Конкурентоспособность предприятия зависит от ряда факторов, которые можно считать компонентами (составляющими) конкурентоспособности. Их можно разделить на три группы факторов:

· технико-экономические;

· коммерческие;

· нормативно-правовые.

Технико-экономические факторы включают: качество, продажную цену и затраты на эксплуатацию (использование) или потребление продукции или услуги. Эти компоненты зависят от производительности и интенсивности труда, издержек производства, наукоемкость продукции и пр.

Коммерческие факторы определяют условия реализации товаров на конкретном рынке. Они включают:

· конъюнктуру рынка (острота конкуренции, соотношение между спросом и предложением данного товара, национальные и региональные особенности рынка, влияющие на формирование платежеспособного спроса на данную продукцию или услугу);

· предоставляемый сервис (наличие дилерско-дистрибьютерских пунктов изготовителя и станций обслуживания в регионе покупателя, качество технического обслуживания, ремонта и других предоставляемых услуг);

· рекламу (наличие и действенность рекламы и других средств воздействия на потребителя с целью формирования спроса);

· имидж фирмы (популярность торговой марки, репутация фирмы, компании, страны).

Нормативно-правовые факторы отражают требования технической, экологической и иной (возможно, морально-этической) безопасности использования товара на данном рынке, а также патентно-правовые требования (патентной чистоты и патентной защиты). В случае несоответствия товара действующим в рассматриваемый период на данном рынке нормам и требованиям стандартов и законодательства товар не может быть продан на данном рынке. Поэтому оценка этой группы факторов и компонент с помощью коэффициента соответствия нормативам лишена смысла.

Высокая конкурентоспособность фирмы является гарантом получения высокой прибыли в рыночных условиях. При этом фирма имеет цель достичь такого уровня конкурентоспособности, который помогал бы ей выживать на достаточно долговременном временном отрезке. В связи с этим перед любой организацией встает проблема стратегического и тактического управления развитием способности предприятия выживать в изменяющихся рыночных условиях.

Управление конкурентоспособностью предполагает совокупность мер по систематическому совершенствованию изделия, постоянному поиску новых каналов его сбыта, новых групп покупателей, улучшению сервиса, рекламы.

Существуют различные методики определения конкурентоспособности организации. Рассмотрим наиболее известные из них. Профессор Гарвардской школы бизнеса М.Портер Портер М. Конкуренция. - М., Издательство «Вильямс», 2003 определяет конкурентоспособность предприятия как способность успешно оперировать на конкретном рынке (регионе сбыта) в данный период времени путем выпуска и реализации конкурентоспособных изделий и услуг.

М.Портер показывает пять факторов, которые, по его мнению, в наибольшей степени влияют на конкурентоспособность предприятия:

1. борьба с существующими конкурентами;

2. угрозы со стороны новых конкурентов;

3. возможности проведения торгов с поставщиками;

4. возможности потребителей сделать свой выбор и осуществить торги с ними;

5. угрозы со стороны альтернативных изделий и услуг (продуктов-аналогов).

М.Портер в своем исследовании показал, что существуют три основные стратегии бизнеса, следуя которым, предприятия пытаются добиться конкурентных преимуществ:

1. Стремиться стать производителем с низкими издержками производства, для выпуска продукции с наименьшей себестоимостью в данной отрасли или сфере бизнеса.

2. Стремиться к дифференциации изделий и услуг для более полного удовлетворения нужд и запросов потребителей, что в свою очередь предполагает более высокий уровень цен.

3. Сфокусировать внимание на основных сегментах рынка, для удовлетворения нужд и запросов строго очерченного круга потребителей, либо за счет низкой цены, либо высокого качества.

Добиться конкурентных преимуществ, считает М.ПортерПортер М. Конкуренция. - М., Издательство «Вильямс», 2003, решая одновременно как минимум три задачи:

· повышение качества и потребительских свойств продукта;

· снижение издержек и сохранение максимально приемлемого уровня цен;

· ориентация своей продукции на целевые сегменты рынка, где конкуренция в силу высокой степени неоднородности рынка ослаблена.

1.3 Методы оценки конкурентоспособности фирмы

В концепции современного маркетинга существует достаточное количество методов, которые позволяют оценить степень конкурентоспособности предприятия и производимого им товара.

Качественный подход к описанию рисков заключается в детальном и последовательном рассмотрении содержательных факторов, несущих неопределенность, и завершается формированием причин основных рисков и мер по их снижению. Одной из методик анализа сильных и слабых сторон предприятия, его внешних, благоприятных возможностей и угроз является SWOT-анализ (таблица 1). SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя - в О и Т Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - Таганрог: ТРТУ, 2003..

Всего в Приморье (на начало 2008 г.) работает более 40 мясоперерабатывающих предприятий, которые стабильно наполняют рынок колбасами, полуфабрикатами, консервами и копченостями. Параллельно они продвигают на рынок продукцию, произведенную в центральных регионах России, и развивают собственную торговую сеть на Дальнем Востоке.

Одной из динамично развивающихся отраслей стабильно остается мясоперера-ботка. В 2007 г. мясоперерабатывающие заводы края произвели более 70 тыс. тонн колбас и копченостей. Также ими выпущено 16,3 тыс. тонн мясных полуфабрикатов. Это почти в полтора раза больше, чем в 2005 г. Общая сумма доходов отрасли перевалила за 10 млрд рублей. .

Кроме того, рынок сбыта «мясного сектора» уже давно вышел за пределы края. Новые технологии компаний «Ратимир», «Находкинский мясокомбинат», «Надежда-95», «Вик», «Влад-Бекон» и др. позволили выпускать продукцию, срок реализации которой может доходить до нескольких месяцев. Сегодня приморские рульки и колбасы покоряют Камчатку, Хабаровск, Сахалин. При этом завозной продукции в крае стало меньше, она занимает не более 7--8%.

Однако в течение последних трех лет объемы производства продукции компании ООО «Влад-Бекон» стабилизировались и перестали расти, несмотря на все усилия сбытовой службы. В то же время объемы продаж у основных конкурентов («Ратимир», «Надежда-95», «Вик») продолжали расти, продолжал расти и объем потребления колбасной продукции в Приморском крае.

Задача данного исследования -- установить основные причины, препятствующие росту объемов продаж ООО «Влад-Бекон» и разработать рекомендации по повышению конкурентоспособности данного предприятия.

Для этого необходимо, прежде всего, выявить ключевые факторы успеха, с помощью которых основные конкуренты добились успеха, и дать соответствующие рекомендации руководству компании ООО «Влад-Бекон» для усиления ее конкурентных позиций.

Данное исследование необходимо будет разбить на три этапа. В ходе первого этапа предполагается собрать информацию о том, каким образом происходит ценообразования у основных конкурентов. В ходе второго этапа необходимо провести исследование потребителей, а именно:

· качественные исследования на примере небольшой пробной группы -- 50 человек в одном из супермаркетов г. Владивостока (для выяснения основных факторов, влияющих на выбор покупателей, и расстановки веса каждого фактора).

· количественные исследования опрос группы потребителей (экспертов) в нескольких торговых точках г. Владивостока по расстановке баллов для определения имиджевой позиции каждого бренда (анкета -- в приложении).

В ходе третьего этапа будет проведена аналитическая работа и выработка рекомендаций.

Итак, в практике экономических расчетов принято всех конкурентов делить на три группы: «лидеры», «середняки» и «ведомые». В зависимости от положения на рынке существуют три основные стратегии, которые используются при конкуренции:

· «защита своих позиций»;

· «нападение на конкурентов»;

· «нейтралитет» таблица.

Позиции исследуемых производителей представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1.

Маркетинговая карта рынка мясоперерабатывающих (колбасных) компаний

Знание сильных и слабых сторон конкурента (особенно при сравнении с собственными) дает возможность фирме придерживаться различных стратегий на основе информированности. Для оценки сил и слабостей формулируются показатели, определяющие успех. Каждому показателю приписывается вес, соответствующий его степени важности среди всех выбранных факторов (рис. 1).

Для определения веса каждого показателя общей массе оценки так называемой успешности конкуренции компания «НПО «BraVo Consultant Ltd.» провела опрос 50 представителей целевой группы покупателей (предварительное исследование). Были опрошены покупатели, приобретающие продукцию в магазине «Алгос».

Рис. 1. Данные опросов потребителей по определению весов (относительной важности каждого показателя) при выборе колбасной продукции.

Немаловажным показателем являются результаты оценки конкуренции по уровню цен на однородную продукции крупнейших мясопроизводителей, которые приводятся в таблице 2.2. Где 1 условный кг «средней» колбасы показывает так называемый средний уровень цен по 50 наиболее ходовым видам колбас.

Таблица 2.2

Ценовая карта рынка (стоимость 1 условного кг. «средней» колбасы) в рублях

Для того чтобы купить товар, потребитель должен определенно захотеть сделать это. Убеждение покупать, в свою очередь, может возникнуть вследствие определенного отношения к торговой марке и восприятия ее свойств. Такое отношение подразумевает, что потребитель как минимум осведомлен о товаре. Существует количественная взаимосвязь между объемами продаж и эффективностью коммуникаций. Эта взаимосвязь может быть выражена в стоимости коммуникаций и в объеме продаж. Основным источником таких данных являются полевые исследования, опросы потребителей, точный учет и анализ внутренней информации компании.

Для оценки рекламного образа компаний конкурентов вводится три основные градации отношения потребителей к марке: «вспомнили без подсказки», «вспомнили с подсказкой» и «не вспомнили вообще». На рисунке 2 отражена информированность потребителей о брендах. Размер выборки -100 человек.

Рис. 2. Информированность потребителей о брендах

Ниже приводятся данные опроса потребителей (см. анкету в приложении), которого было выяснить популярность брендов местных производителей продукции представленный на рисунке 2.

Предлагается ввести коэффициент, показывающий абсолютную силу компании (с помощью экспертных оценок):

К отн. эффект = 2 ЧХi +1ЧKj+0ЧXk

где Xi -- число потребителей, вспомнивших о компании без подсказки, в процентном отношении;

Xj -- число потребителей, вспомнивших о компании с подсказкой, в процентном отношении;

Х k-- число потребителей, не вспомнивших о компании вообще.

Для того чтобы учесть в одной формуле значения всех показателей вспоминаемости рекламы, предлагается ввести следующие коэффициенты:

· 2 -- для вспомнивших о компании без подсказки;

· 1 -- для вспомнивших о компании с подсказкой;

· 0 -- для не вспомнивших о компании вообще. Подставив в данную формулу соответствующие значения, полученные результаты отражены в графике приведенном ниже на рисунке 3.

Рис. 3. Абсолютная сила каждого бренда

Теперь можно практически рассчитать три основных показателя конкурентоспобности, используемые в практике бизнеса: интегральный показатель конкурентоспособности, конкурентоспособность с использованием модели Фишбейна и конкурентоспособность с использованием метода идеальной точки.

Итак, сначала необходимо по двум имеющимся ключевым показателям (цена и сила бренда) рассчитать интегральный показатель относительной конкурентоспособности таблицы 2.3 -2.5.

Таблица 2.3

Сравнение основных показателей конкурентоспособности в абсолютных значениях

Для большей наглядности, переведем показатели таблицы 2.3 в %, т. е. «абсолютные значения» согласно данных таблицы 2.3, переводим в «относительные» таблица 2.4.

Таблица 2.4

Сравнение основных показателей конкурентоспособности в относительных значениях

На основе данных таблицы 2.4 рассчитывается интегральный показатель конкурентоспособности (ИПОК), который определяется по следующей формуле:

ИПОК = Jn / Jэ

Где Jn -индекс силы бренда;

Jэ -индекс цены.

Таким образом, интегральный показатель относительной конкурентоспособности (ИПОК) можно рассчитать, умножив каждый из показателей на соответствующий ему вес (см. рис. 1) и разделив первый на второй (сила бренда/цена) таблица 2.5.

Например, для компании ООО «Влад-Бекон»:

ИПОК = 5,4 х 0,25 / 10,9 х 0,15 - 0,8.

Таблица 2.5

Сравнение интегральных показателей относительной конкурентоспособности (ИПОК)

ИПОК может принимать три основных значения:

ИПОК < 1 -- относительный имидж продукции меньше ее относительной стоимости (цены на продукцию надо сокращать или усиленно раскручивать имидж);

ИПОК = 1 -- относительный имидж продукции соответствует ее относительной стоимости (цена оптимальна);

ИПОК > 1 -- относительный имидж продукции больше ее относительной стоимости (цены на продукцию надо поднимать или надо перестать вкладывать деньги в имидж продукции). Если продажи стоят на месте, значит, основная проблема компании в распределительных каналах (возможно, просто в плохой мотивации торгового персонала, например, как в «Ратимире») или в производстве.

Следующий расчет будет проходить с помощью метода идеальной точки. Данный метод позволяет получить информацию как о так называемой идеальной марке, так и о взглядах потребителей на оцениваемые по сравнению с ней марки.

Формула, на которой основан метод идеальной точки, выглядит следующим образом:

Где, Аb -отношение к марке

Wj -- значимость показателя i;

Ii -- «идеальное значение» характеристики i;

Xi -- мнение о фактической величине показателя i;

п -- число значимых показателей.

Методом идеальной точки (ИТ) можно рассчитать уровень конкурентоспособности (чем меньше показатель, тем выше конкурентоспособность компании). В таблице 2.6 представлены результаты расчета уровень конкурентоспособности по методу идеальной точки.

Таблица 2.6

Уровень конкурентоспособности по методу идеальной точки

Для компании ООО «Влад-Бекон» конкурентоспособность методом идеальной точки рассчитывается следующим образом: вернемся к данным таблицы 2.4. из которой будут использоваться все последующие расчеты. Два основных используемых показателя, бренд и цена имеют существенную разницу в интерпретации. Очевидно, что за идеальную точку Ii, в случае с брендом берется максимальное значение, которое соответствует показателю компании «Ратимир» за идеальную точку Ii в случае с ценой берется минимальное значение (поскольку потребители стараются выбирать товар с меньшей стоимостью, исходя из мотива экономии), которые соответствуют показателю компании «Филимонов». Потребительская ценность каждого товара для компании ООО «Влад-Бекон» определяется как:

0,15Ч(10,2-10,9)+0,25Ч(23,5-5,4)=0,105+4,525=4,63

Использование модели Фишбейна. Формула Фишбейна является, пожалуй, самой известной многофакторной моделью. Она имеет следующий вид:

Где А0 -отношение к объекту;

bi - сила мнения, что объект имеет показатель i;

ei -оценка показателя I;

n -число значимых показателей.

Согласно этой модели отношение к данному объекту есть сумма произведений мнений о показателя объекта на оценочное значение этих показателей. Уровень конкурентоспособности, измерений согласно модели Фишбейна (чем больше показатель, тем выше степень конкурентоспособности), представлен в таблице 2.7.

Таблица 2.7

Уровень конкуренции по модели Фишбейна

Для компании ООО «Влад-Бекон» конкурентоспособность рассчитывается как 0,15Ч10,9+0,25Ч5,4=1,635+1,350=2,985 (?3,0).

Таким образом, из результатов проведенного исследования конкурентоспособности можно сделать следующие выводы:

1. предприятие не смотря на хорошие объемы продаж, обладает достаточно низкой конкурентоспособностью, связанной в первую очередь с тем, что его продукцию плохо знают (или недостаточно высоко оценивают) потенциальные потребители;

2. предприятию необходимо сосредоточить свои усилия не на наращивании темпов производства, а на создании долгосрочного, понятного и близкого потребителям бренда.

2.2 Разработка рекомендаций по улучшению конкурентоспособности компании ООО «Влад-Бекон»