3.1 Определение миссии организаций

Миссия - это стратегическая цель деятельности организации, которая может быть сформулирована в следующих видах »стать лучшей в той или иной области бизнеса, производить самый качественный вид какой - либо продукции.

Задачи миссии организации:

1. Повышение мотивации сотрудников характеризуется стабильностью з/п.

Кроме этого работники хозяйства получают премии от полученной прибыли, осуществляются выплаты за сверхурочные, премирование с/х продукцией за высокую урожайность культур и продуктивность коров и КРС.

2. Согласовать интересы отдельных сотрудников, работающих в разных подразделениях можно путем взаимосвязи работы руководящего состава и производственных подразделений. Этого можно достичь путём вознаграждений и материальных поощрений передовиков в конце года по достигнутым результатам, а также премирование руководителя хозяйства по итогам, полученных за год.

3. СПК «Единство» должен стремиться к развитию специализации - отрасли животноводства. Для этого надо увеличить поголовье коров и КРС, путем покупкой племенных животных, снизить до минимума яловость коров. Стремиться к увеличению продуктивности животных за счет обеспечения своими качественными кормами. При этом отрасль растениеводства должна быть вспомогательной отраслью животноводства.

Миссия в СПК (колхоз) «Единство»:

Увеличение урожайности за счёт внесения минеральных удобрений и качества семян.

1) Как заинтересовать персонал в данной мотивации?

Повысить сдельную заработную плату.

Улучшение качества техники для внесения минеральных удобрений и семян.

2) Согласовать интересы: Организовать коллективный отдых специалистов и работников.

3.2 Разработка моделей целевой ориентации системы управления

Процесс установления целей в зависимости от особенностей предприятия может происходить как централизованно, так и децентрализовано. В первом случае обеспечивается единая ориентация всех целей в рамках организации, но для низших уровней управления они окажутся навязанными, а поэтому может возникнуть сопротивление исполнителей при их реализации. Во втором случае эти проблемы снимаются, но возникают сложности, связанные с координацией, направлением целей в единое русло.

Постоянные изменения во внешней и внутренней среде приводят к тому, что цели приходится соответствующим образом корректировать или пересматривать. Чаще всего при этом применяется тактика наползания одной цели на другую. Например, сначала разрабатывается долгосрочная цель, а исходя из нее - краткосрочная. При достижении последней с учетом накопившихся изменений разрабатывается новая долгосрочная цель, а на её основе - очередная краткосрочная.

В результате на предприятии складывается определенная система целей, а также механизм её постоянного обновления. В рамках этой системы цели обычно находятся в определённых отношениях друг с другом.

Во-первых, они могут вытекать друг из друга, образуя своего рода «дерево целей», от «ствола» которого, соответствующего миссии, отходит несколько крупных «веток», символизирующие общеорганизационные цели, которые в дальнейшим разветвляются на более мелкие, соответствующие специфическим, причём «крона» такого дерева может ветвиться до бесконечности (рис.3.1).

Во-вторых цели могут находиться друг с другом в отношении иерархической соподчиненности, то есть цели высшего уровня оказываются более важными и широкими по охвату и времени существования, чем цели низшего уровня. В то же время на последовательность их реализации это обстоятельство влияния не оказывает.

общеорганизационные цели

специфическая цель

миссия общеорганизационные цели

специфическая цель

общеорганизационные цели

специфическая цель

рис. 3.1. Дерево целей

Цели можно ранжировать и по таким основаниям, как вклад в реализацию миссии предприятия, возможность их достижения в заданный срок в условиях ограниченности ресурсов, величины выгоды, которая может быть получена в процессе их реализации, число попутно решаемых проблем или, наоборот, возникающих неблагоприятных последствий.

Цель - желаемый результат деятельности. Важно уметь выделять общую цель организации, которая подлежит разделению на определенные подцели, которые относятся к нижестоящему уровню. Всего создаётся 5 уровней, на каждый из которых цели имеют соответствующие названия.

Цели 1 уровня - это цели требования, к которым относятся главные стратегические цели или общие.

Цели 2 уровня - это цели условия реализация, которая необходима для выполнения целей требования.

Цели 3 уровня - это цели и программы, которые определяют комплекс плановых мероприятий для создания условий достижения главной стратегической цели.

Цели 4 уровня - это цели плавные, которые конкретизируют программные цели.

На 5 уровне располагается конкретное мероприятие.

Разработать модель целевой ориентации системы управления

Общая цель - увеличение валового производства продукции составляющей специализацию предприятия по данным 2007 г.

В системе управления предприятием цели выполняют ряд важных функций:

- отражают философию предприятия, концепцию его деятельности и развития, а поскольку виды деятельности лежат в основе общей и управленческой структуры, именно цели определяют в конечном счёте её характер и особенности;

- уменьшают неопределённость текущей деятельности как предприятия, так и каждого работника, становясь для них ориентирами в окружающем мире, помогают приспособиться к нему, сконцентрироваться на достижении желаемых результатов, каким - то образом ограничить себя, регулировать собственные поступки и поведение; это даёт возможность действовать быстрее, с большим эффектом, добиваясь задуманного с минимальными затратами;

- составляют основу критериев для выделения проблем, принятия решений, контроля и оценки результатов деятельности, направленной на их реализацию, а также материального и морального поощрения сотрудников, которые в наибольшей степени отличились;

- независимо от того, реальны они или мнимы, сплачивают вокруг себя энтузиастов, побуждают их брать на себя добровольно нелёгкие обязанности и прилагать все возможные усилия для их выполнения;

- официально провозглашённые, они служат оправданием в глазах общественности необходимости и законности существования данной организации, особенно если её деятельность вызывает неблагоприятные последствия, например загрязнение окружающей среды.

Совокупность целей, представленная в виде пятиуровневой модели, строится для системы управления конкретным хозяйствующим субъектом и называется целевой ориентацией. Всего создается пять уровней, на каждом из которых, цели имеют соответствующие название:

- цель-требование;

- цель-условие;

- цель-программа;

- цель-план;

- конкретные мероприятия.

3.3 Определение конкурентоспособности СПК «Единство»

Конкуренция - один из основополагающих «кирпичиков» рыночной экономики - экономическое соперничество за право получения большей доли определённого вида ограниченных ресурсов.

Конкуренция играет сегодня огромную роль в организации хозяйственной деятельности, накладывая значительный отпечаток на устройство экономики. Предприятия, производящие сходные товары, конкурируют за деньги покупателей, выдвигая в качестве аргументов преимущества своей продукции.

Достоинство конкуренции состоит в том, что она ставит распределение ограниченных ресурсов в зависимости от весомости экономических аргументов соревнующихся. Например, победить в конкурентной борьбе за ограниченные денежные средства покупателей фирмы может только путём производства либо лучших по свойства товаров, либо таких же по свойствам товаров, как у конкурентов, но с меньшими затратами, то позволит продавать их дешевле.

Конкурировать между собой можно по-разному. Обычно выделяют следующие типы конкуренции (типы конкурентных рынков):

- Совершенная конкуренция - это когда на рынке присутствует множество продавцов и покупателей, находящихся в абсолютно равных условиях и обладающих такой свободой в своих действиях, что не могут диктовать другому, что и по какой цене продавать. Именно так конкурировать между собой мелкие производители сельскохозяйственной продукции или мелкие фирмы в сфере услуг.

- Несовершенная конкуренция имеет место в действительности гораздо чаще. При таком рынке также множество продавцов, но находятся они не в абсолютно одинаковых условиях: кто-то торгует на более «бойком» месте, кто-то обзавелся своим кругом покупателей и т.д.

- Олигополия - состояние рынка, при котором на нём доминирует несколько фирм - гигантов. Примеры - автомобильное или компьютерное производство, где имена наиболее крупных компаний известны всему миру. Теоретически с ними можно вступить в конкурентную борьбу. Но практически шансы в такой борьбе у какой-нибудь безвестной фирмы минимальны: не ни достаточных финансовых средств, ни отлаженной сети сбыта, ни традиций, ни громкого имени.

- Монополия - это рынок одного продавца, вытеснившего других. Монополии могут возникнуть разными путями. В одних случаях более «сильные» и богатые фирмы покупают более слабые и бедные, как бы поглощая их. В других слияние происходит добровольно (например, если фирмы связаны единой технологической цепочкой) с целью увеличить масштабы своей деятельности и соответственно прибыль. Монополия - главный враг конкуренции. Монополист, пользуясь «царским» положением на рынке, диктует свою волю покупателю, может назначить любую цену, способную принести сверхприбыль. В стране с рыночной экономикой с монополизмом ведется борьба на государственном, законодательном уровне. Правда, есть сферы, где монополия просто необходима, например, производство атомных бомб, печатание денежных знаков.

В зависимости от масштабов охвата различных секторов рынка выделяют следующие виды конкуренций:

- межотраслевая - имеет место между предприятиями различных отраслей на наиболее выгодные сферы приложения ресурсов;

- внутриотраслевая - между различными подразделениями одного крупного предприятия (концерна, холдинга, консорциума) за доминирующее положение внутри компании. Такая конкуренция может иметь и свои плюсы, если направлена на снижение затрат , улучшение маркетинга, и свои минусы, если подрывает монолитность компании и сводит к обычным интригам.

Конкурентные преимущества - это те характеристики, свойства продукции, которые создают для предприятия определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Конкурентные преимущества строятся на оценке двух основных факторов: цена, качество.

Конкурентоспособность организации определяются в статике и в динамике. В статике она определяется с учетом весомости товаров и рынков, на которых они реализуются. В динамике определяется с учетом прогноза. Чаще всего это делается на основе использования моделей банкротства. В отношении сельскохозяйственных предприятий конкурентоспособность определенного вида продукции определяется путем определения уровня конкурентоспособности это продукции. Для этого собираются данные (таб. 3.1.)

Таблица 3.1 - Сбор данных для оценки конкурентоспособности производства и реализации зерна за 2008 год

Таблица 3.2 - Уровни конкурентоспособности производства и реализации зерна за 2008 год

Выводы и предложения

Основными чертами развития рыночной экономики в России являются: приватизация; формирование предпринимательских структур малого бизнеса; формирование многоукладной экономики; отказ от одномерного мышления и переход к многомерному системному мышлению; создание цивилизованной системы менеджмента.

На этом этапе ощущается большой дефицит знаний и опыта для внедрения базовых научных методов активизации деятельности рыночных субъектов. Эти методы базируются на принципах экономической свободы и жесткой ответственности, самоорганизации и самоуправления.

Современный эффективный менеджер должен уделять огромное внимание новым способам определения сильных и слабых сторон организации, своевременно проводить SWOT-анализ и на его базе разрабатывать этапы управления человеческими ресурсами, о которых руководители вспоминают в самый последний момент или не вспоминают вовсе. Применение разнообразных способов вознаграждения и налаживание эффективных коммуникаций с сотрудниками могут принести гораздо больший эффект, чем это может показаться на первый взгляд. Профессионально применяя на практике рассмотренные в данной работе процессы и методы управления организацией, постоянно повышая уровень управленческой культуры, стремясь к самоутверждению, а не к самопрезентации, увеличивая число стратегий мышления и вкладывая средства в персонал и идеи, менеджер, как и его деятельность, становятся действительно эффективными. Всё это, вместе взятое, принесёт рост и процветание его фирме.

В заключение можно вспомнить старую, проверенную временем истину: "Именно на управленцах всех уровней лежит задача сделать все возможное для создания подходящего варианта будущего и не дать втянуть себя в водоворот неудач".

Библиографический список литературы

1. Базаров Т.Ю., Ерёмин Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Ерёмина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2001.- 560 с

2. Басовский А.Е. Менеджмент. М.: ИНФРА - М, 2002 г..

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р.Венин. - М.: «ГНОМ - пресс» при сод. Т.Д. «Элит - 2000» 1999. - 440с.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, - М.: Экономистъ, 2004.-288с

5. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 501с.

6. Горемыкин В.А Планирование на предприятии. Учебник.- Изд.4-е, стереотипное.- М.: Информационно - издательский дом «Филинь», 2004.--520с.

7. Королёв Ю.Б., Коротнев В.Д., Кочетова Г. Н., Никифорова Е.Н. Менеджмент в АПК / Под.ред.Ю.Б.Королёва. - М.: Колос, 2000. - 304с.

8. Коротнев В.Д, Винничек Л.Б, Кочетова Г.Н.Организация и управление производством / В.Д.Коротнев, Л.Б.Винничек, Г.Н.Кочетова и др. - М.: КолосС, 2005. - 464с.

9. Смолкин А.М.Менеджмент: основы организации: Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2001.- 248с

Приложение

Таблица 1 - Матрица парных сравнений ( сильные стороны)

Таблица 2 - Матрица парных сравнений (угрозы)