Конфликты, их природа и технология регулирования

«Конфликты, их природа и технология регулирования»

План

Введение

1. Сущность конфликта как феномена социальной и духовной жизни человека

2. Классификация конфликтов и причин их возникновения

3. Способы разрешения конфликтов. Стратегии и стили конфликтного взаимодействия

Приложение 1

Приложение 2

Список использованной литературы

Введение

Не всегда управленческое взаимодействие протекает гладко. Подчас наблюдаются недопонимание партнерами позиций друг друга, несовпадение их точек зрения, интересов. На этом фоне могут возникнуть особо сложные ситуации, которые принято называть конфликтами, Проблеме конфликта и конфликтного взаимодействия в управлении посвящены многочисленные исследования представителей разных наук, Столь пристальное внимание к этому явлению обусловлено легко просматривающимся влиянием конфликтов на эффективность функционирования организации.

Прежде всего обозначим основные направления в изучении конфликтов. К ним необходимо отнести:

1.Определение сущности конфликта как социального феномена и феномена духовной жизни человека.

2.Изучение места конфликта в системе факторов, влияющих на параметры функционирования организации

3.Классификации конфликтов

4.Классификации причин возникновения конфликтов

5.Классификации стратегий или стилей конфликтного взаимодействия

Рассмотрим эти вопросы подробнее.

1. Сущность конфликта как феномена социальной и духовной жизни человека

В общем виде под конфликтом понимается сложное многоуровневое явление, ключевым элементом которого является противоречие. В определениях конфликта также указывается и на то, что лежащие в основе этого явления противоречия между вовлеченными в них их субъектами трудноразрешимы и связаны с острыми эмоциональными переживаниями.

Ключевым моментом в понимании сущности конфликта как явления социальной и духовной жизни человека является специфически эмоционально окрашенное отражение субъектом некоторого противоречия. Конфликт может изучаться и характеризоваться в зависимости от специфики его структурных составляющих: можно рассматривать конфликт с точки зрения специфики лежащих в его основе противоречий, особенностей их отражения на рациональном и эмоциональном уровне, способов реализации противодействия, природы конфликтоэлиминирующих барьеров.

Если рассматривать конфликт с позиции психологии управления, мы получаем очень широкий спектр своеобразных сочетаний перечисленных элементов. Противоречия могут характеризоваться в зависимости от вовлеченных в противодействие по их поводу субъектов. В этом случае будут выделяться внутриличностные, межличностные, межгрупповые противоречия и противоречия между отдельным человеком и группой. Содержание противоречий при этом определяется многообразием организационных факторов, а также свойств взаимодействующих субъектов. Субъекты, вовлеченные в конфликт, выступают носителями множества ролей. В связи с этим, у взаимодействующих субъектов в отношении друг друга имеются разнообразные системы ролевых ожиданий. Все это существенно отражается на «рисунке конфликта»

2. Классификация конфликтов и причин их возникновения

Существует значительное число оснований, используемых для классификации конфликтов в организационной среде. Принято подразделять конфликты в зависимости от вовлеченных в нее субъектов на внутриличностные, межличностные, межгрупповые, конфликты между отдельным человеком и группой.

При вовлечении в конфликт представителей одного организационного уровня говорят о горизонтальном конфликте, если же субъекты конфликтного взаимодействия относятся к различным организационным уровням - о вертикальном. Кроме того, конфликты подразделяются в зависимости от выраженности их внешних проявлений на скрыто протекающие и явные.

Наиболее часто используемым основанием для классификации конфликтов являются типы причин, обуславливающих их возникновение. Как правило, выделяют объективные и субъективные факторы. Чаще всего к числу объективных причин относят экономические, технологические или организационные факторы, что выражается в недостатках ресурсов, времени, нарушении функционирования производства, а также нарушении ролевой структуры, проявляющемся в неопределенности ролей, отсутствии идентификации с ролью, необоснованных или чрезмерных ролевых ожиданиях, множественности исполняемых конкретным субъектом ролей; неточное разделение профессиональных обязанностей; плохая систем а информации, отсутствие ясных и согласованных критериев оценки, правил и норм поведения; отсутствие дисциплины; неопределенность технологии производства, нечеткое распределение технологических связей и ответственности; сложная иерархия подчинения, когда одному человеку дают распоряжения многочисленные начальники; «порочные круги управления», когда ни функции, ниобязанности, ни власть не распределены по рабочим местам.

Приведенные перечни не исчерпывают то множество объективных факторов, которые порождают конфликты в организации. Среди явно прозвучавших, особое место занимают причины, возникающие на фоне складывающихся в конкретных организациях приоритетов в отношении различных групп персонала, в зависимости от их принадлежности к тем или иным демографическим группам (возрастным и половым); к подразделениям основного или вспомогательного производства.

Не менее часто причинами конфликтов оказываются так называемые субъективные факторы, обусловленные преимущественно личными качествами участников конфликта, в том числе неоправданными ожиданиями, индивидуальными особенностями поведения. Конфликты относящиеся к этой группе, возникают также в сфере межличностных отношений и развиваются на фоне неописанных норм и правил поведения в сфере неформальных отношений.

В.Зигерт и Л.Ланг предлагают следующую классификацию конфликтов, имеющих в своем основании субъективные предпосылки:

1.Конфликт норм, когда человек нарушает «неписаные» правила поведения и лишает окружающих возможности стандартно реагировать, увеличивает чувство тревожности, неопределенности.

2.Конфликт, вызванный ориентацией на интересы референтной группы, которые противоречат выполнению служебных обязанностей.

Несколько иная классификация субъективных причин разработана М.Голштейн-Бек. Она включает : мотивационные конфликты, связанные с удовлетворением потребностей или с нарушением структуры ценностей и норм у субъектов взаимодействия; коммуникационные, обусловленные искажением обратной связи; власти_ когда структура организации является помехой для реализации личных целей.

Существует еще одна, не упоминавшаяся выше, субъективная причина, способная продлить противостояние в системе, на нее обращали внимание еще в средневековом Китае. Это пренебрежение со стороны управляющей системы организационной нормой, что ведет к ее дискредитации и провоцирует рядовых сотрудников на аналогичные нарушения. Вполне естественно, что применение в связи с этим к рядовым нарушителям санкций вызывает их протест, противодействие руководству, формирует образ руководящей системы, как исповедующей «двойную мораль». Это, в свою очередь, становится благодатной почвой для широкого круга конфликтов в будущем.

Очень интересно рассмотреть, как перечисленные ранее причины проявляются в различного типа конфликтов, и, в первую очередь, во внутриличностных. Если иметь в виду внутриличностные кофликты, характерные для руководителей, то необходимо вспомнить о тех из них, которые обусловлены противоречивостью ожиданий, предъявляемых по отношению к руководителю, как субъекту всех четырех подсистем организации.

Интуитивной профилактикой подобного рода конфликтов является дистанцирование либо от «человеческих взаимосвязей» (изначально подчеркнуто сдержанная или независимая позиция в контексте межличностных отношений), либо от «системы» через подчеркнуто классическое отношение к сложившимся формальным правилам, нормам, принципам руководства, либо дистанцирование от наиболее широких норм человеческих отношений, посредством которых реализуются внутренние обязательства между взаимодействующими партнерами, при этом можно наблюдать демонстративную беспринципность, цинизм. Все перечисленные варианты поведения выступают как механизмы, с одной стороны, объединяющие или заранее снижающие интенсивность ролевых ожиданий, возникающих у партнеров при взаимодействии с носителем указанных особенностей, а с другой - повышающие ожидание неопределенности в его поведении.

По результатам бесед с руководителями, пережившими сложные коллизии в связи с противоречивыми ролевыми ожиданиями, можно сделать вывод о том, что подобные «способы самозащиты» возникают как результат психологической усталости, возникающий на фоне неоднократных, субъективно тяжело протекавших ситуаций сознательного определения приоритетов в своих взаимосвязях в организационной системе, когда принятые решения были сопряжены с сознательной жертвой, большим душевным напряжением на фоне последующего обесценивания всего этого теми, чьи ожидания были расценены как приоритетные. Подобное развитие событий руководители характеризуют как предательство, обессмыслившее те внутренние издержки, которыми сопровождался выбор.

Очень близок к рассмотренному выше следующий вариант внутриличностного конфликта. Он связан с фрустрацией у руководителя мотивации самоактуализации. Его иначе можно было бы назвать конфликтом невостребованности профессионала. Руководитель, как субъект технологической подсистемы организации, являясь носителем определенной профессиональной культуры, может предъявлять определенные требования не только к другим профессионалам, но и к себе. В тех же случаях, когда профессионализм оказывается невостребованным, и, более того. Воспринимается вышестоящим руководством как угроза частным, узким групповым целям, руководитель ощущает дисгармонию внутренних и внешних требований, которая препятствует его самоактуализации как профессионала. В подобных ситуациях типичным выходом является разрыв с этой организацией либо стремление перейти под руководство конкретного лица с близкими профессиональными ценностями.

Не менее травматичными оказываются внутриличностные конфликты, связанные с невозможностью руководителями полноценно реализовать основные функции управления, например, планирование. Чаще всего это бывает на фоне нерационального делегирования полномочий, когда либо отсутствует возможность самостоятельно принимать решения в рамках своей компетенции, либо отсутствует возможность самостоятельно принимать решения в рамках своей компетенции, либо вышестоящим уровнем ограничена их полноценная реализация, то есть отсутствует возможность распоряжаться собой, собственными втутренними ресурсами для полноценной профессиональной деятельности в системе значимых целей. В этой ситуации субъект деятельности не ощущает себя хозяином в отношении собственных намерений. В рамках описанной ситуации негативные последствия вызываются двумя факторами: фрустрацией квазипотребностей и эго-мотивации. Подобного рода ситуации, безусловно, могут породить конфликт между переживающим фрустрацию специалистом и субъектом, будь то человек или инстанция, действия которых и порождают невозможность удовлетворения высших потребностей личности. Переживание профессионалом идентификации с организацией сопряжено с его ожиданиями определенных проявлений со стороны организации, в частности, поддержки ею сотрудников, демонстрирующих лояльность, активность, ответственность и профессионализм, Отсутствие организационных и информационных предпосылок для осуществления «вклада» профессионала в дела «его» организации часто воспринимается как отсутствие поддержки устремлений персонала к сотрудничеству, снижает субъективную значимость идентификации или, другими словами, ведет к кризису идентификации. Таким образом, внутренне противоречие будет обусловлено осознанием отсутствия возможности удовлетворить собственные ожидания по отношению к организации. Фрустрация же указанных ранее потребностей выступает сигналом этого, выходом из этого внутреннего конфликта часто бывает кризис идентификации, сопровождающийся снижением субъективной значимости активного, инициативного, ответственного исполнения управленческих функций.

Своеобразной оказывается ситуация, когда руководитель ощущает собственные несовместимые тенденции, одна из которых может быть связана с высокой субъективной значимостью организационных целей, а другая- со значимостью усвоенных ранее социальных норм. Например. Руководитель, будучи законопослушным гражданином, должен во имя благополучия своей организации или своего подразделения, исходя из интересов своего конкретного подчиненного, нарушить организационную или юридическую норму. Чувство гражданского долга и переживаемая ответственность за дела вверенного подразделения оказываются несовместимыми и вызывают тягостные переживания. Еще более дискомфортной является ситуация, когда вышестоящий уровень управления фактически побуждает к нарушению юридической нормы, например, ожидая от руководителей выгодной, но далекой от реальности отчетности перед государственными или вышестоящими инстанциями. Здесь можно говорить о противоречии интериоризованных человеком нравственных норм и ожиданий в рамках формальной подсистемы организации.

Еще один тип внутриличностных коллизий возникает из-за особенностей положения руководителей в организационной структуре и, соответственно, из-за особенностей его идентификации с различными группами. Руководители могут иметь различную направленность идентификации: с подчиненными. Первичным коллективом; с управляющей системой организации; с более широкой, чем собственная организация. Общностью. В ситуации столкновения групповых интересов представители конкретных общностей ожидают от коллеги проявлений соответствующей идентификации. Для того же, к кому подобные ожидания бывают адресованы, подчас нелегко ответить на вопрос «С кем я?», поскольку их субъективная значимость может быть равной.

Не менее часто встречаются ситуации, когда в противоречие приходят профессиональные и более широкие жизненные ценности работника, что также становится предпосылкой внутриличностного конфликта. Например. Женщине приходится делать для себя выбор: карьера или семья.

Таким образом, мы видим, что сюжеты внутриличностого конфликта могут быть весьма разнообразными, что обусловлено сложностью и многообразием организационных факторов, в структуре которых профессионал осуществляет свою деятельность.

Межличностные конфликты в организации, в частности, в управленческом взаимодействии, также имеют сложные и многообразные предпосылки. Авторы книги «Внимание: конфликт» Ф.М. Бородкин и Н.М.Коряк ввели понятие «ранг оппонента»в конфликтном взаимодействии. Оппонентами первого ранга они называли индивида, преследующего собственные цели и выступающего от собственного имени. Оппоненты второго ранга - группа, преследующая групповые цели и т.д. Институты, выступающие на основе закона и от имени государства, представляют самый высокий ранг оппонентов. Если имеет место межличностные конфликт, то конкретные лица могут быть оппонентами либо одного, либо разных рангов, т.е. могут представлять интересы различных по уровню общностей вплоть до государства. Кстати, человек. Разбирающийся с собственными противоречиями, назван ими оппонентом нулевого ранга.

Причиной конфликта между личностью и группой может быть нарушение членом группы групповых норм, демонстрация недостаточного уровня идентификации с группой, нарушение групповых санкций по отношению к «провинившемуся» члену группы. При этом «отбившийся» от группы может быть оппонентом любого ранга, представляя как собственные интересы, так и интересы иных групп или структур более высокого уровня.

Особое внимание исследователец уделено изучению причин деструктивных конфликтов, обусловленных поведением руководителя. К их числу относят:

- нарушение служебной этики в форме проявлений грубости, высокомерия, уважительного отношения к подчиненным, их обмана, невыполнения собственных обещаний, нетерпимости к иному мнению, ущемление прав подчиненных, использования служебного положения, нарушения управленческой субординации во взаимоотношениях с исполнителями, манипулирования информацией, унижения достоинства подчиненных;

- несправедливость в стимулировании, проявляющаяся в ошибочной тактике применения поощрений и наказаний, при определении оклада, в огульной критике подчиненных, при болезненном отношении руководителя к авторитету подчиненного.

Очень важным в понимании конфликтов является осознание их взаимосвязи между собой. Так, на основе эмпирических исследований было выявлено, что противоречия, связанные с неукомплектованностью персонала, погрешностями в материально-техническом и информационном обеспечении деятельности, сопряжены с конфликтами, возникающими в связи с особенностями взаимоотношений среди сотрудников, а также с конфликтами, возникающими в ситуации нововведений.

3. Способы разрешения конфликтов. Стратегии и стили конфликтного взаимодействия

Многообразие причин, порождающих конфликты, предполагает и различные способы их разрешения. Вместе с тем, реальность такова, что не всегда удается достигнуть такого положения дел, когда все субъекты оказываются удовлетворенными действиями партнеров, поскольку , в силу обстоятельств, часто приходится принимать решения, выбирая из худшего менее плохое. В реальности стремление к идеальной организации дела, учитывающей все нюансы ожиданий персонала, приходится сочетать с постоянным поиском вариантов решений, относительно удовлетворяющих заинтересованных субъектов. Именно способам конфликтного взаимодействия и вариантам разрешения противоречия посвящено значительное число исследований. Так, А.А.Ершов выделяет следующие способы разрешения конфликта:

1. Изменение обстоятельств так, чтобы изменились цели оппонентов.

2. Если есть объект, вызвавший конфликт, то выход из конфликта может быть связан с изменением некоторых его характаристик, в частности, его доступности для оппонента, возможности манипулирования.

3. Переориентация одной из сторон.

4. Уничтожение одной из сторон, например, через ее подчинение оппоненту.

Любой критически настроенный практик встретил бы эти рекомендации вполне закономерным вопросом: как? Как изменить обстоятельства так, чтобы изменились цели оппонентов? Как привлечь их к взаимодействию, когда они скорее склонны к конфронтации? Как осуществить переориентацию одной из сторон? и т.п. Ключевым моментом в поисках «относительных» решений является изменение позиции взаимодействующих сторон в сочетании с объективным изменением положения дел.

Конфликты, имеющие в своей основе субъективные предпосылки, могут быть разрешены как на субъективном, так и на объективном уровне, в то время как объективные- только за счет изменения объективных обстоятельств взаимодействия. Неправильная интерпретация характера противоречия ведет к неэффективной тактике по его разрешению. Существует множество приемов, которые используются для ослабления позиции оппонента, вне зависимости от характера противоречия, лежащего в основе конфликта.

Проблема поведения людей в конфликтной ситуации, стратегии урегулирования противоречий интересовали исследователей управления достаточно давно. Так, М. Фоллет указывала на три способа урегулирования конфликтной ситуации: посредством доминирования одной стороны над другой; за счет компромисса, означающего уступки с обеих сторон; посредством интеграции, когда находится решение, при котором выполняются оба желания.

Ряд исследователей выделяют пять стилей конфликтного взаимодействия. У.Томас и Р. Килмен, используя две переменные: напористость (внимание к своим интересам) и кооперацию (внимание к интересам другого), выделили следующие стили конфликтного взаимодействия: избегание, приспособление, компромисс, сотрудничество и соревнование.

1. Соревнование, конкуренция, конфронтация, соперничество- стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому.

2. Приспособление в противоположность соперничеству означает принесение собственных интересов в жертву ради другого.

3. Избегание, для которого характерно как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей.

4. Компромисс, характеризующийся тактикой второстепенных уступок.

5. Сотрудничество- когда участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.

Понятно, что наиболее жесткие в этих системах стили (соревнование и принуждение) не идентичны. Оба этих «жестких» стиля можно было бы обозначить общим понятием - противодействие.

Анализ результатов консультативной практики и их обобщений на основе теоретических исследований конфликта позволили выделить многочисленные стратегии поведения оппонентов в ситуации противодействия. К их числу относятся:

1) физическое устранение оппонента (история современного отечественного предпринимательства дает массу тому примеров);

2) физическое или психологическое давление;

3) демонстрация потенциальному оппоненту возможных негативных для него последствий в случае его выступления в альянс с одним из оппонентов путем использования жестких мер давления на одного из реальных оппонентов (устрашение на примере другого);

4) лишение коалиции оппонентов лидера.

Наиболее эффективным способом конфликтного взаимодействия современными исследователями считается медиация конфликта. Этот способ разрешения конфликта требует от лиц, его реализующих, специальные знания и включает в себя, в качестве одного из этапов- осознание оппонентами своей субъективной позиции и аффекта, связанного с наличием трудно преодолимого противоречия, что является необходимым условием успешного преодоления противоречия.

Не менее существенным, особенно в ситуации вертикального конфликта по поводу неудовлетворенности групповых потребностей, выступает сглаживание различий между конфликтующими структурами, во всяком случае, недопущение фиксации внимания на имеющихся различия, особенно в уровне удовлетворения потребностей.

Одним из источников эмоциональной напряженности оказывается неумелая критика партнера. Однако и критика может быть более или, наоборот, менее психологически грамотная. Практика показывает, что навык критики, не оставляющей чувства обиды у партнера, вообще не считается ценным в среде руководителей, которые склонны считать, что их коллеги « не кисейные барышни», даже если они женщины.

Не менее интересным, чем проблема стиля и стратегий конфликтного поведения, оказывается вопрос о психологических предпосылках, лежащих в основе того или иного стиля конфликтного поведения. Вполне естественно предположить, что возможны такие сочетания индивидуально-психологических и личностных особенностей, которые предопределяют большую или меньшую конфликтность людей.

Таким образом, невозможно говорить об однозначной прямой связи между личностными особенностями и типом конфликтного реагирования, к чему и склоняется мнение большинства исследователей конфликтов.

Приложение 1

Нужно ли уклоняться от конфликта?

В предконфликтной ситуации менеджер может избрать тактику избегания - это «сглаживание острых углов», отсрочка обострения конфликта. Часто такая тактика оказывается мудрой. Вспомните, как, не сдержав себя в гневе, мы лишь усугубляем спор и потом жалеем об этом. Иногда конфликт может угаснуть сам собой.

Но тактика избегания бывает и «смерти подобна». Руководителю не хватает мужества признать действительность такой, какая она есть. Достаточно вспомнить серию скандалов на американском фондовом рынке - «Enron». Началось все с неадекватного восприятия действительности, когда аналитики и финансовые консультанты опирались на так называемый отчет pro forma, чем на регулируемую стандартами корпоративную отчетность. Можно сказать, что акционеры ожидали от корпораций только успешных новостей, и получали их даже в том случае, когда у корпорации дела шли неуспешно. А бизнес терпел убытки. Тактика открытого признания конфликта предполагает информированность и активные действия по разрешению конфликта. Эти действия могут быть деструктивными или конструктивными в зависимости от поведения поставщика продукта и его клиента.

Приложение 2

Тест

Конфликтная личность

Тест позволяет оценить степень Вашей конфликтности или тактичности.

Выберите один из трех предложенных вариантов ответа - “а”, “б” и “в”.

1. Представьте, что в общественном транспорте начинается спор. Что вы предпримите?

а) Избегаете вмешиваться в ссору.

б) Можете вмешаться, встать на сторону потерпевшего, кто прав.

в) Всегда вмешиваетесь и до конца отстаиваете свою точку зрения.

2. На собрании вы критикуете руководство за допущенные ошибки:

а) Нет.

б) Да, но в зависимости от Вашего личного отношения к нему.

в) Всегда критикуете за ошибки.

3. Ваш непосредственный начальник излагает план работы, который вам кажется нерациональным предложите ли вы свой план, который кажется Вам лучше:

а) Если другие Вас поддержат, то да.

б) Разумеется, вы будете поддерживать свой план.

в) Боитесь, что за притирку Вас могут лишить премиальных.

4. Любите ли вы спорить со своими коллегами, друзьями:

а) Только с теми. Кто не обижается, и когда споры не портят Ваших отношений.

б) Да, но только по принципиальным, важным вопросам.

в) Вы спорите со всеми и по любому поводу.

5. Кто-то пытается пролезть вперед Вас без очереди:

а) Считая, что и Вы не хуже него, попытаетесь обойти очередь.

б) Возмущаетесь, но про себя.

в) Открыто высказываете свое негодование.

6. Представьте себе, что рассматривается рационализаторское предложение, экспериментальная работа Вашего коллеги, в которой есть смелые мнения, будет решающим. Как Вы поступите:

а) Выскажитесь и о положительных, и роб отрицательных сторонах этого проекта.

б) Выделите положительные стороны в его работе и предположите предоставить возможность продолжить ее.

в) Станете критиковать ее: чтобы быть новатором, нельзя допускать ошибки.

7.Представьте: свекровь (теща) постоянно говорит вам о необходимости экономии и бережливости, о вашей расточительности, а сама то и дело покупает дорогие вещи. Она хочет знать ваше мнение о своей последней покупке. Что Вы ей скажите:

а) что одобряете покупку, если она доставит ей удовольствие

б) говорите, что эта вещь безвкусна

в) постоянно ругаетесь, ссоритесь с ней из-за этого

8. Вы встретили детей, которые курят. Как Вы реагируете:

а) думаете: «Зачем мне портить себе настроение из-за чужих, плохо воспитанных озорников?»

б) делаете им замечание

в) если бы это было в общественном месте, то Вы бы их отчитали

9. В ресторане Вы замечаете, что официант обсчитал Вас:

а) в таком случае Вы не дадите ему чаевые, которые заранее приготовили, если бы он поступил честно

б) попросите, чтобы он еще раз при вас подсчитал сумму

в) это будет поводом для скандала

10. Вы в доме отдыха. Администратор занимается посторонними делами, сам развлекается, вместо того, чтобы выполнять свои обязанности: не следит за уборкой в комнате, разнообразием меню. Возмущает ли Вас это:

а) да. Но если Вы даже и выскажите ему какие-то претензии, это вряд ли что-то изменит

б) находите способ пожаловаться на него, пусть его накажут или даже уволят с работы

в) вымещаете недовольство на младшем персонале (уборщицах, официантах)

11.Вы спорите с вашим сыном-подростком и убеждаетесь, что он прав. Признаете ли Вы свою ошибку?

а) нет

б) разумеется, признаете

в) какой же у Вас авторитет, если Вы признаетесь, что были неправы?

Используя ключ, подсчитайте количество баллов. Каждый вариант имеет свою оценку:

Ответ «а»- 4 балла

Ответ «б»- 2 балла

Ответ «в»- 0 баллов

Подсчитайте сумму набранных очков и оцените свой результат.

30-44балла - Вы тактичны. Не любите конфликтов, даже если и можете сгладить их, легко избегаете критических ситуаций. Когда же Вам приходится вступать в спор, то учитываете как это отразится на вашем служебном положении или приятельских отношениях. Вы стремитесь быть приятным для окружающих, но когда им требуется помощь, не всегда решаетесь ее оказать.

15-29 баллов - О вас говорят, что Вы принцитиальная или даже конфликтная личность. Вы настойчиво отражаете свое мнение, невзирая на то, как это повлияет на ваши служебные или личные отношения, и за это Вас уважают.

10-14 баллов - Вы ищите поводов для споров, большая часть из которых излишни, мелочны. Любите критиковать, но только тогда, когда это выгодно Вам. Вы навязываете свое мнение, даже если неправы. Вы не обижаетесь, если Вас будут считать любителем посплетничать? Подумайте, не скрывается ли за вашим поведением комплекс неполноценности?

Список использованной литературы

1. Авдыев М. Конфликт и эффективные отношения с клиентами\\ ЭКО управление - М.: 2003 № 5

2. Гвишиани Д.М. Организация и управление. - М.: Наука, 1972.

3. Кабаченко Т.С. Психология управления: Учебное пособие для вузов - М.: Педагогическое общество России, 2001

4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1992.

5. Попов Г.Х. Эффективное управление - М.: Экономика,1985.

6. Щепаньский Ян. Элементарные понятия социологии - М.: Прогресс,1969.