СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Формирование и принципы построения организационных структур управления предприятием

2. Типология структур управления современной организацией

2.1 Иерархический тип структур управления

2.2 Органический тип структур управления

3. Количественно-качественная оценка организационных структур управления и их рационализация

Заключение

Литература

ВВЕДЕНИЕ

Основным принципом, определяющим специфику современного менеджмента, является принцип адаптивности фирм производителей к динамичным условиям рыночной среды во всем многообразии их проявлений. Реализация данного принципа предусматривает, в первую очередь, адаптивность организационной структуры к соответствующим целям и задачам, системы управления.

Организационную структуру следует рассматривать как один из формирующих элементов, системы управления находящейся в развитии и постоянно нуждающейся в качественном совершенствовании, адекватном изменяющимся социально-экономическим условиям, рыночной ситуации, обновленным бизнес-стратегиям и перспективам производственно-рыночной деятельности. В последние годы наблюдается активный процесс реорганизации управленческих структур, как в крупных межотраслевых комплексах, так и в средних организациях. Целью данной курсовой работы является исследование организационных структур управления предприятием.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. охарактеризовать особенности формирования и принципы построения организационных структур управления предприятием;

2. представить типологию структур управления современной организацией;

3. провести количественно-качественную оценку организационной структуры управления ОАО «Завод Сибнефтегазмаш» и выявить способы ее рационализации.

Объектом исследования данной курсовой работы является ОАО «Завод Сибнефтегазмаш»; предмет исследования - организационная структура управления ОАО «Завод Сибнефтегазмаш».

1. ФОРМИРОВАНИЕ И ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Организационная структура управления может быть определена как совокупность функциональных областей и уровней управления, а также связей между ними [1, с. 93].

К организационным структурам управления предъявляются следующие требования.

Первое требование к структуре аппарата управления - оперативность. Это значит, что управляющее решение должно достигнуть управляемого объекта раньше, чем наступит очередное изменение состояния производства. В противном случае решение окажется не нужным.

Другое требование - надежность, т. е. структура аппарата управления должна обеспечивать абсолютную достоверность и бесперебойность передачи информации. Она должна быть настолько подвижной, чтобы могла быстро перестраиваться в соответствии с этими изменениями в производстве.

В каждой управляющей системе должно быть небольшое количество звеньев по горизонтали и ступеней по вертикали, однако этот минимум обязан обеспечить наилучшую эффективность управления, т. е. система управления должна соответствовать требованию оптимальности.

Важным показателем качества структуры управления является ее экономичность, т. е. наибольший эффект должен достигаться при наименьших затратах на содержание ее аппарата.

На организационную структуру управления оказывают воздействие цели, принципы, методы и функции управления. Рассмотрим их более подробно.

Цель требует выделения подразделений, отвечающих за ее выполнение.

Принципы и методы - создание или расширение структурных подразделений. Например, принцип коллегиальности реализуется посредством функционирующего при директоре технического совета, в задачи которого входят обсуждение проблемных вопросов, выработка вариантов решения. При переходе к рыночным отношениям необходимо разрабатывать конкретные программы, которые должны осуществляться на уровне предприятий. В результате усиления социально-психологических методов управления создаются специальные службы.

Но самое большое влияние на структуру управления оказывают функции управления, их состав, содержание и объем. Поэтому установление их перечня и содержания, необходимых для достижения целей, должно предшествовать построению аппарата управления. Следует придерживаться принципа «первичность функции и вторичность органа управления».

Под формированием структуры подразумевается закрепление конкретных функций за подразделениями аппарата управления. Развитие функций влечет за собой развитие структуры управления.

Научно-технический прогресс приводит к появлению новых функций и отмиранию действующих. В связи с этим формирование структуры аппарата управления должно базироваться на глубоком анализе системы функций.

Создаются более совершенные органы управления, между которыми распределяются функции: на верхних уровнях управления - функции перспективного планирования и прогнозирования, а в низовых звеньях - функции оперативного и текущего планирования.

Структура управления изменяется с развитием производительных сил и производственных отношений, а также с увеличением познавательного уровня закономерности этих отношений. Для создания наиболее эффективных организационных структур необходимо настойчиво осуществлять меры, направленные на их оперативность, надежность и экономичность.

При разработке структуры управления предприятием учитываются и такие факторы, как количество работающих, объем производства, уровень механизации и автоматизации, вид и тип производства, количество и виды оборудования, организация труда и производства, номенклатура продукции. Например, при повышении уровня механизации и автоматизации производства сокращаются функции оперативного планирования и управления, снижаются нормы технологического обслуживания оборудования, появляется возможность установить количество основных и вспомогательных рабочих, расход материалов, электроэнергии, что в свою очередь позволяет определить количество и квалификационный состав технических, экономических и административных подразделений.

Структура управления зависит также от централизации функций управления, при которой сокращается количество подразделений. Концентрация производства и укрупнение фирм способствуют дифференциации функций между различными уровнями системы управления. Целесообразно функции перспективного планирования, технического перевооружения, капитального строительства решать централизованно, на верхних уровнях системы управления, а вопросы оперативного управления - в низовых ее звеньях. Дифференциация проблем, решаемых централизовано и децентрализовано, отражается на структуре аппарата управления. Так, децентрализация разработки плановых показателей в свое время привела к расширению экономических служб предприятий.

На структуру органов управления оказывает влияние также уровень методологической и организационной работы. Правильно организованная работа и применение передовых методов обеспечивают повышение производительности управленческого труда. Большое значение имеет совершенствование документации и документооборота, научного определения потоков информации.

Положительное влияние на структуру управления оказывает также специализация управленческого труда с четким разграничением прав и обязанностей подразделений и должностных лиц.

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех основных этапов:

1) анализ оргструктур;

2) проектирование;

3) оценка эффективности [8, с. 57].

Охарактеризуем представленные этапы более подробно.

Первый этап - анализ оргструктур.

Анализ действующей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Т.е. определяют насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:

· принципы управления - соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);

· аппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.;

· функции управления - усиление стратегического планирования (корректировка «бизнес-плана»), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.

Хозяйственная деятельность - изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.

В результате анализа можно выявить «узкие» места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды.

Второй этап - проектирование оргструктур.

Методические подходы к проектированию оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:

1) аналогий - предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;

2) экспертный - базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) разработанные проектировщиками структуры;

3) структуризации целей - предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае оргструктура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;

4) организационного моделирования - позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

В процессе проектирования оргструктур управления организацией, как правило, решаются следующие задачи: определение типа структуры управления; уточнение состава и количества подразделений по уровням управления; численность административно-управленческого персонала; характер соподчиненности между звеньями организации; расчет затрат на содержание аппарата управления.

В конечном итоге устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее проектировании соблюдались принципы проектирования:

1) целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

2) четкое обособление составных частей оргструктуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);

3) обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

4) предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией поданному вопросу;

5) приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

Следует иметь в виду, что в различных организациях (с учетом специфики их работы) используются и другие принципы построения оргструктур, наиболее полно отражающие особенности их функционирования.

Таким образом, в процессе проектирования оргструктур различают три стадии: аналитическую (изучение существующей практики и требований к построению оргструктур); проектную (проектирование (моделирование) структуры управления); организационную (организация внедрения спроектированной оргструктуры).

Третий этап - оценка эффективности оргструктур.

Степень совершенства оргструктур проявляется в быстродействии системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности.

Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений. Отдельные параметры эффективности оргструктуры можно определить, использовав ряд коэффициентов:

1) коэффициент звенности:

Кзв = Пзв.ф / Пзв.о,

где Пзв.ф - количество звеньев существующей оргструктуры;

Пзв.о - оптимальное количество звеньев оргструктуры;

2) коэффициент территориальной концентрации:

Кт.к = Ппр.ф / П,

где Ппр.ф - количество организаций данного типа, функционирующих а регионе деятельности нашей организации; П - площадь региона, на которой функционируют все организации данного типа;

3) коэффициент эффективности организационной структуры управления:

Кэ = Рп / Зу,

где Рп - конечный результат (эффект), от функционирования оргструктуры;

Зу - затраты на управление.

Следует иметь в виду, что поиск взаимосвязей организационной структуры управления с результатами управленческой деятельности весьма затруднен. В преобладающем большинстве случаев состояние и эффективность оргструктуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта.

2. ТИПОЛОГИЯ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

2.1 Иерархический тип структур управления

Структуры управления на многих современных предприятиях (особенно крупных и сверхкрупных) были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX в. При этом главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали так называемые формальные структуры управления, которые получили название иерархических, или бюрократических.

Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения:

· четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности;

· иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

· наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

· дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности;

· осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.

Объективный характер управленческих решений выступал в качестве гаранта рациональности такой структуры.

Рассмотрим некоторые закономерности формирования иерархических структур:

1. формирование целей иерархических структур проводится в основном по двум направлениям: формирование “сверху” - методы декомпозиции и целевой подход, формирование “снизу” - морфологические, лингвистические методы “языка систем”. На практике чаще оба эти направления используются вместе;

2. в иерархической структуре цели нижестоящего уровня всегда можно рассматривать как средства для достижения целей вышестоящего уровня;

3. в иерархической структуре по мере перехода с верхнего уровня на нижний происходит как бы смещение от главной цели к конкретным целям, которые на нижнем уровне иерархии могут выражаться в виде ожидаемых результатов конкретной работы с указанием критериев оценки её выполнения;

4. одну и ту же цель можно представить разными иерархическими структурами (в силу целостности);

5. для удобства анализа и оценки структуры целей на каждом уровне иерархии нужно проводить их деление (равномерную структуризацию), принципы их деления (как и подцели) в пределах одного уровня иерархии должны быть неизменны;

6. при формулировке целей и подцелей не всегда удаётся сразу отразить в формулировке критерии их оценки [11, с. 218].

Любую структуру управления можно охарактеризовать с помощью следующих параметров: структура подчинённости; распределение полномочий; структура коммуникаций.

Иерархический тип структуры имеет много разновидностей, но самой распространенной является линейно-функциональная организация управления, до сих пор широко используемая во всем мире. Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством, характеризуется показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, использования оборудования и площадей. Работу служб, организующих ремонт оборудования, оценивают показателями времени простоев и затрат на проведение ремонтных работ и т.д. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная, прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы. При этом конечный результат в целом становится как бы второстепенным, т.к. считается, что все службы в той или иной мере работают на её получение.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники. При такой организации управления производством предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно. Но т.к. в реальных условиях этого нет, возникает неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур. В результате затрудняется и замедляется передача информации, что не может не сказываться на скорости и своевременности принятия управленческих решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей, т. е. высшего эшелона управления.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.

Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, также предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней.

Главная задача линейных руководителей здесь -- координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.

Разновидностью иерархического типа организации управления является так называемая дивизиональная (от англ. слова division - отделение) структура, первые разработки которой относятся к 20-м годам, а пик практического использования -- к 60--70-м годам нашего столетия. Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов и условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т. п. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

1. по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);

2. по ориентации на потребителя (потребительская специализация);

3. по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как “центры прибыли”, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления в разных уровнях в конечном счёте привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу, что иллюстрирует рис. 2.3, на котором представлена типичная для современной крупной компании дивизиональная структура управления.

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач. Оперативный уровень управления, концентрирующийся на производстве конкретного продукта или на осуществлении деятельности на определенной территории, был наконец-то отделен от стратегического, отвечающего за рост и развитие компании в целом. Как правило, у высшего руководства фирмы остается не более 4-6 централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т. п. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли. В связи с перенесением ответственности за прибыль на уровень отделений (дивизионов) они стали рассматриваться как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. В связи с вышесказанным дивизиональные структуры управления принято характеризовать как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля) или в соответствии с высказыванием А. Слоуна как "скоординированную децентрализацию".

Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

Аналогичные структуры управления разрабатывались и использовались в нашей стране в 60-70-е годы, когда реализовывался курс на повышение концентрации производства и укрупнение хозяйственных организаций.

Различные модификации иерархических структур, использовавшиеся за рубежом и в нашей стране, не позволяли решать проблемы координации функциональных звеньев по горизонтали, повышения ответственности, расширения полномочий руководителей низовых и средних уровней, освобождения высшего эшелона от оперативного контроля.

Требовался переход к более гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям производства (проектные и матричные структуры управления).

2.2 Органический тип структур управления

Органическим называется такой тип структуры управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат.

Он отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Главным свойством таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т. е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей [11, с. 220].

Сравнение иерархического и органического типов структур управления обычно производится по нескольким параметрам, наиболее значимые из которых представлены в табл. 2.1.

Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.

Таблица 2.1

Сравнительная характеристика структур управления иерархического и органического типов

Параметр сравнения	Иерархический тип	Органический тип
Концепция построения	Четко определенная иерархия	Гетерархия (отсутствие иерархии)
Тип руководства	Моноцентрический, постоянный	Полицентрический, смена лидеров по ситуациям
Формализация отношений	Четко определенные обязанности и права	Изменяющаяся система норм и ценностей
Организация труда	Жесткое разделение функций	Временное закрепление функций за группами
Источник эффективности	Рационально спроектированная структура	Развитие персонала, самоорганизация, инициатива работников

Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т. п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определить приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Преимущества матричной структуры заключается в следующем:

· активизация деятельности работников управления путем формирования программных подразделении;

· распределение функций между руководителями программ и руководителями функциональных подразделений;

· вовлечение руководителей и специалистов в активную творческую деятельность;

· снижение нагрузки на руководителей высшего уровня при сохранении контроля за ключевыми решениями;

· обеспечение гибкости в маневрировании ресурсами.

3. КОЛИЧЕСТВЕННО-КАЧЕСТВЕННАЯ ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ И ИХ РАЦИОНАЛИЗАЦИЯ

В качестве объекта исследования в работе выступает ОАО «Завод Сибнефтегазмаш».

Адрес предприятия: г. Тюмень, ул. Ямская, 105.

В соответствии с действующим на предприятии Уставом оно создано для осуществления следующих видов деятельности:

· ремонт нефтепромыслового оборудования;

· производство и реализация запасных частей для нефтепромыслового оборудования;

· производство машиностроительной продукции с применением грузоподъемных механизмов и сосудов, работающих под давлением;

· разработка и внедрение новых технологических процессов, технических средств и оборудования для освоения нефтяных и газовых месторождений;

· внешнеэкономическая деятельность;

· другие виды деятельности, не противоречащие действующему законодательству.

Основная цель деятельности предприятия - получение прибыли и удовлетворение потребностей нефтегазовой отрасли в необходимом оборудовании.

Организационная структура управления представлена ОАО «Завод Сибнефтегазмаш» на рис. 3.1.



Рис. 3.1. Структура управления ОАО «Завод Сибнефтегазмаш»

Расшифруем введенные на рис. 3.1 обозначения:

· ОТК - отдел технического контроля;

· ОКСиС - отдел качества, стандартизации и сертификации;

· ОК - отдел кадров;

· КТО - конструкторско-технологический отдел;

· БИХ - бюро инструментального хозяйства;

· СУ - строительный участок;

· ЦЛ - центральная лаборатория;

· ЭИЦ - экспериментально-инструментальный цех;

· СО - служба обеспечения;

· ОМ - отдел маркетинга;

· ПДО - производственно-диспетчерский отдел;

· СЦ - сварочный цех;

· МЦ - механический цех;

· АСЦ - автосборочный цех;

· ПЭО - планово-экономический отдел.

Охарактеризуем количество уровней управления:

· первый (высший) уровень управления - генеральный директор: главный экономист, главный инженер, главный бухгалтер и т.д.;

· второй (средний) уровень управления - ведущие специалисты и менеджеры (главный экономист, главный инженер, главный бухгалтер и т.д.), в их подчинении находятся специалисты и начальники отделов и цехов;

· третий (низовой) уровень управления - начальники отделов и цехов, у которых в непосредственном подчинении находятся работники отделов и цехов, рабочие.

Таким образом, структура исследуемой организации относится к линейному типу структуры подчинённости (с распределением сфер управления по функциональному признаку) т.к. она состоит из нескольких уровней иерархии (3) и каждый работник имеет только одного непосредственного начальника.

В качестве рационализации существующей структуры управления предприятия можно предложить следующие мероприятия:

· совершенствование структуры за счет внутренних резервов (например, выполнение функций главного экономиста и главного бухгалтера одним лицом);

· замена иерархической структуры на органическую (например, матричную).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная структура управления может быть определена как совокупность функциональных областей и уровней управления, а также связей между ними.

К организационным структурам управления предъявляются следующие требования.

Первое требование к структуре аппарата управления - оперативность. Это значит, что управляющее решение должно достигнуть управляемого объекта раньше, чем наступит очередное изменение состояния производства. В противном случае решение окажется не нужным.

Другое требование - надежность, т. е. структура аппарата управления должна обеспечивать абсолютную достоверность и бесперебойность передачи информации. Она должна быть настолько подвижной, чтобы могла быстро перестраиваться в соответствии с этими изменениями в производстве.

Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех основных этапов:

1) анализ оргструктур;

2) проектирование;

3) оценка эффективности.

Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения:

· четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности;

· иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

· наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

· дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности;

· осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.

Иерархический тип структуры имеет много разновидностей, но самой распространенной является линейно-функциональная организация управления, до сих пор широко используемая во всем мире. Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Разновидностью иерархического типа организации управления является так называемая штабная и дивизиональная структуры.

Органическим называется такой тип структуры управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат.

Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.

Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.

В рамках данной курсовой работы была проведена количественно-качественная оценка организационной структуры управления ОАО «Завод Сибнефтегазмаш» и предложены пути ее рационализации.

Анализ показал, что структура исследуемой организации относится к линейному типу структуры подчинённости (с распределением сфер управления по функциональному признаку) т.к. она состоит из нескольких уровней иерархии (3) и каждый работник имеет только одного непосредственного начальника.

В качестве рационализации существующей структуры управления предприятия можно предложены следующие мероприятия:

· совершенствование структуры за счет внутренних резервов (например, выполнение функций главного экономиста и главного бухгалтера одним лицом);

· замена иерархической структуры на органическую (например, матричную).

ЛИТЕРАТУРА

1. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 283 с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Экономистъ, 2003. - 528 с.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 501с.

4. Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. пособие. - Мн.: Мисанта, 2003. - 624 с.

5. Зинченко Г.П. Социология управления: Учебное пособие. - Ростов н/Д.: Феникс, 2004. - 384 с.

6. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. Пособие. - 7-е изд., стереотип. - М.: Новое знание, 2004. - 336 с.

7. Менеджмент: Учебник/Под ред. В.В. Томилова. - М.: Юрайт-Издат, 2003. - 591 с.

8. Менеджмент: Учебник/Под ред. В.И. Королева. - М.: Экономистъ, 2004. - 432 с.

9. Менеджмент: Учеб. пособие/Под ред. В.В. Лукашевича, Н.И. Астаховой. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 255 с.

10. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 558 с.

11. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 304 с.

12. Туровец О.Г., Родионова В.Н. Теория организации: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 128 с.

13. Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности: социальная психология, менеджмент: Учебник. - 2-е изд., перераб. И доп. - М.: Высш.шк., 2004. - 327 с.

14. Экономическая стратегия фирмы. Учебное пособие/Под ред. Градова А.П. - 2-е изд., перераб. и доп. - СПб: Специальная литература, 1999. - 589с.

15. http://www.aup.ru.

16. http://www.sibngm.ru.