Функции и задачи управления предприятием

4

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

НОУ ВПО МОСКЕОВСКАЯ АКАДЕМИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ МОСКВЫ

БЛАГОВЕЩЕНСКИЙ ФИЛИАЛ

КУРСОВАЯ РАБОТА

На тему: Функции и задачи управления предприятием

По курсу: Экономика предприятий (организаций)

Исполнитель:

Студент 161 группы

Е. В. Нетужилкина

Руководитель:

к.э.н., доцент

И. Ю. Трунина

Благовещенск, 2008

СОДЕРЖАНИЕ

Ведение

1 Построение механизма управления предприятием

1.1 Сущность управления предприятием, структура и задачи

1.2 Формирование и функции организационной структуры предприятия

1.3 Кадры управления

2 Структура органов управления предприятием

2.1 Анализ органов управления предприятием

2.2 Организация управления на производственных участках предприятия

3 Оптимизация управления предприятием

Заключение

Список используемых источников

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования данной темы состоит в том, что проблемы повышения эффективности развития предприятия во многом определяется организованностью его системы управления, которая в свою очередь зависит от четкой структуры, деятельности всех элементов для достижения поставленных целей.

Одной из важнейших функций управления предприятием - сделать эффективными вверенные ему человеческие ресурсы. Существенное различие между предприятиями заключается в том, как в них используется потенциал персонала при достижении поставленных целей.

В современных условиях инновационный процесс управления трудом становится многогранным, воплощая единство технологических, организационных и социальных нововведений, в ходе которых формируется новая модель развития и использования человеческих ресурсов.

Внедрение новых методов организации труда вполне закономерно сказывается и на изменениях в системе управления человеческими ресурсами.

Цель курсовой работы - раскрыть основные функции и определить главные задачи управления предприятием.

Объект исследования - предприятие «Передвижная механизированная колонна ОАО «Сахалинморнефтемонтаж»».

Задачи работы:

1) изучить сущность, структуру и задачи управления предприятием;

2) определить этапы формирования и функции организационной структуры предприятием;

3) раскрыть понятие кадров управления на предприятии;

4) дать анализ органов управления конкретного предприятия;

5) выявить подходы к оптимизации управления этого предприятия.

Для достижения цели курсовой работы использовались такие источники, как учебники, учебные пособия, экономические справочники, штатное расписание ПМК ОАО «Сахалинморнефтемонтаж», Устав предприятия.

В работе использовались следующие статистические методы: анализ, синтез и др.

1 ПОСТРОЕНИЕ МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Сущность управления предприятием, структура и задачи

Процесс управления производством на предприятии осуществляется коллективом работников, организованных в аппарат управления. Важнейшей характеристикой аппарата управления является его структура. Структура управления - это организационная форма построения аппарата управления, которая характеризует состав и соподчиненность подразделений управления и должностных лиц, сформулированных исходя из целей функционирования предприятия. [8]

Под функцией управления понимают конкретный целенаправленный вид управленческой деятельности, обусловленный разделением труда в аппарате управления. Иногда в связи с большим объемом работы функция управления реализуется не одним, а несколькими структурными подразделениями.

Структура и численность аппарата управления для каждого данного предприятия зависит от многих факторов, которые можно сгруппировать следующим образом:

· технические (масштаб производства, сложность продукции, технологических процессов и оборудования, уровень автоматизации производства и управления);

· внешние связи и условия (уровень кооперации, система снабжения и сбыта, климатические и природные условия);

· организационно-экономические (степень централизации функций, характер связей между различными ступенями и звеньями управляющей системы, между объектом и субъектом управления);

· организационно-правовые отношения (полное товарищество, общество с ограниченной ответственностью, акционерное общество).

Поэтому нет и не может быть единой структуры заводоуправления для предприятий даже одной и той же отрасли. [11]

Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу высшему органу управления фирмы, а так же набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и их работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным. [3]

Линейная структура управления.

Сущность линейно (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом - руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.

Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. в настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, небольшими цехами, а так же небольшими фирмам однородной и несложной технологии.

Функциональная структура управления.

Функциональная структура сложилась как неизбежный результат процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

Традиционные функциональные блоки предприятия - это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.

Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства.

К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях производящих сырьевые материалы.

Дивизиональная структура управления.

Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятия, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первым перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п., поэтому данный тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные подразделения.

Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев:

· по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);

· по ориентации на потребителя (потребительская специализация);

· по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные, или специфические потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей.

Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Основные группы потребителей, пользующихся их услугами, - индивидуальные клиенты (частные лица0, пенсионные фонды, трастовые формы, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для форм, торгующих оптом и в розницу.

Дивизиональная структура существенно ускоряет реакцию предприятия на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

Адаптивные структуры управления.

Адаптивные, или органические, структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентированы на ускоренную реализацию сложны программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п.

Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за составление графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальные поощрения работников. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершению проектов структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребителей каждого проекта. Матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах. [3,4,12]

В целом рациональная организационная структура управления предприятием должна отвечать следующим требованиям:

· обладать функциональной пригодностью, гарантировать надежность и обеспечивать управление на всех уровнях;

· быть оперативной, не отставать от хода производственного процесса;

· иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления. [7]

1.2 Формирование и функции организационной структуры предприятия

Структура предприятия определяется следующими основными факторами:

· размером предприятия;

· отраслью производства;

· уровнем технологии и специализации предприятия. [10]

·

4

Рис.1 Структура предприятия

Непосредственное влияние на структуру внутренних подразделений предприятия оказывают его масштабы. Для выполнения разнообразных обязанностей на крупных и средних по размерам предприятиях создаются специальные структурные подразделения - отделы, цехи.

Функции структуры предприятия. Принципиальная схема структуры предприятия на рис. 1 отражает не реальную структура какого - либо конкретного предприятия, а его функцию. На крупном предприятии указанные функции, как правило, разделяются на более конкретные обязанности отдельных подразделений. Например, основные цехи делятся на группы: заготовительные, обрабатывающие, сборочные и др.

В отличие от крупных предприятий функции структурных звеньев малых предприятий не дифференцируются, а наоборот, интегрируются иногда до такой степени, что даже у директора не оказывается ни одного заместителя, а во время его отсутствия функции руководителя берет на себя главный бухгалтер или мастер. Последние также могут совмещать множество функций, включая материально-техническое обеспечение предприятия, сбыт продукции, организацию ремонта оборудования, транспорта и т.п.

Главная функция организационной структуры - обеспечение контроля и координации деятельности подразделений предприятия. [5]

Основные функции управления производственным процессом:

1. Организация, т.е. создание или совершенствование объекта или системы; соединение взаимосвязанных действий в логическую последовательность, чтобы достигнуть намеченного результата с наименьшими затратами. Совершенствование производства требует новых, более адекватных систем управления, и наоборот, из внедрение предполагает совершенствование организации производства. Эта функция относится как к производству и управления в целом, так и к отдельным производственным звеньям и исполнителям.

2. Нормирование, т.е. процесс разработки научно обоснованных величин, устанавливающих количественную и качественную меру различных элементов, используемых в процессе производства и управления. Эта функция упорядочивает разработку и реализацию производственных заданий, обеспечивает равномерный и ритмичный ход производства. Она реализуется посредством разработки и использовании различных нормативных документов.

3. Планирование - составление программы конкретных действий по достижению намеченных целей и доведение ее до производственных подразделений и конкретных исполнителей. Основой для решения задач планирования являются технико-экономические показатели работы предприятия в целом и его структурных звеньев, календарно-плановые движения производства и др.

4. Координация - обеспечение согласованной и слаженной работы производственных и функциональных подразделений предприятия.

5. Контроль - выявления, обобщение, анализ и оценка результатов производственно-хозяйственной деятельности предприятия, выявление отклонений от плановых показателей и доведение информации до руководителей подразделений и функциональных служб с целью своевременной подготовки управленческих решений.

6. Регулирование - принятие оперативных мер по устранению выявленных отклонений от планируемых результатов и хода производственного процесса. [1]

1.3 Кадры управления

Трудовые ресурсы занимают особое место во всей совокупности ресурсов предприятия. В период рыночных отношений Оль трудовых ресурсов значительно возрастает. Инвестиционный характер производства, его наукоемкость, повышение конкурентоспособности продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в управлении персоналом на предприятии. Трудовые ресурсы как фактор производства заметно отличается от других факторов производства. На уровне отдельного хозяйствующего субъекта вместо термина «трудовые ресурсы» используется термин «персонал» или «кадры».

Все работники в зависимости от степени участия из в производственной деятельности делятся на промышленно-производственный и непроизводственный персонал.

К промышленно-производственному персоналу относятся работники, занимающиеся непосредственно производством продукции, выполнением работ и оказанием услуг.

Непроизводственный персонал - работники, обслуживающие непроизводственные хозяйства и организации хозяйствующего субъекта. К ним относятся работники ЖКХ, детских и врачебно-санитарных, культурно-просветительских учреждений и т.д.

Промышленно-производственный персонал в зависимости от характера выполняемых функций в процессе производства делятся на рабочих (основных и вспомогательных), служащих и инженерно - технических работников (специалистов и руководителей).

К рабочим относят работников, непосредственно занятых созданием материальных ценностей и оказанием производственных и транспортных услуг. Рабочие подразделяются на основных и вспомогательных. Их соотношение - аналитический показатель работы хозяйствующего субъекта.

Основные рабочие непосредственно заняты изготовлением продукции, оказанием услуг и выполнением работ.

Вспомогательные рабочие обслуживают технологические процессы основного и вспомогательного производства.

Служащие - работники, осуществляющие функции счетно-бухгалтерские, статистические, делопроизводственные, снабженческо-сбытовые и административно-хозяйственные.

Инженерно-технические работники выполняют функции технического, организационного и экономического руководства и управления. [10]

Важным направлением классификации кадров является распределение их по профессиям, специальности, классификации.

По уровню квалификации рабочие делятся на неквалифицированных, малоквалифицированных, квалифицированных и высококвалифицированных. Квалификации рабочих определяется разрядами. Специалисты делятся по квалификационным категориями: специалист 1, 2, 3 категории и без категории.

Руководители разделяются по структурам управления и звеньям управления.

В условиях становления рыночной экономики появились новее элементы в классификации персонала - менеджеры разного уровня. К ним относятся руководители всех звеньев управления, а так же специалисты управленческих служб: менеджеры по рекламе, сбыту, персоналу и др.

Непременным атрибутом работника квалификации нового типа является его способность быстро адаптироваться к меняющейся технике, новым формам организации труда и производства.

НТП существенно меняет характер труда инженерно-технического персонала. Внедрение ЭВМ меняет содержание труда и функции многих категорий конторских рабочих: они становятся операторами ЭВМ, персональных компьютеров и терминальных устройств. [6]

При расчете численности персонала следует определять списочный и явочный состав работников. В явочный состав работающих включаются все, кто находится на рабочем месте и выполняет установленные функции.

В списочный состав включаются все работники, принятые на постоянную, сезонную, а так же временную работу сроком на один день и более со дня зачисления на работу. Списочная численность приводится на определенную дату . В отчетности по труду численности списочного состава приводится не только на определенную дату, но и в среднем за отчетный период. Для определения численности работников в период недостаточно принимать численность работников на дату, так как в этих показателях не учитываются изменения, произошедшие в течение периода. [7]

2 СТРУКТУРА ОРГАНОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Анализ органов управления предприятия

На примере конкретного предприятия «Передвижная механизированная колонна ОАО «Сахалинморнефтемонтаж»» рассмотрим управленческую структуру предприятия.

Это предприятие является филиалом ОАО «Сахалинморнефтемонтаж». Основная деятельность - строительство жилых многоквартирных домов, строительство и ремонт муниципальных зданий, таких как спортивный комплекс, центральная районная больница, гуманитарная гимназия, установка и обслуживание буровых станций и др. Данное предприятие участвовало в качестве субподрядчика в таких проектах, как «Сахалин - 1» и «Сахалин - 2». Общая численность работников ПМК 577 человек, в том числе аппарат управления персоналом 42 человека, рабочих - 535 человек.

Каждое подразделение ПМК ОАО «СМНМ» имеет собственную структуру (Приложение А). [12]

Цель предприятия по природе носит долгосрочный характер - это увеличение прибыли и расширение производства. В то время цель у работников, как правило, носит краткосрочный характер - это увеличение зарплаты, улучшение условий труда, справедливое отношение и продвижение по службе. Поэтому как минимум в краткосрочном периоде конфликт целей неизбежен.

Преодоление конфликтов возможно при построении такой системы управления персоналом, которая создавала бы максимально благоприятные условия как для достижения целей предприятия, так и личных целей работников. [9] Управленческая структура ПМК ОАО «СМНМ» представлена на рисунке 2. [14]Управленческая структура ПМК ОАО «СМНМ»

Рис.2 Управленческая структура предприятия

Компетенция управленческого звена включает:

· руководство сотрудниками;

· планирование;

· координацию;

· оценку предложений, результатов, людей;

· сбор, обработка информации;

· ведение переговоров;

· отбор, наем, продвижение сотрудников;

· связи с общественностью.

Эти функции осуществляются непосредственно начальником управления, его заместителем, главным инженером, начальниками отделов и мастерами участков. [9]

На рисунке 2 хорошо видны линейные связи элементов, которые возникают между руководителями разных уровней управления. Они появляются там, где один руководитель административно подчинен другому. Например, заместитель начальника по транспорту и общим вопросам, в подчинении у которого находятся УСМиТ, УЖКХ и Группа подготовки производства, подчинен непосредственно начальнику управления.

2.2 Организация управления на производственных участках предприятия

Организационная структура ПМК ОАО «СМНМ» (управление участками)



Рис. 3 Организационная структура предприятия

Согласно рисунку 3, можно определить функциональные связи, которые характеризуют взаимодействие между подразделениями и руководителями, связанными с ведением определенной деятельности на разных уровнях управления при отсутствии между ними административного подчинения (производитель работ Участка №1 и начальник Участка №2). [14]

В целом, анализируя структуру управления ПМК ОАО «СМНМ», можно определить, что организационная структура существует как функциональная структура управления. Это определяется тем, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения(Участок №1 и №2), работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

Что касается трудовых ресурсов ПМК ОАО «СМНМ», то к промышленно - производственному персоналу относятся бетонщики, маляры, плотники, стропальщики и др., т.е. те, кто производят работы и оказывают сопутствующие услуги. Их непосредственными руководителями являются мастера СМР (строительно-монтажных работ). Они в свою очередь подчиняются производителям работ, которые находятся в административном подчинении главного инженера предприятия.

К непромышленному персоналу ПМК ОАО «Сахалинморнефтемонтаж» относятся работники УЖКХ (участка жилищно-коммунального хозяйства), такие как заведующий хозяйством, горничные, операторы по стирке, уборщики жилых помещений.

Водителей автомобилей 4, 5, 6 разрядов, машиниста бульдозера, машиниста крана можно отнести к рабочему персоналу (рабочие), бухгалтеров всех категорий, кассира, секретаря - к служащим, а начальника ППО, инженеров по подготовке кадров, производителей работ, мастеров СМР, начальника участка - к инженерно-техническим работникам.

3 ОПТИМИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Рассмотрев управленческую структуру ПМК ОАО «СМНМ», можно увидеть, что у начальника управления 8 непосредственных подчиненных. Это секретарь, главный инженер, заместитель начальника, аппарат при руководстве (4 человека) и главный бухгалтер. То есть это оптимальное число подчиненных при одном руководителе. Но в то же время у некоторых ИТР наблюдается перегруженность. Например, главный механик. У него в подчинении находятся 15 человек, что затрудняет управление ими. Следует поделить подчиненных между главным механиком и старшим механиком

Разделив таким образом подчиненных по функциональному признаку, можно усовершенствовать их управление. У главного механика остались медсестра и те специальности, которые непосредственно связаны с транспортом; у старшего механика - специальности по обслуживанию этого транспорта.

Так же наблюдается перегруженность у производителя работ участка №1. Согласно штатному расписанию, у него в подчинении 42 рабочих. Их так же следует поделить между ним и мастером СМР

Такая же ситуация на Участке №2. На этом участке 164 рабочих, управление которыми можно разделить между начальником участка, производителем работ и мастером СМР

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В работе рассматриваются функции и задачи управления предприятием на примере конкретной организации.

В условиях современного рынка можно сделать вывод, что политика управления персоналом на предприятии ориентируется на:

· высококвалифицированный персонал, интегрированный в систему производства;

· непрерывность процесса обращения знаний и повышения квалификации;

· гибкость рабочей силы и организации труда;

· делегирование ответственности сверху вниз;

· партнерские отношения между участниками производства.

Новые методы организации труда используются как в сфере управления, так и в производстве. Инновационный процесс требует инициативного высококвалифицированного работника, глубоко вовлеченного в процесс принятия решений. Эта вовлеченность, способствуя мобилизации творческого потенциала персонала, ведет к ускорению инноваций и росту конкурентоспособности предприятия.

Для совершенствования работы персонала можно рекомендовать:

· улучшение организации рабочих мест;

· обеспечение более рационального планирования и использования имеющихся служебных помещений;

· систематическое проведение переподготовки и повышения квалификации всех сотрудников организации;

· создание условий для стабильной занятости;

· разработка и успешная реализация различных социально-экономических программ.

Таким образом, исследовав предприятие и сделав анализ его управления, можно сказать следующее: несмотря на то, что данное предприятие на протяжении многих лет функционирует эффективно при существующей структуре управления, всегда существует возможность оптимизировать управление, сделать его более рациональным, более совершенным по принципам современного менеджмента, поделить обязанности между управляющими разных ступеней. Это будет способствовать более эффективному и продуктивному производству на предприятии.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Антикризисное управление: Учебное пособие / Под ред. И.К. Ларионова. - М.: Дашков и Ко, 2005.

2 Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. М.: Гардарика, 2006.

3 Гвоздев Б.З., Зверев А.В. Экономика предприятия. М.: «Юркнига», 2004.

4 Грибов В.Д., Грузинов В.П. экономика предприятия. М.: Финансы и статистика, 2004.

5 Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия. М.: «БЕК», 2001.

6 Инновационный менеджмент: концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития: учебное пособие. М.: Инфра - М, 2006.

7 Кнорринг В.И. Искусство управления: Учебник. М.: «БЕК», 2001.

8 Кротова Л.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом: учебник. М.: Финансы и статистика, 2005.

9 Михалеева Е.П. Менеджмент: учебное пособие. М.: ЮРАЙТ, 2003.

10 Экономика труда: учебник / Под ред. П.Э. Шледера и Ю.П. Кокина. - М.: Юристъ, 2005.

11 Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандара. - М.: ЮНИТИ, 2007.

12 Экономика предприятия: Учебник / Под ред. Карлика А.Е., Шульгальтер М.Л. - М.: Инфра - М, 2003.

13 «Устав ПМК ОАО «Сахалинморнефтемонтаж», 2001.

14 Штатное расписание ПМК ОАО «Сахалинморнефтемонтаж», 2007.