47

Содержание

Введение

1. Проектирование организационной структуры

1.1 Этапы проектирования оргструктуры

1.2 Корректировка организационных структур

2. Методы выявления недостатков

3 Практическое использование

Заключение

Список использованных источников

Введение

Объектом анализа организационной структуры являются недостатки существующей структуры.

Организационная структура - один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделением и работниками организации. Структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер. Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную степень в системах управления организацией. Ступени управления находится в вертикальной зависимости и подчиняется друг другу по иерархии. Отсюда возникла пирамидная структура управления организацией:

- Президент;

- Вице-президент;

- Директора служб;

- Начальники цехов;

- Старшие мастера;

- Бригадиры.

Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности размеры, производственно-коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация управления.

Анализ - анализ (от др.-греч. ?нЬлхуйт «разложение, расчленение») - операция мысленного или реального расчленения целого (вещи, свойства, процесса или отношения между предметами) на составные части, выполняемая в процессе познания или предметно-практической деятельности человека. Анализ - метод исследования:

Метод - путь, способ, прием теоретического исследования или практического осуществления чего-нибудь. Метод (от греч. мЭипдпт - «способ») - систематизированная совокупность шагов, действий, которые необходимо предпринять, чтобы решить определенную задачу или достичь определенной цели.

Методика-совокупность методов.

Методоломгия (от греч. меипдплпгЯб - учение о способах) учение о системе понятий и их отношений, - система базисных принципов, методов, методик, способов и средств их реализации в организации и построении научно-практической деятельности людей.

1. Проектирование организационной структуры

1.1 Этапы проектирования оргструктуры

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т. е. Речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределить и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех основных этапов:

1. Анализ оргструктур;

2. Проектирование;

3. Оценка эффективности.

Первый этап - анализ оргструктур. Анализ действующей оргструктуры управления признан, установить, в какой мере она отвечает требованием, предъявляемым к организации, т. е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:

- Принципы управления - соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне?).

- Аппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности.

- Функции управления - усиление стратегического планирования (корректировка ''бизнес плана''), усиление контроля качества продукции. Хозяйственная деятельность - изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации.

В результате анализа можно выявить ''узкие'' места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды.

Второй этап-проектирование оргструктур. Методические подходы к проектированию оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:

Аналогий - предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;

Экспертная - базируется на изучении предложений экспертов - специалистов. Они могут либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить разработанные проектировщиками структуры;

Структуризации целей - предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой.

Организационного моделирования - позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

В конечном итоге устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот.

Вместе с тем, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к оргструктурам, и принципам их построения.

Требования к организационной структуре:

Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступней управления.

Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы ха время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных.

Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.

Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях.

Третий этап-оценка эффективности оргструктур. Оценка эффективности управления может быть приведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления.

В конечном итоге вся работа по проектированию оргструктур управления сводится к выработке направлений по ее совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности организации.

Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функции управления и норматив численности как части общего процесса формирования организационно - управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Т. е. он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.

В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все важные практические проблемы и должен применятся в органическом сочетании с другими.

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей. При возникновении проблем, необходимо формулировать численность персонала как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управления должна быть объективно обоснована, для того, чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.

1.2.Корректировка организационных структур

В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные предприятия не осуществляется до тех пор, пока не появится твёрдая корректировка структуры или разработка нового проекта.

Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причинной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения производительности, расширения всё сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются изменения в составе и уровне квалификации работающих, разработка специальных программ. Но причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определённых недостатках организационной структуры управления.

Перегрузка высшего руководства. Если меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.

Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей всё большего внимания стратегическим задачам. В то же время до сих пор многие руководители продолжают уделять основное время оперативным вопросам. Что приведёт к простой экстраполяции текущих тенденций в будущем. Высший руководитель должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу.

Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель знает, что стабильность в организационной структуре предприятия существует внутренняя гармония. Эта структура затрудняет достижение целей, допускает несправедливое распределение власти и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Группа, которая придёт на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей её подходу к проблемам предприятия.

Рис.1 Тенденции в изменении организационной структуре

Рост масштаба деятельности. В условиях стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость к росту масштаба деятельности. И можно приспособиться к небольшим изменениям в структуре, но если основная структура остаётся без изменений, то от этого ухудшается функционирование предприятия.

Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию, вплоть до структурных изменений предприятия.

Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние нескольких предприятий обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения, следовательно, следует ожидать крупных структурных перемен.

Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать всё большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации). Появляются новые должности, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли - производство массовой продукции, некоторые финансовые учреждения - в действительности изменились коренным образом благодаря успехам в области технологии управления.

Влияние технологии производственных процессов. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций - всё это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.

Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности, а значит, появляется новая организационная структура.

Каждое из отмеченных обстоятельств приводит к изменениям структуры и может указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия.

Неспособность выжить и функционировать эффективно чаще всего является результатом того, что:

- Принимаются необоснованные стратегические решения;

- Предприятия пытаются продолжить деятельность в объёме, который уже не является экономичным;

- Не удаётся наладить выпуск новой продукции или выпускается не находящая сбыта продукция и не там, где надо;

- Фирмы, имеющие один рынок сбыта, не способны диверсифицировать производство.

Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организации путём роста производительности и, по крайней мере, временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенных стратегических решений.

Почти на любом крупном предприятии можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала организационная структура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов.

Взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием. Аналитический процесс по изучению стратегии предприятия является неотъемлемым элементом корректировок в структуре. Используемые методы анализа, как правило, состоит из пяти этапов:

1. Состоит в выяснении задачи предприятия, областей неопределённости и наиболее вероятных альтернатив развития. В случае образования совершенно новых предприятий определение задачи может быть ограничено установлением проектных параметров;

2. Анализа организационной структуры заключается в определении переменных, которые значительно влияют на выполнение задачи. На этом этапе необходим глубокий анализ экономической и производственной структуры предприятия и её основных компонентов;

3. Изучаются цели и программы развития предприятия. Важно убедиться, что текущие цели соответствуют главной задаче предприятия, а программы согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования. Это является существенным моментом, поскольку цели и планы оказывают непосредственное воздействие на организационную структуру путём определения приоритетов и значения ранее принятых решений;

4. Оценивают, насколько структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность её функционирования. Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру, определить все её слабые и сильные стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.

5. Трудным, но неизбежным моментом в анализе организации является оценка человеческих ресурсов предприятия. Исследователь изучает основные процессы управления - планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль - для того, чтобы установить, насколько, они способствуют выполнению задачи, цели и стратегических программ. Анализ организации и окружающей среды представляет колоссальный объём информации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре, что является конечным этапом аналитического процесса.

Выработка такого решения является очень трудным, почти полностью эмпирическим процессом. Структура больших организаций стала необычайно запутанной из-за многочисленных изменений. Скорость изменений настолько увеличиваются, что ищут не столько специфическую, постоянную структуру, сколько временную, которая отражает определённый этап развития организации. И, наконец, структура, зафиксированная в схемах и уставах, всё меньше места в проектах организации.

2. Методы выявления недостатков

1) Методы экспертно-аналитического анализа

Экспертный метод состоит в предварительном исследовании действующей структуры управления, выявлении её узких мест. С этой целью проводится диагностическое обследование системы управления, с тем чтобы изучить её состояние на основе сравнения фактических значений соответствующих показателей с нормативными и плановыми их значениями. Последующий анализ этих показателей позволяет установить недостатки (резервы) в деятельности системы управления, поставить их точный диагноз. Как правило, эта работа сопровождается проведением т. н. прогностического анализа, в задачу которого входит изучение поведения действующей системы в динамике, выявление тенденций её изменения, а также объяснение причин, обусловивших эти изменения.

Экспертный метод в практике совершенствования организационных структур используется довольно широко. Это объясняется недостаточным развитием количественных методов анализа, несовершенством нормативной базы и другими причинами. Преимущество экспертного метода состоит в относительной быстроте получения результатов анализа и разработке рекомендаций по устранению недостатков организационной структуры.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимыми квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников, с тем чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления.

К экспертным методам следует отнести также разработку и применение научных принципов формирования организационных структур управления. Под ними понимаются основанные на передовом опыте управления и научных обобщениях руководящие правила, выполнение которых направляет деятельность специалистов при выработке рекомендаций по рациональному проектированию и совершенствованию организационных систем управления. Принципы форми­рования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации и т. п.). Примерами современных принципов формирования организационных структур могут служить такие, как «построение организационной структуры, исходя из системы целей», «отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления», «сочетание функционального и программно-целевого управления» и целый ряд других.

Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. К такого рода описаниям относятся, в частности, маршрутная технология выполнения управленческих функций или их этапов, основанная на принципах научной организации труда, а также на прогрессивных методах и технических средствах осуществления управленческих работ и регламентирующая порядок их выполнения. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффекта внести организационных структур. Как правило, при этом осуществляется табличное представление преимуществ и недостатков каждого из вариантов с целью их последующего обсуждения и анализа.

2) Методы функционально-стоимостного анализа

Цель Функционально-стоимостного анализа - выявление недостатков компонентов ОС при их взаимодействии, а также определение порядка и направлений совершенствования компонентов на основе их ранжирования по функциональной, проблемной и затратной значимости.

Методы организационного моделирования основаны на использовании определенных формализованных представлений (моделей) объекта и системы управления. Среди группы методов организационного моделирования наиболее известен метод, в основе которого лежит декомпозиция информационного процесса выполнения управленческих работ. В соответствии с этим методом в производственных процессах выделяют точки, места, требующие управляющих воздействий. Далее устанавливают характер и периодичность этих воздействий, состав и объемы информации, необходимые технические средства и другие составляющие процесса управления. Разработка процессов управления производится с учетом нормативных требований к их организации. На основе характеристик разработанных процессов управления (их периодичности, трудоемкости и др.) устанавливают численность работников, их соподчиненность в ходе выполнения управленческих работ, состав подразделений аппарата управления.

К методам организационного моделирования следует отнести методы, использующие параметрические зависимости объекта и субъекта управления. Сущность этих методов заключается в установлении связей параметров управляющей системы с производственно-техническими факторами, в определении направленности действия и тесноты этих связей. Достоинство параметрического метода состоит в исследовании количественных характеристик для описания системы управления и её структуры.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

- математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков (примером могут служить модели многоступенчатой оптимизации, модели системной, «индустриальной» динамики и др.);

- графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределения прав и ответственности между разными уровнями руководства и т. п. Примерами могут служить «метасхемные» описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями; матрицы распределения полномочий и ответственности; органиграммы процессов принятия решений; таблицы коэффициентов связей между функциями производства и управления и др.;

- натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные эксперименты - заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты - искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения, сходные с реальными организационными ус­ловиями; управленческие игры-действия практических работников (участников игры), основанные на заранее установленных правилах с оценкой их текущих и долгосрочных последствий (в том числе с помощью ЭВМ);

- математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях. Примерами могут служить регрессивные модели зависимости численности ИТР и служащих от производственно-технологических характеристик организации; зависимости показателей специализации, централизации, стандартизации управленческих работ от типа организационных задач и других характеристик и т. п.

В Функционально-Стоимостном Анализе (ФСА) ОС строятся модели, в основу которых положены такие понятия, как компоненты (объект и субъект), связь, "функция", параметр и затраты (стоимость). Здесь понятие "функция" определяется как действие одного компонента-объекта на другой, направленное на изменение или поддержание значения его конкретного параметра (смотри рис.2).

Рис.2 Функциональная модель - форма представления в ФСА

Система разбивается на компоненты, имеющие между собой связи (компонентная и структурная модели). Каждой связи в соответствие ставятся "функции".

Модели представляются в графическом и табличном виде. В первом случае компоненты изображаются в виде пиктограмм (прямоугольников с названием, отражающим его конструктивную особенность или основное назначение) со связями, которые маркируются функциями - перечнем явлений отражающих его свойства при внешних воздействиях. При построении модели в табличном виде для каждой связи компонентов в столбцы вписываются компонент-субъект, действие (функция), компонент-объект, параметр, уровень выполнения, ранг (значимость) и тип функции, а также затраты (смотри Таблицу 1).

Таблица 1. Функциональная модель

Анализ такой модели позволяет выделить "вредные" действия, определить наиболее проблемные и затратные компоненты. Результатами ФСА являются перечень выявленных недостатков и предварительные постановки задач на повышение уровня выполнения полезных функций, снижение стоимости и снижения количества вредных проявлений путем совершенствования компонентов или их "свертывания" (удаления одних компонентов из системы с передачей их свойств другим компонентам).

Достоинства метода. Алгоритм построения и анализа модели описан достаточно полно. Построение функциональной модели позволяет последовательно акцентировать внимание на каждом компоненте, задумываясь над формулировками функций и изменяемыми параметрами, и снять некоторую психологическую инерцию. Логический анализ возможных причин того или иного уровня выполнения функций позволяет сформулировать ряд недостатков системы и, иногда, поставить нетривиальные задачи.

Недостатки метода. Анализ свойств компонентов и их связей (сопряжений) носит поверхностный характер. Выявление, наименование и ранжирование функций зачастую субъективно и неоднозначно. Функциональная модель интерпретирует каждый компонент как "черный ящик" со связями и не демонстрирует процессы, происходящие в нем. Такая модель является моделью явлений, поэтому она дает не полное представление о функционировании и происходящих в ОС процессах. Модель носит иллюстративный характер, являясь лишь отображением результатов анализа взаимодействия компонентов системы, а не основой для анализа. При количестве компонентов системы более 10 возникают проблемы качественного анализа ввиду большого числа функций. В графической и в табличной модели ФСА отсутствуют причинно-следственные связи между функциями, поэтому по ней нельзя определить, как работает, и восстановить саму ТС. В результате проведения анализа ряд функций и важных недостатков может быть упущен из рассмотрения.

3) Методы причинно-следственного анализа

Причинно-следственный анализ является инструментом выявления недостатков, устранение которых частично или полностью позволяет решить поставленную задачу. Цель причинно-следственного моделирования - перечислить все факторы, влияющие на затраты, качество технологического процесса, и составить схему взаимодействия между ними. По такой модели можно проследить причинные цепочки недостатков от внешнего проявления общей проблемы (целевой недостаток) до скрытых внутренних недостатков.

Недостатки, стоящие в начале каждой причинно-следственной цепочки, принято называть ключевыми недостатками. Устранение ключевого недостатка позволяет устранить, как минимум, часть недостатков этой цепочки. Конечная цель причинно-следственного анализа заключается в постановке малого числа ключевых задач, направленных на устранение ключевых недостатков. Ключевые задачи могут быть сформулированы в виде противоречий.

Поставить ключевые задачи и обозначить некоторые противоречия возможно после проведения причинно-следственного анализа на основе построения диаграммы Исикавы (fish-bone) или на основе причинно-следственных цепочек недостатков. Эти методы необходимы для определения возможных причин возникновения проблемы или выяснения факторов, ведущих к улучшению.

Диаграмма Исикавы (диаграмма причин и факторов) - структурная наглядная схема, показывающая отношения между показателем качества чаще всего технологического процесса и воздействующими на него факторами (смотри рис.3). Она иллюстрирует различные причины, влияние на процесс, сортирует их и показывает их взаимосвязи. Для каждого следствия выявляется ряд причин. Эти причины являются, в свою очередь, следствием других причин. Причины и следствия выявляются путем выдвижения гипотез и умозрительных заключений их связей. Наиболее эффективным считается групповой метод анализа причин, называемый "мозговым штурмом". При составлении причинно-следственной диаграммы подбирают максимальное число факторов, имеющих отношение к характеристике, которая вышла за пределы допустимых значений.

Рис.3 Иллюстрация диаграммы Исикавы

1-3 - главные факторы (причины), влияющие на процесс; 4-10 - вторичные причины (4,5 воздействуют на фактор 1; 6,7 - на фактор 2; 8-10 - на фактор 3); 11-26 - факторы, влияющие на вторичные причины.

Методика построения причинно-следственных цепочек недостатков (имеет сходство с методикой построения диаграммы Исикавы, но является более прогрессивным инструментом. Эта методика подразумевает построение логической структуры, содержащей пиктограммы, в которые записаны недостатки, и причинно-следственные связи между ними в виде стрелочек. Построение этой структуры начинается с обозначения целевых недостатков (исходных проблем), к которым пристраиваются логические структуры, где в качестве причин и следствий использует недостатки, выявленные при проведении ФСА .Недостающие звенья и продолжение причинно-следственных цепочек недостатков формулируются на основе логического анализа локальной ситуации, включающей исследование свойств конкретного объекта и связей с другими объектами, влияние воздействий, а также изменение параметров объектов и потоков.

Анализ причинно-следственных цепочек недостатков проводится на модели, и сводится к выявлению ключевых недостатков. В процессе анализа прослеживаются причинно-следственные связи, начиная от целевого недостатка и заканчивая ключевыми недостатками, отмечая области ветвления цепочек для определения дальнейшего алгоритма действий. Анализируя области ветвления цепочек, определяют зависимость или независимость породивших их причин. При зависимости этих причин для устранения целевого недостатка бывает достаточным устранить один из ключевых недостатков одной из цепочек. Целевых недостатком может быть несколько, при этом некоторые фрагменты цепочек недостатков могут одновременно участвовать в формировании разных целевых недостатков. В результате анализа выбираются те ключевые недостатки, устранение которых приводит к устранению целевых недостатков. По этим ключевым недостаткам формулируются ключевые задачи и соответствующие им противоречия. Это является результатом причинно-следственного анализа.

Достоинства метода. Причинно-следственный анализ позволяет уяснить связь контролируемых параметров системы (качество, стоимость, производительность) с неограниченным количеством причинных факторов, а, следовательно, обеспечивает возможность управлять этими параметрами. На основание многолетней практики применения указанного метода можно утверждать, что это наиболее сильный инструмент для поиска скрытых проблем и формулирования ограниченного числа актуальных задач.

Недостатки метода. Процесс построения причинно-следственных цепочек недостатков не алгоритмизирован и основан на чередовании логических умозаключений и переборе вариантов причин. Метод перебора вариантов требует больших затрат времени не гарантирует однозначность и правильность логических выводов. Он требует глубокого понимания процессов, происходящих в технической системе и опыта построения причинно-следственных моделей. Каждый реальный недостаток может быть следствием ряда причин: действий, связей и свойств, которые не всегда просто выявить, а один недостаток может приводить к разным следствиям и разным целевым недостаткам. Поэтому полученные логически модели причин и следствий недостатков могут быть ветвисты, запутаны и неоднозначны. На практике в моделях сложно учесть и связать в логические структуры все недостатки, поэтому модели упрощают, игнорируя часть из недостатков. Вследствие вышеперечисленных аргументов метод не гарантирует однозначного конечного результата.

Метод сравнения и аналогий заключается в использовании при совершенствовании организации управления элементов механизма управления, организационных форм и решений, которые оправдали себя на практике на предприятиях со сходными условиями (размером, типом производства, сложностью продукции и т. п.). Метод сравнения и аналогий предусматривает разработку и использование типовых структур управления, норм управляемости, типового состава функций управления, различных расчетных формул для определения нормативов численности управленческих работников. Следует отметить, что этот метод является наиболее распространенным в настоящее время в практике работы отраслевых проектных институтов, предприятий и объединений. Широкое использование метода привело к унификации организационных структур управления на предприятиях отраслей, упорядочению штатных расписаний, регламентации административно-управленческой деятельности. Конечно, в условиях большого разнообразия построений организационных структур, способов определения численности работников по функциям управления, отсутствия квалифицированных специалистов по организации управления этот подход являлся прогрессивным и сыграл положительную роль. Вместе с тем он ориентирует на усредненный состав функций управления, ставит жесткие ограничения в выборе организационных структур.

Основное содержание метода заключается в выделении групп однородных предприятий, определяемых на основе объемов и сложности работ по управлению. Для каждой группы разрабатывается типовая организационная структура и другие типовые решения по построению аппарата управления.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т. п.), по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относятся выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении (для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и различных отраслей) значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которые, исходя из конкретного опыта или научных обоснований, эффективны для определенного набора исходных условий. Второй подход представляет, по сути, типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством, направленным на стандартизацию и унификацию организационных форм управления, ускорение внедрения наиболее рациональных, прогрессивных форм. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, наконец, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от четко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.

3. Практическое использование

Экспертный метод, являющийся наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в сочетании с другими (в особенности методами аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации. В первую очередь к ним относится осуществление диагностического анализа особенностей, проблем, «узких мест» в системе управления действующей производственно-хозяйственной организации или в организациях, аналогичных вновь создаваемой, с тем чтобы предусмотреть организационное решение выявленных проблем в разрабатываемой структуре управления. Сюда же относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами (ранговой корреляции, факторного анализа, обработки списков и т. п.).

В последние годы возможности организационного моделирования задач совершенствования систем управления возросли в связи с более широким и продуманным использованием персональных ЭВМ. С помощью ЭВМ и экономико-математических моделей стала возможной имитация многих ситуаций управленческой деятельности, что расширяет область системного анализа, позволяет детально изучить и прогнозировать организационные изменения в системе управления в ближайшей и отдаленной перспективе, обеспечивает более эффективное решение возникающих в процессе развития производства задач. К числу важнейших из них можно отнести выбор рациональной организационной структуры предприятия, цеха, участка, определение обоснованного уровня централизации и децентрализации управления, исходя из конкретных производственных условий, распределения ответственности между специалистами различных уровней по принятию управленческих решений и т. д.

Выбор того или иного метода проведения работ по совершенствованию управления зависит от характера стоящих проблем в этой области, наличия ресурсов, квалифицированных исполнителей, степени обоснованности нормативной и методической базы и других условий. На практике, как правило, используется сочетание рассмотренных методов, которые дополняют один другого. Например, использование метода структуризации целей во многих случаях предполагает привлечение экспертов, аналитической информации. С другой стороны, использование экспертного метода при совершенствовании системы управления не исключает применение типовых решений, аналогов, удачно зарекомендовавших себя на практике и т. д.

Заключение

Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации.

И наша задача вовремя определить недостатки, чтобы устранить их и наладить работу организационной структуры.

Список использованных источников

1. Вахрушина, М.А. Управленческий анализ / М.А. Вахрушина. - М.: Омега-Л, 2005.

2. Волкова, О.Н. Управленческий анализ / О.Н.Волкова. - М.: Проспект, 2007.

3. Маркарьян, Э.А. Управленческий анализ в отраслях / Э.А. Маркарьян. - М., Ростов н/Д: МарТ, 2004.