Деловое общение

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ РФ

Федеральное государственное образовательное учреждение среднего профессионального образования

«Боровичский автомобильно-дорожный колледж»

РЕФЕРАТ

ПО МЕНЕДЖМЕНТУ

НА ТЕМУ:

«ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ»

ВЫПОЛНИЛА:

СТУДЕНТКА ГР.2141

АНТИПОВА ЮЛИЯ

БОРОВИЧИ 2009 год

План

1. Правила ведения бесед и совещаний

2. Планирование, проведение данных мероприятий

3. Абстрактные типы собеседника

4. Факторы повышения эффективности делового общения

5. Техника телефонных переговоров

6. Фазы делового общения

Список литературы

1. Правила ведения бесед и совещаний

Деловое общение -- сложный многоплановый процесс установления и развития контактов между людьми, порождаемый потребностями совместной деятельности и включающий в себя обмен информацией, выработку единой стратегии взаимодействия, восприятие и понимание другого человека.

Как уже говорилось в предыдущей главе, общение имеет три стороны проявления: коммуникативную, интерактивную и перцептивную.

Словесное общение руководителя включает: инструктаж подчиненных, выступление на собрании, проведение совещания, постановку задачи, дружескую, воспитательную или деловую беседу, анализ ошибок подчиненных.

Одной из важнейших форм управленческой деятельности являются деловые встречи (беседы и совещания). Это одна из самых распространенных форм взаимодействия на работе.

Беседы. Менеджер должен уметь вести деловые беседы. От этого во многом зависит успех или неуспех дела. Ученые определили, что при восприятии одного и того же сообщения его эмоциональная насыщенность располагается в следующем убывающем порядке:

Ш индивидуальная беседа;

Ш групповая беседа и слушание выступающих и докладчиков, просмотр кинофильма и телепередачи;

Ш слушание радиопередачи;

Ш чтение типографского и машинописного текста;

Ш чтение рукописного текста.

Как видно, на первом месте стоит индивидуальная беседа.

Деловые индивидуальные беседы иначе называют профессиональными контактами или личными деловыми контактами. Существуют специально разработанные методики и техники проведения разнообразных деловых бесед. Руководители тратят много времени на разъяснение заданий, корректировку и контроль работы подчиненных, просто беседуют с ними, выясняя положение дел, взаимоотношения в коллективе. Часто и подчиненные обращаются за советом, информируют о трудностях, согласовывают личные вопросы. Отдельно можно выделить деловые беседы с 1:лиен-тами или посетителями. От умелого ведения таких бесед часто зависит коммерческий успех предприятия. Деловая индивидуальная беседа всегда должна иметь конкретные цели, которых собеседники стремятся достичь с минимальными усилиями и затратами времени.

Правила построения деловой беседы. Деловые индивидуальные беседы делятся на две группы:

беседы свободные и целенаправленные с двусторонним обменом информацией, проходящие без специальной подготовки (с учетом или без учета времени);

беседы, специально подготовленные и строго регламентированные.

Любая деловая индивидуальная беседа состоит из трех этапов.

Первый этап -- подготовительный. В него входит определение задач беседы и составление ее плана; установление времени и выбор места, где будет проходить беседа. Составление плана беседы исходя из ее задач -- главный раздел этого этапа. Здесь необходимо проанализировать свою занятость, определить время беседы и ее продолжительность, а также продумать, удобно ли выбранное время для собеседника. Нужно изначально иметь и проявлять доброжелательный интерес к собеседнику.

На этом, подготовительном, этапе следует самого себя проверить по следующим пунктам:

· тщательная продуманность хода беседы:

Ш свобода от стереотипов, готовность воспринимать людей такими, какие они есть, гибко реагировать на происходящие в них изменения;

Ш полная готовность выслушать собеседника и правильно ответить на возможные вопросы;

Ш наличие точного, ясного и корректного плана беседы;

Ш способность составленного плана беседы вызвать вопросы, уводящие обсуждение в сторону;

Ш наличие естественных и убедительных формулировок;

· выражение всех мыслей точно и ясно:

Ш правильный выбор тона проведения беседы;

Ш попытка представить себя на месте собеседника и понять его;

Ш попытка представить: если бы подобная беседа была проведена с вами, остались бы вы довольны ею?

Второй этап -- ознакомительный. В течение этого этапа преодолевается психологический барьер и устанавливается атмосфера доверия.

Третий этап -- основной состоит из 3 частей:

Ш Вопросы

Ш Возражения

Ш Доказательства

Ш Слушание

Ш Выводы

Ш Вводная часть беседы Основная часть беседы Заключительная часть беседы

Ш Решения

Тон беседы с незнакомым человеком должен быть дружелюбно-деловым. Такой тон быстро создает атмосферу взаимного доверия.

Неизменным условием является пунктуальность. Она укрепляет атмосферу. Но пунктуальность должна проявляться с обеих сторон. Плохой тон --* это когда потенциального собеседника заставляют ждать более 15 -- 20 мин в приемной. Если время приема просрочено, то необходимо постараться предупредить ожидающего о непредвиденной задержке и попросить его подождать, указав время с небольшим запасом (5--10 мин). Нужно всегда помнить высказывание теоретика Н. Буало: «Я точен потому, что заметил: те, кто ждет, не думают ни о чем другом, как о недостатках людей, заставляющих ждать».

Подготовка к беседе. Если на беседу вы пришли впервые, то необходимо, войдя, назвать себя. Если посетитель пришел к вам и представился, постарайтесь сразу запомнить его имя и отчество. Фамилия запоминается легче. Всматриваясь в лицо своего будущего собеседника, нужно постараться прочесть его взгляд и без слов установить взаимное понимание. Ученые выяснили, что впервые встречая человека, мы сначала обращаем внимание на его внешний вид, нас интересует его экспрессия. («По одежке встречают, по уму провожают».)

Встретив посетителя, нужно встать из-за стола и пригласить собеседника сесть напротив. Хорошо выйти ему навстречу: этот жест дает понять собеседнику, что вы уважаете его и готовы к разговору на равных.

В случае, когда вы встречаетесь для беседы со своим сослуживцем или просто со знакомым вам человеком, приветствуя его и называя при этом по имени и отчеству, вполне достаточно встать из-за стола, но переходить на другое место необязательно. При частых беседах с одними и теми же лицами особых любезностей не требуется, хотя их значение неоспоримо. История утверждает, что впервые в России обращаться на «Вы» к своим приближенным стал Петр I.

Перед началом беседы с незнакомым человеком рекомендуется предупреждать собеседника о времени, которым вы располагаете для беседы.

В каждой деловой индивидуальной беседе сложившуюся ситуацию рассматривают с разных точек зрения два человека, причем каждый из них часто считает, что его точка зрения единственно правильная.

Беседа (основной этап). Менеджер должен понять, как его собеседник оценивает ситуацию и почему именно так, а не иначе. Необходимо постараться представить полную картину события или обстановки, ориентируясь только на слова собеседника. Нужно уметь слушать и правильно задавать уточняющие и наводящие вопросы, которые могут помочь раскрыть мысли собеседника и как итог -- правильно определить его точку зрения.

Непременным должно быть правило: первое слово за вашим собеседником, знаком он вам или незнаком. Внимательно слушая его, можно понять, что он хочет или, наоборот, не хочет или не может сказать без вашей помощи, свою или чужую точку зрения излагает. Все уточняющие вопросы, которые задаются в процессе беседы, должны быть предельно конкретны и тактичны, не содержать двойного смысла и быть обоснованными.

Беседа может иметь сценарий, т.е. строиться по заранее подготовленным вопросам. Первый вопрос должен быть простым и интересным, но не дискуссионным. Есть правило: чем больше человек хочет убедить, тем меньше он должен утверждать. Это позволит снизить количество контрутверждений уже в начале беседы. Личные вопросы и оговорки обычно приберегают к концу беседы, когда с собеседником установлен определенный контакт.

После соблюдения указанных требований можно убедительно и подробно высказать свою точку зрения. Но делать это надо так, чтобы собеседник увидел событие или обстановку как бы с другой стороны и критически пересмотрел свои взгляды исходя из более полного знания обстановки. Это поможет обоим собеседникам принять правильное решение.

Беседа не всегда может проходить гладко. Причину неудачи следует искать только в себе, в своем выражении лица, тоне, внимании, а не в собеседнике.

Нужно находить точное слово, которое должно быть веским, но добрым. Именно такое слово доходит до собеседника и переубеждает его гораздо быстрее, чем «начальнический металл» в голосе и безудержная категоричность суждений.

Не следует бояться выказывать эмоции, реагируя на слова собеседника.

Если после нескольких уточняющих вопросов с вашей стороны сыплются встречные вопросы-контрутверждения, это может привести к спору и ненужной напряженности в разговоре. Причиной контрутверждений часто оказывается неумение быстро оценить ситуацию и направить разговор в нужное русло, убежденность собеседника во всеобъемлющей правоте личного суждения либо прикрытие беззащитности и отсутствие уверенности в себе.

Пагубной для беседы оказывается безудержная категоричность 1 суждений, которая может уничтожить доброжелательность собеседника. Обладая одинаковыми знаниями, люди часто не могут договориться, так как у каждого из них своя точка зрения, через которую они «пропускают» окружающий мир.

В процессе беседы надо последовательно проводить основную мысль. Нужно научиться: слушать подтекст; не поддаваться на мысль, что именно собеседник заблуждается; выбирать правильные моменты для замечаний и делать их в тактичной форме; ненавязчиво аргументировать свои установки; проявлять самокритичность при обоснованных встречных замечаниях; терпеливо выслушивать возражения собеседника, даже необдуманные и резкие. Надо помнить, что возбужденный человек пытается сразу сделать три дела: подсчитать ущерб, нанесенный его идее; найти каверзный вопрос и задать его собеседнику; получить удовлетворение от неловкости собеседника, когда тот не может ответить на такой вопрос.

В случае если приходится отвечать на возражения:

Ю дайте собеседнику самому ответить на собственные возражения и опровергнуть их. Для этого не надо противоречить открыто; выслушав замечание, надо попытаться отвергнуть его косвенно; условно согласиться с тем или иным возражением; стараться выслушать несколько возражений, чтобы уловить главное, и сразу ответить; резкие возражения следует повторить спокойным тоном, смягчая формулировку, а затем ответить на них;

Ю свою реакцию на слова собеседника выразите кивком головы, «ожидающим взглядом», короткими периодическими одобряющими замечаниями, повторением последних слов, сказанных собеседником, показывая, что мысль понята;

Ю заставьте себя забыть личные предубеждения и расположение; не торопитесь с заключением и строго проводите различие между фактом и мнением.

Бывают случаи, когда собеседник имеет ярко выраженное самомнение и склонность к спорам. В этом случае нужно дать ему выговориться, затем вернуться к этому вопросу или ждать, пока собеседник крепко «оседлает» свою ошибочную идею и сам зайдет в тупик.

Нужно обращать внимание на темп беседы и паузы. Это имеет большое значение, так как помогает выделить главное, подчеркнуть последующее или предыдущее. Речь собеседников должна быть отчетлива и предельно ясна. Не следует говорить слишком громко или слишком тихо. Первое -- бестактно, второе -- может заставить вашего собеседника многократно задавать один и тот же вопрос.

Решение всегда должно следовать за обсуждением, так как в ином случае собеседник вместо изложения своих идей начнет критиковать вас или будет безучастно со всем соглашаться.

Окончание беседы. Как только точка зрения собеседника становится ясной и свою вы также высказали, можно беседу завершать. Все вопросы согласованы, решения сформулированы, регламент беседы выполнен. Можно прощаться.

Совещание. Во время совещания между подчиненными и руководителем происходит обмен информацией, принимаются управленческие решения. Совещания помогают связать то, чем занимается отдельный сотрудник, с работой других работников предприятия. Процесс управления при этом отношении сводится к трем основным стадиям:

сбор и переработка информации;

координация деятельности всех служб предприятия и всех его сотрудников;

принятие решения.

Кроме того, что деловое совещание является способом привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим на предприятии, оно может решать важную учебно-воспитательную задачу.

На совещании сотрудники учатся работать в коллективе, комплексно подходить к решению общих задач, достигать компромиссы, приобретают культуру общения и т. п.

Для некоторых предприятий деловое совещание -- это единственная возможность видеть и слышать руководителей высших уровней управления. Для руководителя деловое совещание -- возможность показать свой талант менеджера.

Основные задачи, которые можно решить с помощью деловых совещаний:

Ш развитие и укрепление политики предприятия, и проведение ее в жизнь;

Ш интеграция мероприятий всех отделов и служб с учетом общих целей фирмы;

Ш выявление и расчет коллективных результатов;

Ш коллективное решение проблем с учетом обучающего эффекта.

Классификация деловых совещаний. Деловые совещания представляют собой особый вид организации труда. Существует определенная классификация совещаний, которая зависит от следующих основных признаков:

· по назначению:

Ш вырабатывающие и принимающие решения;

Ш разъясняющие и уточняющие задачи по реализации ранее принятых решений;

Ш подводящие итоги и дающие оценку принятым ранее решениям;

Ш оперативные (диспетчерские);

· по периодичности (частоте) проведения:

Ш разовые;

Ш регулярные;

Ш периодические;

· по количеству участников:

Ш узкий состав (до пяти человек);

Ш расширенные (до двадцати человек);

Ш представительные (свыше двадцати человек);

· по степени стабильности состава участников совещания:

Ш с фиксированным составом;

Ш с приглашенными по списку, составленному для каждого совещания;

Ш комбинированные;

· по принадлежности общественных организаций:

Ш административные;

Ш научные и научно-технические;

Ш объединенные.

Планирование проведения совещаний. Проведение любого совещания имеет определенные цели, которые не - будут достигнуты без наличия четырех обязательных этапов:

1. Подготовка совещания. Начинается с определения целесообразности его проведения. Совещание надо проводить, когда есть необходимость в обмене информацией, выявлении мнений и альтернатив, анализе сложных (нестандартных) ситуаций, принятии решения по комплексным вопросам. На этом же этапе менеджер должен проанализировать все альтернативы этой формы работы. Это могут быть:

Ш решение вышестоящего руководства;

Ш возможность решения вопроса по телефону;

Ш селекторное совещание;

Ш возможность объединения с другими (плановыми) совещаниями.

В том случае, если менеджер все-таки убедится в полезности совещания, его можно проводить. Итак, решение о целесообразности проведения совещания принято. Следующим элементом данного этапа является определение повестки дня. Здесь необходимо определить: содержание обсуждаемых проблем и главную тему совещания, которая должна характеризовать его сущность условия, которым должен отвечать конечный результат совещания (они определяют цели совещания). Нужно, например, уяснить себе, что не каждое совещание может дать готовые решения.

Иногда целесообразно создать рабочую группу, которая готовит повестку дня, проводит предварительные краткие совещания в подразделениях, совещания двух лиц и т.д.

При формировании повестки дня, как показывает практика, допускаются многочисленные ошибки со стороны менеджеров -- организаторов совещаний. Выделяются 6 групп ошибок:

Ш отсутствует главная тема совещания;

Ш при наличии нескольких тем совещания нет обеспечения их точного разграничения и соответствующего аналитического обсуждения;

Ш участникам предварительно не разъяснена суть обсуждаемой проблемы;

Ш в повестку дня включены вопросы разного объема и разнообразного содержания, поэтому есть угроза, что совещание может превратиться в обсуждение или в ссору между отдельными участниками или группами. Число участников, поставленных в позицию пассивных слушателей, увеличивается;

Ш на совещании обсуждаются проблемы и вопросы, которые можно решить в рабочем порядке;

Ш не удается придерживаться повестки дня. Участники отступают от нее и рассматривают стихийно возникшие побочные темы или какую-либо проблему, которая существует на данном предприятии постоянно.

Состав участников. Менеджер должен очень внимательно подойти к формированию списка состава участников, подумать как о количественном, так и качественном составе.

Количественный состав. Оптимальным считается такое количество участников совещания, которое совпадает с количеством работников, активно участвующих в обсуждении вопроса. При этом основным критерием является компетентность в вопросах повестки дня. Распространенной ошибкой является приглашение наибольшего количества участников, которое может уместиться в зале заседаний (так называемое приглашение «для массовости»).

Качественный состав. К участию в совещании должны привлекаться только те должностные лица, которые наиболее компетентны в обсуждаемой проблеме.

Назначение дня и времени проведения совещания. Как правило, для проведения совещания отводится один определенный день в неделю. Это позволяет его участникам правильно спланировать свое рабочее время и надлежащим образом подготовиться к совещанию. Наилучшим днем для совещания считается среда или четверг, так как недельная кривая работоспособности имеет заметный спад в понедельник и пятницу.

Совещания лучше проводить во второй половине дня, так как из распространенной ныне теории биоритмов известно, что у человека в течение рабочего дня есть два пика повышенной работоспособности: первый -- с 11 до 12 ч и второй -- между 16 и 18 ч. Деловое совещание лучше всего приурочить ко второму пику. Это послужит для участников совещания дополнительным стимулом, побуждающим их работать быстро и эффективно, чтобы не засиживаться допоздна. Поскольку любое совещание нарушает обычный ритм трудовой деятельности, в первой половине рабочего дня (первый пик) проводить его нецелесообразно.

Основные ошибки, допускаемые при проведении совещания:

Ю не регламентируется его продолжительность;

Ю не соблюдается установленная продолжительность;

Ю слишком большая продолжительность;

Ю не делаются перерывы;

Ю не ограничивается время на доклады и выступления;

Ю участники не умеют кратко и ясно излагать свои мысли.

Как правило, местом проведения значительной части (более 70 %) деловых совещаний является кабинет руководителя организации.

В настоящее время на предприятиях есть специально оборудованные для совещаний помещения. Существуют определенные требования к оснащению таких помещений. Например, оно должно иметь хорошую звукоизоляцию, нормальную температуру и влажность воздуха, вентиляцию, удобную для работы мебель, оргтехнику.

Основные ошибки, допускаемые при определении места проведения совещания:

Ю слишком много совещаний проводится в кабинете начальника;

Ю в ходе совещания ведутся телефонные разговоры и даже принимаются посетители;

Ю помещение для совещания плохо оборудовано и недостаточно освещено.

Подготовка участников совещания. Менеджер--организатор совещания должен заблаговременно ознакомить всех участников с повесткой дня и необходимыми материалами. Каждый участник должен заранее знать тематику и задачи совещания. В этом состоит залог эффективного проведения совещания, так как все его участники будут надлежащим образом к нему подготовлены.

2. Проведение совещания. Ученые установили, что оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности большого числа людей составляет всего 40--45 мин. Спустя 50 мин у участников совещания ослабляется внимание: возникают шум, лишние движения, отвлеченные разговоры. Если и дальше продолжать совещание без перерыва, то у большинства людей наступает утомление. После 30--40-минутного перерыва у присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается нормальное состояние, и обсуждение проблем можно продолжить.

После 90 мин работы внимание и интерес к обсуждаемым проблемам падают. Данный этап совещания специалисты называют периодом отрицательной активности. В этот момент человек становится неуправляемым, ко всему относится нервозно недоверчиво. Решения, принимаемые в такое время, отличаются обычно экстремизмом.

В случае если совещание продолжается 2 ч без перерыва, то более 90% его участников согласны на любое решение, лишь бы это совещание побыстрее закончилось. Оптимальная продолжительность совещания не должна превышать 1 ч. Если обстоятельства дела требуют более длительной работы, то после 40 мин заседания необходимо объявлять перерыв 10-- 15 мин.

Регламент -- порядок ведения заседания, собрания, совещания.

В случае, если регламент до начала совещания не установлен, существует опасность возникновения неделовой обстановки на самом заседании. Обычно обязанность следить за соблюдением регламента возлагается на председателя собрания. Но уважение к регламенту должны соблюдать все участники делового совещания, независимо от занимаемой должности.

Протокол совещания -- это первичный, официальный документ, составленный по определенной форме и содержащий запись выступлений участников совещания, собрания, заседания и принятые ими решения. На основании данного документа руководство имеет право требовать от сотрудников выполнения порученных им заданий.

Собрание назначает или выбирает секретаря, который фиксирует в протоколе по поручению собрания наиболее важные моменты:

Ю достижение цели совещания;

Ю решение;

Ю исполнители задания и сроки.

Ниже приводятся те позиции, которые должны быть отражены в протоколе делового совещания:

Ю дата, место проведения;

Ю номер протокола;

Ю краткое содержание обсуждаемого вопроса;

Ю присутствовали;

Ю отсутствовали, причины отсутствия;

Ю копии (фамилии тех, кому предназначены);

Ю повестка дня по пунктам;

Ю тема по пункту повестки дня;

Ю обсудили (кто выступил);

Ю решили;

Ю постановили (сообщается, что именно);

Ю выполнение решения возложено на (фамилии);

Ю срок исполнения (дата).

3. Подведение итогов и принятие решения. Обычно решение на деловом совещании принимается всеми вместе и каждым в отдельности. Эффективность решения зависит от того, насколько каждому участнику совещания удалось включить свои идеи и соображения в общее решение.

Подводятся итоги совещания и делаются выводы; определяются те, кто и в какие сроки должен выполнить определенный объем работ; определяются объемы работ, сотрудники, которые будут выполнять задание; сроки, в течение которых должно быть выполнено задание; формы подведения итогов совещания (рассылка протокола или его части; выписка из протокола и т.п.).

Принятие решения о широте информирования. Его может принимать весь коллектив или отдельная его часть, отдельное подразделение.

Решения могут вырабатываться двумя способами:

Ю специально избранная комиссия по подготовке решения заранее составляет его проект. Проект зачитывается. Участники совещания вносят свои коррективы и принимают его по результатам голосования;

Ю председатель собрания подводит итоги обсуждения и формулирует решение.

4. Контроль за выполнением решения. Без претворения решения в жизнь и контроля за этим процессом любое деловое совещание становится бессмысленным. На этом этапе определяются лица, которые будут осуществлять контроль.

2. Планирование, проведение данных мероприятий

Планирование - это форма деятельности, содержанием которой является разработка, утверждение, доведение планов до исполнителей и контроль за их выполнением. Конкретным результатом планирования является план. План - это документ, в котором отражены наиболее существенные характеристики экономики предприятия (документ, отражающий желаемое состояние производства).

Процесс планирования проходит 4 этапа:

Ю разработка общих целей;

Ю определение конкретных, детализированных целей на заданный период;

Ю определение путей и средств их достижения;

Ю контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими и корректировка.

Метод - это совокупность конкретных вычислительных и логических процедур, выполняемых над определенными исходными данными и в установленной последовательности с целью получения результата решения какой-либо задачи (проблемы).

Бизнес-план - это документ внутрифирменного планирования, излагающий основные аспекты планирования производственной и коммерческой деятельности предприятия, анализирующий риски, с которыми оно может столкнуться, а также определяющий способы решения финансово-хозяйственных задач.

Планы делятся на:

Ю долгосрочные (прогнозы);

Ю перспективные: определяют стратегические задачи развития предприятия (на длительный период времени);

Ю текущие (годовые): составляются с учётом перспектив развития предприятия и конкретизируют задачи функционирования предприятия в зависимости от внешних факторов в конкретном временном отрезке;

Ю оперативные (квартальные, месячные) -- это планы повсеместного руководства производства.

К каждому плану предъявляются требования технико-экономического обоснования, то есть единства техники и экономики.

Планы, как правило, составляются в два этапа:

Ю Предварительный этап (проект плана): на основе ожидаемого выполнения плана за предыдущий период и внешних факторов, определяющих деятельность предприятия в конкретной временной ситуации.

Ю Окончательный: после внесения всех уточнений и дополнений в разработанный проект.

В настоящее время отсутствует этап утверждения плана какими бы то ни было вышестоящими организациями и органами.

В основе производственного плана были раньше конкретные цифры. Сейчас планирование -- прерогатива самого предприятия.

Окончательный вариант плана доводится до конкретных исполнителей.

Плановое задание является программой того или иного подразделения предприятия.

Общее руководство плановой работы осуществляет руководитель предприятия. Методическое же руководство осуществляют руководители экономических служб.

Структура плана предприятия.

План предприятия состоит из следующих разделов:

· Производство и реализация продукции. В этом разделе определяется:

Ш а) ассортимент и объём вырабатываемой продукции в натуральном и стоимостном выражении;

Ш б) технико-экономические показатели (ТЭП) работы оборудования;

Ш в) производственная мощность предприятия;

Ш г) коэффициент использования производственной мощности;

Ш д) напряжённость плановых заданий.

· Техническое развитие и организация производства:

Ш а) перечень мероприятий в различных направлениях развития техники и технологии;

Ш б) усовершенствование организации труда и организации производства предприятия;

Ш в) обновление ассортимента и повышение качества продукции.

· Показатели повышения эффективности производства -- система частных и комплексных показателей оценки эффективности плана технического развития.

· Нормы и нормативы (нормативная база планирования) -- нормы затрат сырья, материалов, топлива, энергии, труда, использования оборудования в расчёте на единицу продукции или единицу работ.

· Капитальное строительство:

Ш а) суммы капитальных вложений на расширение, реконструкцию, техническое перевооружение;

Ш б) показатели эффективности капитальных вложений.

· Материально-техническое обеспечение:

Ш а) планирование расхода сырья и других материальных ресурсов;

Ш б) планирование использования отходов производства;

Ш в) разработка мероприятий по снижению норм расхода сырья.

· Трудовой потенциал (труд и кадры):

Ш а) определяется численность работающих на предприятии по категориям;

Ш б) определяются фонды оплаты труда;

Ш в) ТЭП по труду и зарплате;

Ш г) составляется план повышения квалификации работающих и подготовки кадров.

· Планирование себестоимости, прибыли и рентабельности:

Ш а) планирование затрат на производство продукции (в целом по предприятию и по отдельным видам продукции);

Ш б) планирование рентабельности производства и рентабельности отдельных видов продукции.

· Фонды предприятия: расчёты по формированию фондов (накопления, потребления), а также по их расходованию.

· Финансовый план:

Ш а) доходы и расходы в целом по предприятию;

Ш б) кредитные взаимоотношения;

Ш в) взаимоотношения с бюджетом и внебюджетными фондами;

Ш г) порядок распределения прибыли.

· Планирование социального развития: перечень мероприятий по улучшению социально-культурных и жилищно-бытовых условий работы на предприятиях.

· Охрана природы и рационального использования природных ресурсов: перечень мероприятий по рациональному использованию природных ресурсов, источников вод, их очистки.

Система плановых показателей. Планирование и оценка деятельности предприятия осуществляется с помощью оценки показателей. Они определяют плановые задания по подразделениям предприятия, соотношение заданий и ресурсов, устанавливают взаимосвязи между разделами плана, оценивают напряжённость плана и эффективность его выполнения.

Показатели могут быть:

Ш Утверждаемые (или директивные) и расчётные.

Количество директивных показателей характеризует степень самостоятельности предприятия в организационно-плановой деятельности.

Расчётные показатели -- показатели, которые рассчитываются самим предприятием.

Ш Качественные и количественные.

Качественные показатели характеризуют работу предприятия:

· а) показатели качества продукции;

· б) показатели использования всех ресурсов (сырьё, оборудование и т. д.).

· Количественные показатели -- абсолютные, объёмные значения отдельных показателей:

· а) объём производства

· б) численность рабочих

· в) фонд оплаты труда

· г) валовая прибыль и др.

На их основе рассчитываются качественные показатели.

Задачи планирования на предприятии в современных условиях.

На рубеже 80-90-х гг. в нашей стране произошли изменения во внутренней политике государства: был продекламирован переход к развитию рыночных отношений в экономике.

Развитие рыночных отношений сопряжено с ростом влияния вероятностных процессов в экономике, которые развиваются не по командам и приказам, а под воздействием множества случайных, зачастую противоречивых факторов.

Этим объясняется изменение задач, стоящих перед предприятием в области планирования.

Раньше основу планирования составлял 5-летний план с разбивкой по годам. Исходными данными для разработки годовых планов составляли задания 5-летнего плана на текущий год и задания вышестоящих организаций. Причём эти задания устанавливались по номенклатуре утверждаемых показателей (задания по производству, лимиты ресурсов, экономические нормативы, долгосрочные договоры на поставку материально-технических ресурсов). Утверждались задания для всех разделов плана.

Безусловной задачей планирования было: обеспечение выполнения плана по объёмным показателям и перевыполнение по показателям эффективности и качества работы.

Переход к рыночным отношениям нашёл отражение в законодательных актах, которые регулировали деятельность предприятия в новых условиях, в том числе и в области планирования.

Закон "О предприятии и предпринимательской деятельности" (25 декабря 1990 г.) действовал до 1995 г. (выход ГК РФ). В этом законе впервые было записано, что предприятия самостоятельно осуществляют свою деятельность, самостоятельно распоряжаются выпущенной продукцией, прибылью, остающейся в распоряжении предприятия послу уплаты налогов и других обязательных платежей.

Исходной базой планирования в этом законе были определены:

· спрос на производимую продукцию (осуществляемые работы, оказываемые услуги) предприятия;

· необходимость обеспечения производственного и социального развития предприятия;

· повышение личных доходов работающих.

В основе плана лежат договора, заключаемые предприятием самостоятельно, как с потребителями продукции предприятия (или заказчиками работ и услуг), так и с поставщиками материально-технических ресурсов.

3. Абстрактные типы собеседника

1. Вздорный человек, "нигилист"

Такой собеседник часто выходит за профессиональные рамки беседы. В ходе беседы он нетерпелив, несдержан и возбудим.

По отношению к нему необходимо вести себя следующим образом:

* обсудить с ним и обосновать спорные моменты, если они известны до начала беседы;

* всегда оставаться хладнокровным и компетентным;

* дать возможность собеседникам опровергать его утверждения.

2. Позитивный человек:

* дать ему возможность подвести итоги беседы;

* умеренно включиться в дискуссию.

3. "Почемучка":

* все его вопросы, относящиеся к теме беседы, сразу же адресовать всем собеседникам, а если он один, то переадресовывать вопрос ему самому;

* на вопросы информационного характера отвечать сразу;

* сразу признать его правоту, если нет возможности дать ему нужный ответ.

4. Хладнокровный, неприступный собеседник:

* заинтересовать его в обмене опытом;

* спросить его: "Кажется, Вы не совсем согласны с тем, что было сказано. Конечно, нам всем было бы интересно узнать, почему?"

* в перерывах и паузах беседы попытайтесь выяснить причины такого поведения

5. Незаинтересованный собеседник:

* задавать вопросы информационного характера;

* придать теме беседы интересную и привлекательную форму;

* задавать ему стимулирующие вопросы;

* попытаться выяснить, что интересует лично его.

6. "Всезнайка":

* время от времени напоминайте ему, что другие тоже хотят высказаться;

* при смелых и раскованных утверждениях дать возможность остальным собеседникам выработать и выразить свою точку зрения.

7. "Важная птица":

* нужно незаметно дать ему возможность занять равноправное положение с остальными участниками беседы;

* очень полезно в диалоге с таким человеком использовать метод "да... но".

4. Факторы повышения эффективности делового общения

Менеджер должен не только обладать навыками делового общения, но повышать эффективность отдельных его видов.

Если речь идет об эффективности проведения делового совещания, менеджер должен уметь рассчитать его цену. Цена делового совещания исчисляется следующим образом. Определяются число участников совещания, его продолжительность и часовая тарифная ставка каждого участника. Нужно стремиться к получению минимального значения С. Для этого полезно знать слагаемые эффективности проведения деловых совещаний как субъективные, так и объективные.

Рассмотрим некоторые из них, наиболее важные для повышения эффективности делового совещания.

Создание благоприятных условий для коллективной работы и принятия коллективного решения. Если на совещании рассматриваются сложные проблемы, надо обеспечить условия для коллективного умственного труда присутствующих. При этом могут активно использоваться методы творческого мышления. Говоря об эффективности работы группы, анализу подвергают ее результат по следующим критериям: результат труда группы выше результата труда лучшего члена группы; результат труда группы в целом лучше суммы индивидуальных результатов всех членов группы.

Организация начала деловых совещаний в точно назначенное время и обеспечение сжатых графиков работы позволяет работникам подготовиться к деловому совещанию и эффективно распоряжаться своим временем в течение рабочего дня.

Создание атмосферы непринужденности и деловитости. Создание плодотворной рабочей обстановки на совещании главным образом зависит от руководителя. Он должен сразу предотвратить возможность проявления факторов, мешающих деловому сотрудничеству. К таким факторам можно отнести неконструктивную, чрезмерную критику друг друга, жалобы, взаимные упреки и т.д. Руководитель должен создать такую атмосферу, чтобы каждый участник чувствовал себя равным на совещании и ощущал не только значимость рассматриваемых проблем, но и свою значимость в этом процессе. Иногда случается, что непринужденность подавляет деловитость и деловое совещание превращается в дружескую посиделку. Бывает, что деловитость подавляет непринужденность. Тогда у собравшихся заглушаются творческие порывы. Если на повестке дня стоит обсуждение неприятной проблемы, то ее следует рассматривать в конце совещания, возможно не полным составом. Сотрудников, не имеющих прямого отношения к решаемой проблеме, можно отпустить. Такого рода проблемы должны решаться, по возможности, коротко. Желательно вообще решать такие проблемы в индивидуальном порядке.

Обеспечение эффективности ведения записей -- очень важный фактор успеха Менеджер должен знать, что хорошо, грамотно организованные записи помогают внимательно следить за ходом совещания, делать обобщения, замечания, вносить коррективы или конкретные предложения, а также накапливать важную информацию. Форма записей должна зависеть от характера обсуждаемого вопроса. Так, если вырабатывается план конкретных действий, то делаются три колонки. В первой колонке записывается фамилия выступающего, во второй -- кратко отмечается суть выступления или предложения, в третьей -- записываются фамилии тех, кто поддержал выступающего. Такие записи могут стать не только базой для создания плана текущей работы, но и послужить резервом идей и работы на перспективу.

Обеспечение активности всех участников совещания. Задачей ведущего совещания является учет психологического феномена при организации порядка выступлений. Заключается это в создании очередности выступающих обратно пропорционально их авторитету и положению. Часто бывает так, что молодые, менее опытные, сотрудники не решаются выступать после более старших и опытных, особенно если их мнение не совпадает с мнением руководителя, а идеи, высказанные молодыми специалистами, обычно не обсуждаются, а только принимаются к сведению.

Другим методом повышения активности на совещании является требование выступления от каждого его участника.

Обсуждение особых мнении. В этом случае руководитель может столкнуться с двумя ситуациями. Первая ситуация возникает, если имеются явно ошибочные мнения отдельных участников совещания. В этом случае руководитель совещания должен коротко объяснить причину возникновения ошибочного мнения. В противном случае сотрудник, имеющий ошибочное мнение, с таковым и останется.

Вторая ситуация возникает, если большую часть особых мнений составляют суждения, высказанные сотрудниками, которые стремятся сузить или расширить выдвинутое предложение или поставленную проблему. Такие мнения требуют обсуждения, так как имеют ценное зерно и позволяют достигнуть положительных результатов. Ни в коем случае нельзя на совещании прибегать к голосованию, потому что деловое совещание превратится в собрание.

Важное правило при обсуждении особых мнений -- критиковать только точки зрения или подходы к решению проблем, но не самих выступающих.

В целях повышения эффективности проведения делового совещания любому участнику в заключение можно предложить определенные рекомендации, учет и выполнение которых может повысить результативность совещания.

5. Техника телефонных переговоров

Исследования показывают, что менеджеры различных предприятий тратят на телефонные переговоры от 4 до 27 % рабочего времени.

Построение любого телефонного разговора состоит из четырех обязательных элементов:

· взаимного представления;

· введения собеседника в курс дела;

· обсуждения ситуаций;

· заключительного слова.

Необходимые для ведения телефонного разговора материалы должны быть подобраны заранее.

Управленческая технология ведения телефонных переговоров

Если звоните вы

До разговора:

· подумайте, так ли необходим этот разговор;

· определите его цель;

· подготовьте бумагу, карандаш или ручку, а также календарь и нужные для разговора материалы.

Во время разговора:

· услышав собеседника на другом конце провода, поздоровайтесь («Алло, добрый день /доброе утро/ добрый вечер»);

· представьтесь (имя--подразделение--предприятие);

· говорите прямо в трубку;

· произносите слова четко;

· выясните, с тем ли человеком вы говорите, который вам нужен;

· спросите, есть ли у собеседника время на разговор или лучше перезвонить попозже;

· постарайтесь создать положительное настроение;

· не возражайте «в лоб» собеседнику, если желаете добиться благоприятного исхода разговора:

· внимательно слушайте собеседника;

· не прерывайте его;

· говорите спокойным голосом, не кричите;

· постарайтесь придать своему голосу приятную интонацию;

· чаще улыбайтесь. Собеседник этого не видит, но чувствует;

· избегайте монотонности -- меняйте интонацию и темп разговора;

· не говорите слишком быстро или медленно -- попробуйте подстроиться под темп собеседника;

· не переоценивайте способность собеседника понять специальную терминологию;

· избегайте жаргона;

· используйте паузы;

· если собеседник вас не понимает, не раздражайтесь и не повторяйте сказанное теми же словами, а найдите новые;

· в конце разговора уточните, кто и что будет делать дальше.

После разговора: проанализируйте, сказано ли все нужное; проверьте, не следует ли передать кому-либо это сообщение; точно запишите итог разговора (о чем вы договорились с собеседником); запишите, что пообещали сделать; сделайте необходимые заметки в ежедневнике.

Если звонят вам

Всегда рядом с телефоном держите карандаш или ручку и бумагу.

Отвечая после приветствия, называйте свое имя, отдел и предприятие.

Сразу запишите фамилию звонившего и его проблему.

Если позвонивший не представился, попросите его об этом.

Если вы не можете сразу ответить на вопрос, то передайте содержание разговора человеку, знающему данную проблему.

Спросите, можно ли перезвонить сразу же, как выясните вопрос.

Если для выяснения вопроса потребуется много времени, сообщите об этом собеседнику и спросите, может ли он еще подождать или лучше позвонить попозже.

Выяснив вопрос, поблагодарите собеседника и извинитесь за то, что заставили его ждать.

Если передаете сообщение своему коллеге, предварительно коротко объясните ситуацию.

Правила общения по телефону

ь Не говорите в микрофон телефонной трубки очень громко, так как это может быть причиной искажения вашего голоса.

ь Говорите в нормальном темпе, четко произнося слова. При быстрой речи слова сливаются, а при медленной -- собеседнику трудно следить за ходом ваших мыслей. Отчетливо выговаривайте числа и фамилии, помня, что телефон усугубляет недостатки речи.

ь Говорите прямо в микрофон телефонной трубки. Если это правило нарушить, то ваш собеседник будет плохо вас слышать.

ь Распределяйте время разговора поровну между вами и вашим собеседником.

ь Следите за лаконичностью разговора, которая достигается за счет четких вопросов, требующих конкретного и короткого ответа.

ь Не возвращайтесь к уже решенным и обсужденным вопросам.

ь Заканчивайте телефонный разговор, когда один или оба собеседника получили ответы на все интересующие их вопросы.

6. Фазы делового общения

Деловая беседа состоит из пяти фаз:

Рисунок 1 - Фазы делового общения

А) Начало беседы.

Собеседники обычно более внимательны именно в начале разговора. Первые три-пять предложений создают внутреннее отношение к беседе, рабочую атмосферу. Цель начальной стадии - вызвать интерес к беседе. Поэтому можно рекомендовать обращение за советом к партнеру, обсуждение проблем, тенденций, актуальных событий в рассматриваемой сфере, демонстрация информированности о потребностях и проблемах партнера, включение в начальную фазу беседы какого-либо профессионального вопроса.

Б) Передача информации.

Фаза передачи информации состоит из информирования собеседника, постановки вопросов, слушания собеседника, наблюдения за его реакциями и их учета в деловой беседе. Информация, передаваемая партнеру, должна быть точной, ясной, содержательной, наглядной, профессионально убедительной. Особое внимание следует уделить краткости изложения. Всегда, если это возможно, сообщайте источники информации, подчеркивайте их надежность. Важно демонстрировать, как ваши сведения соотносятся с другой информацией. Придерживайтесь формулы «60-40»: 60% времени слушайте и 40 - говорите. Внимательный слушатель получает возможность узнать мнение и позицию партнера, его проблемы, что облегчает ведение деловой беседы.

В) Аргументация.

Чтобы быть убедительным в своей аргументации, необходимо соблюдать ряд условий:

ь Оперируйте простыми, точными, убедительными понятиями.

ь Выбирайте способ и темп аргументации, соответствующий особенностям характера собеседника.

ь Ведите аргументацию корректно по отношению к партнеру

ь Избегайте неделовых выражений и формулировок, затрудняющих аргументирование и понимание.

ь Стремитесь как можно нагляднее донести до партнера свои аргументы.

Г, Д) Принятие решений и завершение беседы.

Успешно завершить беседу - значит достигнуть заранее намеченных и запланированных целей. Для этого на последнем этапе беседы, в фазе принятия решений необходимо:

ь Достижение основной или альтернативной цели.

ь Стимулирование собеседника к выполнению намеченных действий

ь Обеспечение благоприятной атмосферы.

ь Поддержание в случае необходимости дальнейших контактов с партнерами.

Заключительную фазу деловой беседы принятие решений - следует начинать с резюме и сделанных на его основе выводов. Резюме должно быть понятно для всех присутствующих , с четко выраженным выводом. Переводить беседу в завершающую фазу следует не на спаде, а на подъеме, например, когда мы исчерпывающе ответили на замечание собеседника или когда его удовлетворенность ответами очевидна. Важно отделить заключительную часть беседы от других фаз, например с помощью таких выражений как «давайте подведем итоги», «мы подошли к концу нашей беседы» и др. Завершение беседы не должно быть слишком длинным. Поблагодарите собеседника, поздравьте его с удачным решением, заверьте, что он будет доволен своим выбором и удалитесь.

Список литературы

1. Бизнес-план: Методические материалы / Под ред. проф. Р. Г. Маниловского. -- М.: Финансы и статистика, 1994.

2. Галкина Т. /7. Социология управления: От группы к команде: Учеб. пособие. -- М.: Финансы и статистика, 2001.

3. Гсрчикива //. Н. Менеджмент: Учебник. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М.: ЮНИТИ, 1995.

4. ЕгидссА.П, Лабиринты общения. -- М.: Информационно-издательский дом «Филины», 1999.

5. Кабушкин КII. Менеджмент туризма: Учеб. пособие. -- Минск: БГЭУ, 1999.

6. Кардаиская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учеб. для вузов. -- М.: ЮНИТИ, 1999.

7. «Кроссворды* для руководителя / Сост. И.В.Липсиц. -- М.: Дело, 1992.

8. Круглое И. П. Стратегическое управление компанией: Учебник для вузов. -- М.: Русская Деловая Литература, 199S.

9. Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации: Учеб. пособие. -- М.: Русская Деловая Литература, 1999.

10. Литвак М. Е. Командовать пли подчиняться? -- Ростов н/Д.: Феникс, 1997.

11. Менеджмент организации: Учеб. пособие / З.П.Румянцева, Н.А.Са-ломатпн, Р.З.Акбердин и др. -- М.: ИНФРА-М, 1995.

12. Мескон Л/., .Альберт М., Xedovptt Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. -- М., 1992.

13. Панкин А. И. Основы практического менеджмента: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

14. Практическая психология для менеджеров / Под ред. М.К.Тутушки-ной. -- М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 1997.

15. Словарь иностранных слов/ Под ред. И.В.Лехнна, Ф.Н.Петрова. -- 5-е изд., стер. -- М., 1955.

16. Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. -- М: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

17. Томпсон А. А., Стриклеид А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Пер. с англ. / Под ред. Л. Г. Зайцева, М.И.Соколовой. - М.: ЮНИТИ, 199S.

18. Трояновский В.М. Математическое моделирование в менеджменте: Учеб. пособие. -- М.: Русская Деловая Литература, 1999.

19. Удальцова М. В., Аверченко Л. К. Социология и психология управления: Практикум. -- М: ИНФРА-М, 1999.

20. Философский словарь / Под ред. И.Т. Фролова. -- 6-е изд., перераб. и доп. -- М.: Политиздат, 1991.