений могут повлиять неколичественные факторы. Руководитель может решить, что лучше проконтролирует качество детали, если фирма будет изготавливать ее сама. Или он сомневается в своевременности поставок со стороны. В то же время у фирмы может оказаться в достатке рабочих или редких компонентов, входящих в деталь, нельзя купить компоненты по выгодной цене. В этом случае решение будет в пользу покупки со стороны. Принимая то или иное решение руководитель постарается учесть все факторы.

Продавать, или обрабатывать дальше?

Производственные запасы устарели (полуфабрикаты, готовая продукция). Должна ли фирма нести дополнительные производственные затраты по переработке запасов или должна избавиться от них в том виде, в каком они находятся?

Предположим, что у фирмы 500 устаревших единиц. Производственные затраты этих запасов составили 1000 тыс. руб. Фирма стоит перед выбором:

обрабатывать запасы дальше с добавочными затратами 200 тыс. руб. и предполагаемой продажей за 320 тыс. руб.

продать запасы или превратить в лом за 80 тыс. руб.

Какую альтернативу предпочесть?

Затраты прошлого периода 1000 тыс. руб. считаются безвозвратными, т. к. они не влияют на принятие будущего решения. Наилучшим решением оказывается дальнейшая обработка запасов (табл.3.2.3)

Таблица 3.2.3

Расчет ожидаемой прибыли по двум альтернативам

тыс. руб.

Показатель	Обработка запасов дальше	Превращение запасов в лом	Разность
	(1)	(2)	(1) -(2)
Ожидаемые доходы	320	80	240
Ожидаемые затраты	200	-	200
Ожидаемая прибыль	120	80	40

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ зависимости «Затраты - Объем - Прибыль» устанавливает отношение между важнейшими показателями, характеризующими деятельность любого предприятия , - затратами на производство, его объемом и прибылью. С помощью этого инструмента руководство предприятия может прогнозировать величину прибыли, ее изменение по сравнению с существующим уровнем и на основе этой информации принимать решения по выбору стратегии поведения предприятия. Важное место в концепции CVP - анализа принадлежит точке безубыточности, или критической точке. Эта точка определяет тот объем продаж ( в натуральных или денежных единицах), при котором предприятие не имеет ни прибыли, ни убытка. Соответственно, если объем продаж больше, чем в точке безубыточности, предприятие имеет прибыль, в противном случае убыток.

Для отечественных предприятий CVP - анализ еще не является официально рекомендованным, в связи с чем пока он используется в основном для прогнозных расчетов значений цены, прибыли, выручки от реализации. Оценить по достоинству аналитические возможности этого метода могут производители, работающие в условиях реального рыночного хозяйства.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет. -- М.: Финстатинформ, 2003.

2. Ефимова О.В. Финансовый анализ. -- М.: Бухгалтерский учет, 2002.

3. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. -- М.: Юристъ, 2003.

4. Вахрушина М.А. «Бухгалтерский управленческий учет» - учебное пособие / ВЗФЭИ. - М.: ЗАО «Финанстатинформ», 1999

5.Кондратова И.Г. «Основы управленческого учета» - М.: Финансы и статистика, 1991

6. Николаева С.А. Особенности учета затрат в условиях рынка: система «директ-костинг». -- М.: Финансы и статистика, 1993.

7. Шеремет А.Д. Управленческий учет: Учебное пособие. -- 2-е изд., испр. -- М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002.