Организация как функция управления

2

Негосударственное образовательное учреждение

Среднего профессионального образования

«Коммерческая школа (техникум)»

Контрольная работа

вариант №6

Студент: Новожилов

Андрей Николаевич

Группа: М 31

Преподаватель: Штыкова

Ольга Вячеславовна

Северодвинск

2009 г.

Содержание

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

1. Определение понятия «Организация как функция управления»

2. Полномочия

2.1 Делегирование полномочий

2.2 Определение понятия делегирования

2.3 Принципы делегирования полномочий

2.4 Этапы делегирования

2.5 Причины, препятствующие делегированию полномочий

3.1 Самоменеджмент. Постановка цели

3.2 Информация и коммуникация

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Список использованной литературы

ВВЕДЕНИЕ

Реализуя функцию организации (то есть организовывая деятельность коллектива), менеджер должен решить ряд задач, которые и составляют сущность понятия организации как функции управления. В первую очередь, он должен сформировать структуру организации. Это осуществляется посредством разделения ее на блоки, которые в случае крупного предприятия носят название департаментов, а сам такой процесс разделения называется департаментализацией. Большое влияние на структуру организации оказывает избранный способ управления. Так, единовластное управление ведет к строгой централизации; соучастное же управление, напротив, характерно для слабо централизованной - распределенной структуры. В созданных подразделениях менеджер задает режимы функционирования и определяет взаимоотношения, а затем обеспечивает деятельность подразделений ресурсами. Помимо этого, перед менеджером стоит задача формирования внутренней культуры, которая определяет атмосферу взаимоотношений внутри коллектива. Данные задачи выполняются на различных этапах осуществления функции «организовывания», основными из которых являются: формирование структуры и установление взаимосвязей, обеспечение функционирования сформированной структуры распорядительством и контролем.

Осуществляя такую деятельность, на протяжении всех этапов менеджер должен руководствоваться рядом принципов. Так, созданная структура должна соответствовать целям предприятия, а цели отдельных подразделений не должны противоречить друг другу и общим целям организации. Так же важно обеспечить согласованность работы на всех уровнях, и помнить о том, что менеджер может эффективно управлять лишь ограниченным количеством людей. Поэтому необходимо внедрять разделение труда и обеспечивать соблюдение норм управляемости, то есть не превышать такого количества подчиненных, которым может эффективно управлять один менеджер. Соблюдение принципов разделения труда и норм управляемости приводит нас к необходимости делегирования, то есть передачи части полномочий подчиненным. Вместе с тем, получая полномочия для решения задач, подчиненные несут и ответственность за их выполнение, при этом руководитель несет ответственность за работу своих подчиненных. Это позволяет не только снизить нагрузку на руководителя, но так же заинтересовать и увлечь сотрудников и как следствие повысить их дееспособность и профессиональный уровень.

Менеджер может передавать полномочия как директивно, так и с учетом мнения подчиненного. Однако вне зависимости от того, как организовано делегирование, оно должно отвечать определенным требованиям - принципам. Эти принципы являются частными по отношению к общим принципам осуществления организации как функции управления. Следуя им, менеджер должен помнить, что у выполняющего задание должен быть только один начальник. Полномочий, которыми наделяется подчиненный, должно хватать для принятия решений связанных с выполнением стоящих перед ним задач. Передавая подчиненному полномочия необходимо учитывать его личные качества. Следует также помнить, что подчиненный при этом должен быть в достаточной степени мотивирован. Передача подчиненным полномочий не освобождает менеджера от обязанности координировать их деятельность.

Делегирование полномочий реализуется поэтапно: на предварительных этапах менеджеру необходимо проанализировать задачу, поставить цель и найти исполнителя, для которого должны быть определены условия выполнения задачи. Если полномочия передаются директивно, то на этом акт делегирования может быть признан состоявшимся. В противном случае менеджер должен убедиться, что задание понято правильно и работник готов его выполнить. Но в любом случае менеджер должен обеспечить поддержку и контроль за исполнителем, а по выполнению задачи оценить результаты работы. Однако при реализации данных этапов возможно появление препятствий, как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненного. Для устранения этих препятствий необходимо рассмотреть причины их возникновения и наметить возможные пути преодоления.

1. Определение понятия «Организация как функция управления»

Значение функции организации заключается в создании необходимых условий для реализации поставленных целей. Функция организации - это те задачи, которые должен выполнять менеджер в процессе организации работы, то есть:

· формирование, или уточнение структуры организации;

· определение способов управления;

· установление параметров организации, режимов работы ее подразделений и отношений между ними;

· обеспечение организации необходимыми ресурсами;

· создание внутренней культуры.

Структуру организации можно изобразить в виде схемы, которая отображает подразделения, их группировку и координацию и показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц организации.

Структура должна соответствовать целям предприятия, и если такого соответствия нет, то ее необходимо реорганизовать, либо заменить на новую.

При формировании структуры учитываются размеры предприятия, имеющиеся в его распоряжении технологии (поскольку от этого зависит то, каким образом служащие связываются друг с другом, обмениваются информацией и сотрудничают в процессе своей деятельности) и персонал (очевидно, что крупные компании будут иметь иную структуру, нежели небольшие). Необходимо стремиться к тому, чтобы организационная структура позволяла обеспечить эффективное взаимодействие как между сотрудниками и подразделениями внутри организации, так и взаимодействие с внешней средой. В конечном счете, структура организации должна способствовать выпуску продукции (предоставлению услуг), которая удовлетворяла бы требованиям потребителей.

Формирование структуры организации осуществляется посредством разделения ее на производственные единицы - блоки. Блоки, в свою очередь, могут объединяться в более крупные единицы. Такой процесс называется департаментализацией.

Вообще, делить организацию на блоки можно различными способами. Во-первых, по выполняемым функциям, когда за каждым блоком четко определены его задачи и обязанности - такой процесс будет называться функциональной департаментализацией.

Во-вторых, можно выстраивать блоки организации вокруг видов выпускаемой продукции - продуктовая департаментализация. Как правило, необходимость в этом возникает, когда ассортимент производимой продукции значительно увеличивается.

В-третьих, с ростом организации неизбежно образование департаментов в других городах, областях, странах. Тут уместно формировать структуру организации по территориальному признаку - географическая департаментализация.

В-четвертых, формирование блоков организации может осуществляться, ориентируясь на определенные группы потребителей. Например, магазины, торгующие канцелярскими принадлежностями, можно объединить в группы: обслуживающие или розничных покупателей, или только оптовиков и государственные учреждения - департаментализация по клиентам.

В-пятых, способ деления может состоять в формировании команд людей, специалистов в различных отраслях. Цели данных команд могут быть различными - от разработки нового вида продукции до формирования долгосрочной стратегии развития организации - командная департаментализация.

Большое влияние на структуру организации оказывает избранный способ управления. Именно он определяет ее топологию.

Способы управления подразделяются на единовластный и соучастный.

Единовластие означает, что управление производится без учета мнения коллектива. Отсюда возникает жесткая вертикаль власти.

Соучастие (партисипативное управление) призвано вовлечь работников в управление предприятием. При таком способе управления каждый член коллектива имеет право знать цели организации, ее финансовое состояние, высказывать свое мнение и свои предложения. Решающая роль в принятии стратегических решений также принадлежит коллективу. Соучастное управление является сильным мотивирующим фактором.

В созданной структуре организации следует задать режимы работы подразделений, а также регламентировать взаимоотношения между ними.

Для нормального функционирования созданной структуры необходимо обеспечить ее деятельность ресурсами.

Поскольку организация - это, прежде всего, люди, то для ее работы необходим персонал, а также материалы, оборудование, здания, денежные средства и др., в том числе информационные и временные ресурсы. Заметим, что организационная структура должна обеспечивать условия для наиболее рационального использования каждого ресурса.

Особо следует выделить необходимость формирования внутренней культуры предприятия, которая представляет собой систему ценностей, убеждений и норм поведения, сложившихся в организации, и проявляется в отношениях между работающими, с организацией и с внешней средой. Такая культура должна отличаться высокой чувствительностью к изменениям внешней среды, научно-техническому прогрессу и единым для организации ценностям (честность, участие, диалог, открытость, делегирование и доверие).

2. Полномочия

2.1 Делегирование полномочий

Осознавая, что осуществление организации как функции управления носит поэтапный характер и заключается в формировании структуры, которая могла бы обеспечить эффективную и слаженную работу всего предприятия. И здесь необходимо не только произвести оптимальное разделение предприятия на ряд подразделений, но и обеспечить их координированную совместную деятельность для достижения общих целей.

Один человек не в состоянии, даже имея в своем распоряжении все необходимые средства, обеспечить достижение общих целей - для этого необходима четкая и скоординированная работа всего коллектива, а это невозможно без определения сфер ответственности каждого работника. Определить эти сферы ответственности, а также установить их границы и позволяет делегирование полномочий.

Таким образом, мы видим, что делегирование полномочий представляется нам неотъемлемой и органичной частью организации и всего управления в целом.

2.2 Определение понятия делегирования

Делегирование полномочий означает передачу ответственности за выполнение части работы, за которую в целом, тем не менее, продолжает нести ответственность руководитель.

Таким образом, понятие делегирование полномочий включает в себя такие понятия как полномочия и ответственность, без которых оно немыслимо.

Полномочия - это ограниченное организационно закрепленное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач.

Ответственность - это обязательство выполнить поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Ответственность определяет круг решаемых задач, полномочия дают все необходимое для их решения.

Итак, почему делегирование является важной составляющей процесса организации как функции управления? Понять это нам поможет знание тех целей и задач, которые призвано решать делегирование.

Делегирование позволяет руководителю передать часть своих задач подчиненным. Это помогает руководителю освободить себя для решения задач, требующих большей значимости, таких, например, как стратегическое планирование и управление.

Вместе с тем, делегирование создает возможность для профессионального роста подчиненных.

Делегирование полномочий подчиненным может служить инструментом их поощрения, способом вовлечения (особенно молодых) сотрудников.

Кроме того, расширение полномочий работника повышает его автономность и дееспособность, значительно упрощая управление всем коллективом.

2.3 Принципы делегирования полномочий

Мы рассмотрели, что представляет собой процесс делегирования полномочий, для чего оно необходимо и какие бывают полномочия. Теперь прежде чем перейти к рассмотрению самого процесса делегирования, необходимо понять принципы, на которых он базируется.

Это - единоначалие, соответствие, достаточность, мотивированность и координация.

Единоначалие означает, что сотрудник должен иметь только одного непосредственного начальника, перед которым он должен нести ответственность за выполнение порученных ему заданий.

Соответствие означает, что состав и характер полномочий должен соответствовать составу и характеру задач, поручаемых работнику.

Достаточность означает, что масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника, то есть нельзя требовать от него больше, чем он может сделать. Отчасти этот принцип связан с принципом соответствия, так как состав и характер полномочий, находящихся в распоряжении сотрудника, в значительной мере определяет весь спектр его возможностей.

Мотивированность является неотъемлемой частью делегирования полномочий, так как расширение сферы ответственности сотрудника ведет к увеличению его занятости и должно поощряться. Другое дело, что это поощрение может носить не только материальный характер.

Координация. Поскольку состав полномочий должен соответствовать решаемым задачам, он должен динамически изменяться в соответствии с новыми заданиями.

2.4 Этапы делегирования

А теперь перейдем к рассмотрению того, каким образом производится делегирование полномочий.

Процесс делегирования носит поэтапный характер и требует ряда предварительных действий.

Для начала необходимо проанализировать задачу и понять то, что требуется получить в результате ее выполнения.

Поняв сущность задачи, можно решить, кому следует поручить ее решение.

При этом если вопрос о срочности выполнения не стоит, то возможно, более правильным решением будет поручить ее менее опытному работнику - это обеспечит возможность его профессионального роста. Однако недостаточно просто поручить задачу, необходимо также объяснить работнику, какое место занимает его работа в общей иерархии целей организации, поставить крайний срок выполнения порученной задачи, установить стандарты качества, по которым будет оцениваться ее выполнение, обеспечить сотрудника необходимыми ресурсами, установить пределы его полномочий.

Если поручение носит директивный характер, то на этом процесс делегирования завершается, в противном случае необходимо убедиться, что сотрудник правильно понял порученное ему задание и может его выполнить.

Именно этот этап разделяет два основных подхода к делегированию, рассмотренных нами ранее.

И все же было бы наивно полагать, что на этом процесс делегирования завершается. Всегда следует помнить, что, поручая какое-то дело своему подчиненному, вы не снимаете с себя ответственность за правильное и своевременное его выполнение. Вот почему необходимо всячески способствовать работе своих подчиненных, оказывая им любую посильную помощь.

Необходимо также обеспечить контроль за процессом выполнения задания.

Контроль должен обеспечивать выявление скрытых ошибок, однако это не должно служить поводом для чрезмерного вмешательства, поскольку появление ошибок неизбежно. Необходимо всячески стараться действовать так, чтобы подчиненные устраняли допущенные ошибки по возможности самостоятельно. После того, как работа выполнена, необходимо произвести анализ полученных результатов, оценку и поощрение работников.

2.5 Причины, препятствующие делегированию полномочий

При реализации вышеперечисленных этапов могут возникнуть причины, препятствующие делегированию полномочий.

Обе стороны - как руководитель, так и подчиненный - имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, Уильям Ньюмен перечислил ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные - уклоняться от дополнительной ответственности. Он выделил пять причин нежелания руководителя делегировать полномочия:

1. «Я это сделаю лучше».

Руководитель утверждает, что он сделает эту работу лучше. Но даже если это и верно, то он не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности, более важные для всей организации в целом.

Кроме того, если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.

2. Отсутствие способности руководить, видеть перспективу.

Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что не в состоянии охватить долгосрочную перспективу, и не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.

3. Отсутствие системы контроля за работой подчиненного.

Руководитель должен создать механизм контроля, и если он неэффективен, у руководства появляются основательные причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.

4. Отсутствие доверия к подчиненным.

Если руководитель действует так, как будто не доверяет подчиненным, то они теряют инициативность и чувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу и начинают чувствовать себя неуверенно.

5. Боязнь риска.

Поскольку мы уже знаем, что при передаче полномочий ответственность с руководства не снимается, руководитель может опасаться, что делегирование может породить проблемы, за которые ему придется отвечать.

Теперь рассмотрим, почему же подчиненный избегает ответственности и блокирует процесс делегирования.

Выделяют 6 основных причин:

1. Неуверенность в себе.

2. Боязнь критики, нареканий.

3. Перегрузка подчиненного. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать.

4. Отсутствие стимулов. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов для принятия дополнительной ответственности.

5. Отсутствие необходимых ресурсов для выполнения работы. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы для успешного выполнения задания.

6. Боязнь риска. Так как большая ответственность увеличивает риск совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.

3. Самоменеджмент

У самоменеджмента есть определённый круг правил и функций

3.1 Постановка цели

Планирование.

Принятие решений.

Реализация и организация

Контроль

Разработка планов и альтернативных вариантов своей деятельности. Планирование означает подготовку к реализации целей и упорядочение времени. Главное преимущесто, достигаемое путём планирования работы состоит в том, что планирование времени приносит выигрыш во времени. практический опыт говорит, что время затраченное на планирование приводит к сокращению времени на использование и в конечном счёте приводит к экономии времени в целом. Но при этом нельзя считать то, что чем больше времени мы тратим на планирование, тем больше времени мы сэкономим. У времени, как у многих других процессов, когда-то наступает оптимум, после которого дальнейшее планирование не имеет смысла. Но всё же, как я полагаю, если уделять хотя бы 10 минут в день, то можно сэкономить до 2-х часов.

Принципы и правила планирования времени.

Чтобы правильно выполнять свои функции и достигать целей мы прежде всего должны чётко представить себе свой бюджет времени и совокупность своих задач. Тогда мы будем готовы перепоручать менее важные дела и уменьшать их число.

При планировании следует придерживаться некоторых основных правил:

При составлении плана дня лучше оставить 40% рабочего времени свободными. Т.е. 60% - запланированное время, 20% - непредвиденное время, 20% - спонтанное время.

Необходимо документировать потраченное время. При этом надо указывать как и на что оно было потрачено. Т.о. мы имеет постоянное представление о расходе своего времени и опыт как основу для будущей потребности во времени.

Сведение задач воедино - план действий. Чтобы составить хороший план необходимо иметь представление о предстоящих делах, к примеру разделить их на долгосрочные, средне- и краткосрочные дела.

Регулярность - системность - последовательность.

Реалистичное планирование. Необходимо планировать лишь тот объём задач с которым мы реально можем справиться.

Система планирования времени

Как мы видим началом служит план на несколько лет вперёд. Он выводится из плана жизни. После того, как составлен план на ближайшие несколько лет мы может составить план на год. При этом надо следить за тем, чтобы случайно не заниматься более поздними делами. Далее составляется квартальный план, который служит инструментом контроля за годовым. Учитываемые в месячном плане задачи и цели переносятся из квартального плана истёкшего месяца. Декадный план - это ещё более детальный, точный прогноз предстоящего периода.

“Дневной план представляет собой последнюю и одновременно самую важную ступень в системе планирования времени, конкретное воплощение (реализацию) поставленных целей”! Дневной план строится на основе декадного плана

Составление планов дня с помощью метода “Альпы”.

Этот метод включает 5 стадий:

а) составление заданий;

б) оценка длительности акций;

в) резервирование времени (в соотношении 60:40);

г) принятие решений по приоритетам и перепоручению;

д) контроль (учёт несделанного)

Дневник времени - является важнейшим рабочим средством самоменеджмента. Это и календарь-памятка и записная книжка. А также дневник является хорошим инструментом планирования, справичником и инструментом контроля.

Необходимо всегда перепроверять свои планы и изменять их, если они оказываются не выполнимыми или не позволяют достичь поставленной цели к сроку.

3.2 Информация и коммуникация

Самая важная фаза, т.к. все остальные фазы нуждаются в ней.

Информация и коммуникация составляет сердцевину самоменеджмента, вокруг которой постоянно вращаются другие функции. На руководителя каждый день обрушивается поток информации с которым ему приходится справляться. В реальной жизни руководитель обрабатывает намного больше информации, чем это необходимо. Для того, чтобы экономить своё время руководителю необходимо разработать рациональный подход к обладению информацией.

Рациональное чтение

Это важно для руководителя, поскольку рационализировать чтение означает ликвидацию потерянного времени на бессистемное чтение и пустую трату средств.

Независимо от скорости чтения, можно путём целенаправленного, селективного чтения сэкономить массу времени.

Рациональное чтение предполагает прежде всего определение того надо ли этот материал читать вообще, если да, то в каком объёме.

при просмотре и чтении надо думать о том, какую информацию мы хотим из него получить;

надо просмотреть название глав и разделов, пробежать глазами краткое содержание, а также предисловие и введение.

Выяснить, что бы мы хотели прочитать более интенсивно.

Не задерживаться на примечаниях, частях текста, напечатанных мелким шрифтом

Следовать смысловому содержанию и идее текста, а не словам.

Отыскивать всевозможные выделения и таблицы.

Читать можно также быстрее если избавляться от вредных привычек и отвлекающих факторов и совершенствовать методику чтения.

Необходимо также привыкнуть и к тому, что важные тексты нужно не только читать, но и обрабатывать после чтения.

Также желательно разработать свою систему маркировок и делать пометки, указывающие на важность или качество того или иного абзаца.

Можно выписывать важные идеи и мысли, но лишь самое важное и в кротчайшей форме.

Метод SQ 3R является методом 5-ти ступеней, которые предусматривают:

Обзор. Надо узнать какую информацию несёт книга в целом.

Постановка вопросов. Это критическое чтение.

Чтение. Целевое и концентрированное восприятие.

Обобщение. Необходимо, чтобы удостоверится, что материал усвоен.

Повторение. Завершающее повторение служит сведению в единое целое отдельных результатов, полученных в ходе проработки текста.

Рациональное проведение совещаний.

Совещания забирают у руководителя и у подчинённых очень большую часть рабочего дня. Поэтому желательно провести анализ точных затрат ближайшего совещания с учётом: издержек на подготовку, заработка участников, дополнительных индивидуальных расходов, накладных расходов, командировочных расходов и потерянного времени!

“самые лучшие совещания те, которые вообще проводить не надо!”

Повеску дня составляйте с указанием времени, необходимого для обсуждения отдельных тем. Для каждого пункта намечайте время в соответствии с его значимостью. Используйте для этого следующий формуляр: “План обсуждения”.

“План обсуждения”

Тема

Дата

Время Место проведения

Документы для обсуждения

Участники

Пункты повестки дня	Реше-я, рез-ты, мер-тия	Памятка для выпол-ния

После совещания

Возвращайтесь, хотя бы время от времени к ходу и результатам состоявшегося совещания, например путём опроса участников:

а) были ли достаточно ясны тема и цель совещания;

б) получил ли каждый из участников повестку дня

в) началось ли совещание вовремя, соблюдались ли повестка дня и регламент;

г) была ли достигнута цель совещания;

д) сколько времени было использовано неэффективно.

Подраздел, отдел, подотдел	Итоговый протокол совещания	Дата
Тема:	Место проведения: Продолжительность:
Ведущий обсуждения	Ведущий протокол (с указанием № тел.)	Повестка дня От.
Участники совещания	Привлечённые участники

Следует составлять иногда и укороченный протокол с важнейшими данными и результатами, которые раздаются участникам.

Результат	Поручение (срок испол.)	Контроль

Контролируйте выполняются ли принятые решения всеми кого они касаются.

Невыполненные задачи и нерешённые проблемы должны быть первым пунктом следующей повестки дня.

Переговоры по телефону

Телефон является наиболее часто используемым средством коммуникации и наиболее частым источником помех. Но его можно и использовать в виде инструмента рациональной информации и коммуникации.

Его можно использовать также и в качестве нового вида: “Интернет”.

С помощью телефонной линии мы можем соединиться к глобальной информационной сети.

Этот вид услуг даёт возможность отличного обмена информацией.

Рациональное ведение корреспонденции.

Подготовьте стандартные ответы;

Старайтесь писать резолюцию сразу, не накапливая бумаг;

Не увлекайтесь размножением документов;

Своевременно уничтожайте архивы;

Доверяйте сектретарю в разборе почты;

Совершенствуйте документооборот;

Стремитесь к простой системе документооборота.

Заключение

1. Организация (организовывание выполнения плана) - это одна из основных функций менеджмента (управления), задачами которой являются:

§ формирование структуры предприятия;

§ определение способов управления;

§ установление параметров организации, режимов работы ее подразделений и отношений между ними;

§ обеспечение деятельности организации ресурсами;

§ создание внутренней культуры.

2. Важное значение имеет то, каким образом организация поделена на различные блоки, то есть определение её департаментализации. Различают функциональную, продуктовую, географическую департаментализацию, а также департаментализацию по клиентам и команду с перекрестными функциями.

3. Управление может быть организовано единовластным или соучастным способом. Особенностью последнего является то, что решающая роль в принятии стратегических решений принадлежит коллективу.

4. Выполнение менеджером функции организации предполагает осуществление следующих этапов:

§ построение организационной структуры;

§ установление в ней взаимосвязей;

§ обеспечение взаимодействия посредством распорядительства и контроля.

5. В процессе формирования или корректировки структуры необходимо руководствоваться всеми основными известными типами организационных структур. Следует осознавать все их сильные и слабые стороны:

· линейная организационная структура - отличается простотой, соблюдением принципа единоначалия и четкостью связей и уровней иерархии. Основной ее недостаток -необходимость для руководителя обладать разносторонними знаниями во всех областях деятельности, то есть широкой специализацией;

· функциональная организационная структура - используется в тех случаях, когда особенно важен профессиональный анализ проблем и проработка управленческих решений. Основной недостаток связан со сложностью переплетения функциональных связей, и как следствие, трудности с соблюдением принципа единоначалия;

· линейно-функциональная организационная структура - является компромиссной смесью двух предыдущих. Позволяет сочетать сильные стороны линейной и функциональной структур с одновременным взаимным уменьшением влияния их недостатков;

· штабная организационная структура - эта структура ориентирована на решение комплексных проблем, связанных с согласованием деятельности подчиненных функциональных звеньев. Основным недостатком является возможность потери связей с основной (материнской) структурой при чрезмерном расширении масштабов управления;

· сложная линейно-функциональная структура с блочной дифференциацией функциональных звеньев - подходит для крупных фирм или предприятий. Отличается чрезвычайной громоздкостью и консерватизмом, усложняющим процессы координации деятельности и оперативного управления.

· матричная организационная структура - обладает большой адаптивностью к изменениям окружающей среды. Такая структура характерна для крупных фирм и транснациональных корпораций.

6. Неразрывная связь с целями предприятия обеспечивается менеджером в ходе планирования. На каждом шаге выполнения функции организации менеджер должен «видеть» цели, предусмотренные планами предприятия.

7. Необходимо разделять выполнение сложных задач на более мелкие подзадачи, поручая их выполнение сотрудникам.

8. После поручения задач необходимо координировать деятельность, достигая этим согласованность работы звеньев организации.

9. Согласованность работы невозможна без понимания каждым сотрудником общих целей организации.

10. Норма управляемости - это количество сотрудников, которым может эффективно управлять один менеджер.

11. Делегирование, как способ установления организационных связей, является неотъемлемой частью процесса организации. Делегирование играет неоднозначную роль: с одной стороны, оно может выступать как стимул - способ мотивации деятельности работников; с другой, - как способ освободить управляющего от части малозначительной работы; как способ повышения мобильности и эффективности деятельности сотрудников; и, наконец, как способ повышения их профессионализма, то есть как способ подготовки квалифицированных кадров.

12. Существует два основных взгляда на процесс делегирования: с позиции руководителя и с позиции подчиненного - они отражаются в концепциях делегирования.

13. Делегирование имеет в своем составе ряд элементов - этапов, без наличия которых оно теряет свой смысл. Эти этапы и делегирование в целом базируются на ряде принципов, позволяющих осмыслить и оценить эффективность делегирования.

14. Линейные полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Штабные полномочия - это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу. Выделяют следующие виды штабных полномочий: рекомендательные, обязательного согласования, параллельные и функциональные.

15. Для консультирования и обслуживания деятельности организации создается штабной (административный) аппарат. Выделяют три основных его типа: консультативный, обслуживающий и личный.

16. Причины, препятствующие эффективному делегированию полномочий, могут возникать как со стороны подчиненных, так и со стороны руководителя. Руководитель может думать, что выполнит работу лучше, - а это нередко говорит об отсутствии у него способностей руководить и о вероятном недоверии к подчиненным. Естественно, при отсутствии доверия возникает боязнь риска, что зачастую усугубляется несовершенной системой контроля. Подчиненный может бояться ответственности и связанным с ней риском или просто не иметь ресурсов для выполнения задачи. Он может быть перегружен или не иметь стимулов для выполнения дополнительной работы.

17. Но есть пути решения этих проблем, которые сделают делегирование эффективным. Это стимулирование, обучение (как персонала, так и самого руководителя), обеспечение необходимыми ресурсами, информирование и создание эффективной системы контроля.

Список использованной литературы

1 Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: Учеб. пособие - М.: Финпресс, 2000. - 1056 с.

2 Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2002. - 704 с.

3 Основы теории управления: Учеб. пособие под ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. - Финансы и статистика, 2004. - 560 с.

4 Роббинс С.П., Коултер М. Менеджмент. - 6-е изд.: Пер. с англ. - М.: ИД «Вильямс», 2004. - 880 с.

5 Кричевский Р.Л. “Если вы руководитель…” М.: Дело 1996

6 Ладанов И.Д. “Практический менеджмент”. М.: Элник, 1995

7 Зайверт Л. “Ваше время - в Ваших руках”, М.: Интерэксперт, 1995