Управленческий консалтинг
Виды услуг в области управленческого консультирования. Понятие консультанта как профессионала по оказанию услуг управленческого консультирования. Определение компетентности консультантов характером задач консультирования и требованиями клиентов.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 26.10.2009 |
| Размер файла | 58,4 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
16
Содержание
1. Введение
2. Консультирование
3. Управленческое консультирование
4. Виды услуг в области управленческого консультирования
5. 6 ловушек управленческого консультирования
6. Качества консультанта
7. Заключение
Список литературы
1. Введение
Что такое консультирование? Наверное, просьба расшифровать это понятие ни у кого не вызовет затруднений. Профессия консультанта, то есть эксперта, способного предоставить обратившемуся за советом подробные рекомендации по способу поведения в конкретной ситуации, существует как минимум уже несколько тысяч лет. Самые первые консультанты - врачи и юристы, к слову, люди весьма уважаемые во все времена, honorabiles, как их именовали в древнем Риме.
В наше время активно развивающегося консалтинга никого уже не удивляют такие специальности, как финансовый консультант, консультант по IT, консультант в области HR-технологий, связей с общественностью или реинжениринга бизнес-процессов, и т.п. Термин «консультант по оргразвитию» тоже потихоньку становится привычным.
А вот сочетание «консультант по управлению» у людей, находящихся вне сферы консалтинга обычно вызывает желание спросить: консультант по управлению… чем? В таком случае отвечающий на вопрос вынужден возвращаться к старой истине: субъект управления в первозданном своем смысле -- человек (или люди). Те самые люди со своими устремлениями, образованием, жизненным опытом, желанием или нежеланием работать и развиваться -- и все это в рамках, созданных законами функционирования организаций. И крайне важно, чтобы консультантом одинаково скрупулезно учитывались обе составляющие - и люди, и законы, иначе получается либо психотерапия, либо сугубо инженерная наука, а отдача от такого занятия будет малой.
2. Консультирование
Консультация -- это разовое мероприятие. Консультирование -- это процесс. Из такого разграничения следует: консультант по управлению, ориентированный на консультирование -- тот, кто предложит руководителю объективный взгляд на ситуацию «снаружи», расскажет о возможностях, которые можно использовать для повышения управляемости его компании, и будет сопровождать его на всем нелегком пути изменений. Ведь одна из наболевших проблем руководителей, обратившихся за поддержкой к консультантам -- время, потраченное на общение со специалистом, деньги -- и немалые, заплаченные за консультацию, попытки внедрить новшества и разочарование, а иногда и обида.
И действительно: пока консультант рассказывал, «как надо», все было понятно. А как только приступили к изменениям, откуда ни возьмись, полезли незапланированные трудности.
Продолжать -- страшно: как бы не наломать дров. Прекращать -- стыдно, да и опасно: у подчиненных может сильно пошатнуться авторитет руководителя, и мотивация к работе у людей от политики «семь пятниц на неделе» снижается. Именно поэтому для управленца ценно не только получение информации о том, что в принципе обычно делают в ситуации, аналогичной той, которая на данный момент имеет место, но также и возможность и по ходу самих изменений получать квалифицированную помощь консультанта.
Кстати, в этом и заключается разница между консультированием управленческим и организационным.
Образно говоря, оргконсультант получает свой гонорар за то, что, зная законы функционирования организации, предлагает свои услуги в выработке оптимального решения. После чего, выполнив свои обязательства, уходит. Консультант же по управлению, в первую очередь определяет уникальные особенности самой организации, ее руководителя, ее управленческой команды -- ибо, согласно многим современным управленческим теориям, нет двух полностью одинаковых организаций и, следовательно, не может быть двух одинаковых способов действия.
Далее он обсуждает с руководством вектор изменений, выслушивая чужие предложения и предлагая свои. Иной раз много сил приходится приложить для того, чтобы договориться, например, до следующего: рановато еще вводить систему тотального качества, давайте пока что в отдел продаж еще несколько ноутбуков купим -- а то на один компьютер по два менеджера приходится. А потом начинаются изменения. Сначала медленно, незаметно, а потом -- все быстрее набирая обороты. Через какое-то время кажется: да у нас всегда так было!
3. Управленческое консультирование
Подробнее остановимся на услугах, которые предоставляются компаниями, занимающимися управленческим консалтингом (см. схему).
Управленческое консультирование - это вид деятельности, направленный на решение проблем и/или задач, стоящих перед менеджерами высшего звена в области стратегического планирования, управления хозяйственной, инвестиционной и финансовой деятельностью, оптимизации и повышения эффективности деятельности компании, а также проведение необходимых для этого аналитической и исследовательской работы.
Конечным результатом деятельности является не только решение проблем, с которыми сталкиваются управляющие, но и повышение эффективности деятельности компании в целом и/или увеличению индивидуальной производительности труда каждого работника, а в некоторых случаях создание конкурентных преимуществ и вывод компании на новый уровень.
Управленческое консультирование.
Классификация, которая приводится, представляет собой попытку систематизировать и структурировать основные направления деятельности консалтинговых компаний, услуги ими предоставляемые и привести примеры компаний специализирующихся в каждой из выделенных областей. Подобная группировка позволяет получить представление об отрасли и ее структуре с функциональной точки зрения. Полезна классификация, в основе которой лежит функциональная специализация консалтинговых компаний. Можно выделить следующие группы компаний: разработка стратегии/стратегическое планирование; консультирование в области информационных технологий и систем; консультирование в области электронной коммерции и интернет-технологий; консультирование в области управления производством и пр.; консультирование в сфере управления персоналом.
4. Виды услуг в области управленческого консультирования
Экспресс-диагностика компании
Экспресс-диагностика позволяет нам в сжатые сроки составить общее представление о ситуации, в которой находится компания, оценить перспективы её развития, увидеть наиболее острые проблемы, нарушающие её нормальное функционирование, и описать возможные пути их разрешения.
Диагностика состояния компании
Диагностика состояния компании позволяет определить текущее состояние дел компании, оценить её инновационный потенциал, детально изучить проблемы, очерченные на этапе экспресс-диагностики, и выявить причины их возникновения.
Описание и анализ проблемного поля
Описание и анализ проблемного поля Предприятия позволяет систематизировать информацию о проблемах компании и ранжировать их по степени важности.
Разработка программы изменений
Разработка программы изменений компании позволит определить спектр преобразований, в которых нуждается компания для поступательного улучшения своих производственно-экономических показателей.
Управление изменениями
Управление изменениями позволит в кратчайшие сроки и с минимальными издержками осуществить намеченные преобразования компании.
Разработка стратегического плана развития и стратегий ведения основных направлений бизнеса.
5. 6 ловушек управленческого консультирования
Ловушка 1. Квалификации персонала предприятия, участвующего в проекте, недостаточно чтобы разработать эффективную технологию и в дальнейшем сопровождать ее внедрение.
Каким образом учитывать этот фактор и влиять на него:
Совместно с консультационной компанией-исполнителем проекта, выделяем функциональные подразделения, которые будут задействованы в проекте, составляем список конкретных сотрудников, им соответствующих. Далее, со стороны консультационной компании должен быть предоставлен список требований к знаниям "перечисленных" сотрудников, какими они должны обладать для эффективной работы в процессе проекта и после его завершения. Затем (в идеале, это, конечно, должна делать консультационная компания) проводится анкетирование "попавших под подозрение" сотрудников на предмет их реальных знаний. На основании полученной информации оцениваются будущие расходы на "апгрейд" знаний ваших специалистов с подробной сметой ожидаемых затрат. Здесь также нужно обратить внимание на то, что круг ваших специалистов, которые будут задействованы, обычно несколько шире, чем вы себе это будете представлять.
Ловушка 2: После завершения проекта Вы не получили того, чего ожидали в начале.
Каким образом учитывать этот фактор и влиять на него:
Обычно, предприятия, обращающиеся с первоначальным запросом за консультационными услугами к специалистам, запрашивают конкретное решение, которое им (по их глубокому разумению) необходимо. Очень часто, запрос формируется конкретным образом: нам необходимо бюджетирование, нам нужен такой-то программный продукт, нам необходимо провести тренинг топ-менеджмента по лидерству и уволить нескольких человек. При этом, вся "предыстория" обычно умалчивается, принявшему решение о задействовании управленческих консультантов или специалистов по внедрению того или иного продукта все предельно ясно. Еще бы, скорее всего, та проблема (точнее ее видимые негативные проявления), которая заставила на это решиться, обдумывалась не одну ночь или месяц, был проведен глубокий (на самом деле, очень поверхностный) анализ решений, предлагаемых рынком.
Известный факт, что любой, даже самый квалифицированный специалист порой не в состоянии увидеть банальных причинно-следственных связей, которые прямо-таки бросаются в глаза консультанту, который, хоть и не обладает соответствующим знанием специфики данной области, но "съел собаку" на подобных проектах и при общении с такими "озабоченными" будущим своей компании специалистами. Чем более подробную картину вы предоставите, тем больше шансов на то, что выбранная технология будет соответствовать решению поставленных вами задач.
Ловушка 3: Проект идет с трудом, затягивается и после его завершения, внесенные изменения "не приживаются", так как не соответствуют ценностям компании, не вписываются в характер и темпы ее развития.
Каким образом учитывать этот фактор и влиять на него:
Нет конкретного "индикатора", позволяющего определить, насколько ваша компания и компания, предоставляющая услуги по управленческому консультированию, близки по духу. Обычно, такие вещи очень хорошо чувствуются, когда происходит "очное" общение, причем именно в офисе той компании, которую вы "присмотрели" в качестве консультанта. Если на протяжении всего общения не только вы, но и ваши коллеги будете испытывать напряжение, а скорее даже отчуждение того, как и что вам будут говорить, то стоит хорошо задуматься, прежде чем обратиться к услугам данной компании. В делах консультирования, также как и в обычных человеческих отношениях, должен присутствовать элемент доверия и понимания...
Ловушка 4: Вы начинаете проект, не просчитав все необходимые материальные ресурсы и достаточность свободного рабочего времени, а значит, практически в 90% случаях, никогда его не закончите.
Каким образом учитывать этот фактор и влиять на него:
Любая консалтинговая компания перед началом проекта проведет с той или иной степенью детализации так называемое предпроектное обследование, в процессе которого будет составлен бюджет проекта. В такой бюджет будут включены примерные затраты за непосредственно консультационные услуги, часто - предложения по обучению сотрудников, оценка "железных" ресурсов, которые вам наверняка понадобятся. Как показывает практика, реальные затраты на проект никогда не исчерпываются той цифрой, которая будет сформирована вначале.
Ловушка 5: В процессе проекта вы осознаете, что проблема лежит гораздо глубже и для ее решения требуется совершенно другой способ.
Каким образом учитывать этот фактор и влиять на него:
Самый главный совет: руководству предприятия отойти от постановки конкретной задачи к осознанию проблемы в комплексе. На самом деле, на первоначальном этапе общения - это и есть основная задача консультанта.
Ловушка 6: В процессе проекта обнажаются и обостряются все негативные моменты взаимоотношений между сотрудниками, безобидный на первый взгляд проект дает толчок к расколу внутри компании, возникает "сопротивление" проекту.
Каким образом учитывать этот фактор и влиять на него:
Не смотря на то, что этот фактор мы указываем в конце, он, несомненно, самый важный в процессе любого проекта, влекущего за собой вмешательство в систему управления.
Если переоценить собственных сотрудников с точки зрения их умения сплачиваться в команду и эффективно вырабатывать командные решения - это сведет на нет все ваши предыдущие усилия.
Поэтому именно перед началом любого проекта необходимо проанализировать, какие проблемы у фирмы есть с точки зрения внутрифирменных коммуникаций.
Причем, специалисты, непосредственно вовлеченные в проект, могут уметь прекрасно работать друг с другом, а проблема может крыться в отношениях того или иного сотрудника со своими непосредственными подчиненными, которые на этапе вмешательства в компанию консультантов могут никак не участвовать, но которым планируется "спустить" все нововведения "свыше".
6. Качества консультанта
Консультант - профессионал по оказанию услуг управленческого консультирования. Качества консультанта определяются характером задач консультирования и требованиями клиентов.
Примеры таких качеств.
|
Профессиональное (этическое) качество |
Определение |
Примеры поведения консультанта в типичных ситуациях |
|
|
Заинтересованное отношение к клиентам |
Искренняя заинтересованность в успехе и благосостоянии клиентов; забота о людях, а также об организации в целом. Поиск информации о клиенте, которая может понадобиться в дальнейшем. |
· Непрерывно осуществляет поиск информации о клиенте. · Способен самостоятельно определить случаи, в которых производительность работы не соответствует требованиям клиента. · Сосредоточен на личных потребностях клиента, еще до того как будут исследованы технические параметры. · Выступает как личный друг и советчик клиента. · Способствует эффективному использованию положительных качеств, свойственных данному клиенту; предупреждает о возможных ошибках в ходе использования положительных черт личности. · Способен пожертвовать личным временем, посвящает решению проблем клиента не только свое рабочее время. · Обладает свойством эмпатии, искренней заинтересованностью и, во всех ситуациях, неизменно положительным отношением к клиенту. |
|
|
Желание оказать положительное влияние |
Искреннее желание способствовать повышению профессионального уровня каждого отдельного клиента, организационной структуры предприятия, и предприятия в целом. |
· Предпринимает действия, позволяющие незамедлительно произвести обмен информацией с клиентом. · Указывает на сильные стороны клиента, перед тем как высказать несогласие с какой-либо точкой зрения. · Ссылается на свой опыт в подобных ситуациях, чтобы установить контакт и доверительные отношения с клиентом. · Сохраняет доверие клиента, выполняя работу в установленные сроки. · Уравновешивает отрицательные и положительные моменты в информации, сообщаемой клиенту. · С одной стороны, не допускает подавления своей личности со стороны старших по должности, с другой - не относится попустительски к своим подчиненным. |
|
|
Стремление к достижениям |
В меру развитое стремление превосходить коллег по степени профессионализма, или быть непревзойденным специалистом в своей области. Ориентированность на конечный результат, при этом не склонность предъявлять излишне завышенные требования к работе; при необходимости, возможность с готовностью передать свои полномочия. Реалистичность и способность принять тот факт, что иногда, вследствие сложившихся обстоятельств, приходится принимать не самое оптимальное решение для данной ситуации. |
· Имеет способность чётко направить внимание клиента на проблемы, над которыми необходимо работать. · Анализирует индивидуальные положительные и отрицательные свойства клиента, прежде чем давать рекомендации. · Если нужно, ориентирует клиента на работу в определенном направлении в будущем. · Помогает клиенту осмысливать ситуацию нестандартно, с различных точек зрения, а также взглянуть в будущее. · Помогает разрабатывать и контролировать систему метрических показателей для оценки достижений. · Способствует постановке сложных, но реалистичных задач для клиента. |
|
|
Стремление быть честным и справедливым |
Уделяет должное внимание правам окружающих; старается принять максимально правильное, с этическое точки зрения, решение. Стиль поведения - прямой, открытый, честный. |
· Обеспечивает чёткое представление и полностью осознанное участие клиента в проекте. · Берётся за выполнение лишь той работы, которая позволяет оптимизировать эффективность работы клиента. · Информирует клиента о предполагаемых расходах до начала проекта. Контролирует расходы по ходу выполнения проекта. · Рекомендует отложить выполнение работы, если на текущий момент не все участники готовы посвятить себя осуществлению проекта. · Предотвращает попытки внести в ход проекта изменения, не соответствующие личностным или корпоративным ценностям. · Подвергает критике поведение клиентов/коллег в случаях, когда оно идёт вразрез с принципами справедливости, например, если допускается дискриминация по отношению к сотрудникам. |
|
|
Профессио-нальное качество |
Определение |
· Примеры поведения консультанта в типичных ситуациях |
|
|
Сила воли, внимание к деталям и предупреди-тельность |
Никогда с лёгкостью не отказывается от поставленных целей; рассматривает проблемы с различных точек зрения. Внимателен к деталям, хорошо подготовлен к решению профессиональных задач. |
· Оперативно реагирует на просьбы о помощи. · Концентрируется на проектах, имеющихся сложностях и запросах клиентов, пока проблемы не будут ликвидированы. · Активно сотрудничает с представителями данного отдела и других подразделений, чтобы получить информацию по всем интересующим вопросам. · Должным образом подготовлен к встречам с клиентами. · Всегда выполняет обязательства. |
|
|
Гибкость мышления |
Имеет живой ум, и способен одновременно решать задачи на нескольких уровнях. Характеризуется гибкостью и подвижностью психики. Способность осмыслить ситуацию, используя метафоры и аналогии, что позволяет собеседнику проследить связи между явлениями. |
· Задаёт упорядоченные, позволяющие исследовать ситуацию, вопросы. · Определяет новые способы использования существующих ресурсов для различных целей. · В равной степени компетентен, обсуждая общие концептуальные вопросы и конкретные приложения. · Помогает клиентам осмыслить существующие проблемы. |
|
|
Осведомлен-ность о социальных тенденциях и способность к диагностике |
Возможность проследить связи между явлениями, не являющиеся очевидными для окружающих. Чёткое представление о технологических, идеологических и психологических проблемах. |
· Ненавязчиво делает замечания, позволяющие провести различие между общепринятой сложившейся практикой поведения, и формальной системой; глубинное видение действительности. · Способность к продуктивному синтезу полученной информации. · Возможность провести параллель между сложившейся ситуацией и сходными случаями в прошлом; возможность сделать соответствующие выводы на основе собственного опыта. |
|
|
Уверенность в себе |
Не демонстративная, и в то же время очевидная, уверенность в себе, вызывающая доверие. Возможность быть, образно говоря, хозяином судьбы, самостоятельно строить своё будущее. |
· Развивает способность пойти на рискованное мероприятие у окружающих. · Находится в поиске новых сложных задач и возможностей их решения. · Признаёт свою вину в неуспехе какого-либо дела. · Объективно видит собственные заслуги и заслуги клиента в успешном мероприятии. · Не теряет уверенности в себе, когда клиент подвергает сомнению его способности или компетентность. |
7. Заключение
Консалтинг обеспечивает прямое повышение эффективности деятельности компании-клиента за счет методологий, бизнес - моделей и технологий, которыми обладают консультанты. Во-вторых, консалтинг является своеобразным «двигателем прогресса», так как способствует развитию бизнес среды на основе сравнения компаний между собой. Западные компания ясно осознают, что, несмотря на высокую стоимость, услуги консалтинговых компаний реально помогают им повысить собственную эффективность.
Проблема консультант - клиентских взаимоотношений -- неспособность руководителя предприятия сформулировать задачу. То есть, ясно, что проблема есть. Снизился спрос на продукцию, нужно «нормализовать» налогообложение, отсутствуют средства на развитие ит. д. Но все это лишь следствия причины, о которой руководитель вообще может не подозревать, ибо смотрит на проблему однобоко, пользуясь тем запасом знаний и навыков, которыми он располагает. Еще одна особенность нашей информационной культуры. Наши управленцы -- зачастую прекрасные специалисты-технологи, но имеют смутное представление о собственно управленческих дисциплинах. Да и не может один человек быть специалистом одновременно в области бухучета, психологии, маркетинга и информационных систем. Для того и нужны консультанты. Хуже другое. Зачастую полностью отсутствует целеуказание, стратегия развития предприятия. Строить какие-либо прогнозы очень сложно. И именно из вчерашних кризисов, именно из вчерашних потрясений и вырастают проблемы, которыми «кормятся» сегодняшние консультанты. Именно то, что было «недорешено» вчера, сегодня становится проблемой номер один и требует неотложного решения. Вот тут-то и выходит на сцену консультант. И задачи, решаемые сегодня отечественными консультантами, вполне подходят под определение «послекризисных» в большинстве своем. Реструктуризация, реорганизация, реинжиниринг, внедрение, устранение ит. д. ит. п.И очень приятно, что в последнее время эта тенденция пошла на убыль, что дела налаживаются и все чаще к консультантам обращаются с просьбами поиска, создания, открытия и тому подобного креатива.И вот именно в таком весьма непростом положении находится сегодня такая интересная и кипучая отрасль, как управленческое консультирование
Список литературы
Посадский А.П. "Консультационные услуги в России" учебное пособие М-1995
Уткин Э.А. "Консалтинг" учебник для ВУЗов М-1998
Макхэм К.Управленческий консалтинг. -- М.: «Дело и сервис», 1999
«Управленческое консультирование». Под ред. М. Кубра, 1992
www.artmanage.ru
www.a-s-g.ru
www.personality-chel.ru
www.iteam.ru
www.centryug.ru
Подобные документы
Понятие управленческого консультирования. Направления управленческого консультирования в социальной сфере, этапы процесса консультирования. Стадии и направленность управленческого консультирования. Разработка и внедрение решений, подведение итогов.
реферат [18,9 K], добавлен 14.10.2016Основные составляющие результативности управленческого консультирования. Использование специфических методов управления, анализ эффективного и неэффективного консультирования. Удовлетворение клиента как главный критерий эффективности консалтинговых услуг.
презентация [166,4 K], добавлен 25.02.2014Исследование процесса становления и развития управленческого консультирования в современных условиях. Сущность понятия "консалтинг" и описание его основных направлений. Характеристика "золотого правила консультирования". Анализ рынка консалтинговых услуг.
курсовая работа [215,9 K], добавлен 11.12.2011Понятие бизнес консультирования и бизнес-консалтинга. Обращение к услугам консультантов в Украине. Развитие консалтинговых услуг. Отличия украинских консультантов по управлению от западных консультантов. Сложность получения объективной информации.
контрольная работа [520,1 K], добавлен 12.03.2011Определение понятия "управленческий консалтинг". Подходы к консультированию: методологические расхождения и основные типы. Характеристика субъектов и объектов консультирования. Зарубежный опыт управленческого консультирования, история его развития.
реферат [40,5 K], добавлен 22.03.2015Классификация консультационных услуг и их взаимосвязь с другими деловыми услугами. Что такое управленческий консалтинг. Развитие управленческого консультирования. Оценка эффективности консалтинга клиентами. Оптимизация деятельности консультантов, примеры.
контрольная работа [248,6 K], добавлен 11.03.2010Структура и становление управленческого консультирования в России, двухсекторная модель экономики консалтинговых услуг. Особенности современного этапа развития консалтинга в России и за рубежом. Тенденции изменения структуры рынка консультационных услуг.
курсовая работа [1,0 M], добавлен 22.12.2014Золотое правило консультирования. Стадии консультационного процесса и оценка его результатов. Анализ состояния рынка управленческого консультирования в России и в мире. Разработка рекомендаций и предложений по преодолению проблем управления в организации.
курсовая работа [110,5 K], добавлен 13.04.2013История мировой индустрии управленческого консультирования. Рынок консалтинговых услуг в период перехода России к рыночной экономике. Мировая практика, управленческий консалтинг сегодня. Структура услуг в современном консалтинге и тенденции его развития.
курсовая работа [84,9 K], добавлен 22.06.2010Процесс становления управленческого консультирования в России. Предпосылками для возникновения и становления консалтинга. Методы и источники консалтинга. Условия развития рынка консалтинговых услуг. Формирование спроса на услуги консультирования.
курсовая работа [37,9 K], добавлен 04.11.2015
