Управление конфликтами на предприятии (на примере ООО "ПАРАМОН")

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО “Магнитогорский государственный университет”

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

“Управление конфликтами на предприятии”

(на примере ООО «ПАРАМОН»)

Выполнил: студент 4 курса 41 группы

факультета экономики и управления

Черкасов Константин Анатольевич

Проверил:

Профессор кафедры менеджмента, к.п.н.

Мирошниченко Людмила Алексеевна

Магнитогорск 2008

Оглавление

Введение

Глава 1. Природа возникновения конфликта и управление им

1.1 Понятие, виды и сущность конфликта

1.2 Причины конфликтов

1.3 Модель процесса конфликта

1.4 Управление конфликтом

Глава 2. Анализ конфликтных ситуаций на предприятии ООО «ПАРАМОН»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «ПАРАМОН»

2.2 Анализ конфликтов в ООО «ПАРАМОН»

2.3 Способы разрешения и предотвращения конфликтов в ООО «ПАРАМОН»

Заключение

Глоссарий

Список используемой литературы

Введение

Конфликты можно считать неотъемлемым компонентом любой сферы человеческой деятельности, а управление - не исключение и, возможно, достаточно яркий пример, и даже одна из причин возникновения конфликтов - почему, выясним позже.

Руководить без конфликтов -- возможно ли это? Если под конфликтом понимать каждое критическое выступление, каждую дискуссию или расхождение во мнениях, то концепция управления без конфликтов была бы не просто утопией, она не выдержала бы никакой критики.

Конфликты на работе знакомы слишком многим. Организации с идеальными взаимоотношениями между сотрудниками, департаментами и собственниками встречаются в жизни так же часто, как и все идеалы.

Ресурсы -- это силы и их источники, ресурсы -- это люди, их духовное богатство и готовность приложить свои силы к какому-то делу. Ресурсы -- это, конечно, сырье и материалы, капитал и земля, природа и окружающая среда. И ресурс особого рода -- это наше время.

Руководитель -- это человек, в большей, чем другие, степени ответственный за оптимальное использование ресурсов, их улучшение и умножение.

Руководить без конфликтов возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное. Это трудная задача. Но сегодня мы располагаем знаниями и опытом, позволяющими приблизить эту цель. Не использовать эти возможности, проходить мимо них или не принимать их в расчет -- значит, потерять квалификацию руководителя, управляющего.

Исследования в области конфликтов проводятся уже многие столетия, что касается менеджеров, то они являются скорее потребителями и учениками готовых достижений психологов, нежели созидателями. Отсюда можно сделать ложный вывод о том, что менеджеру следует успокоиться в этом вопросе, прочитав пару статей в журналах для общего ознакомления или выучив книжную формулировку категории «конфликт»; напротив, на менеджера возложена более ответственная задача: необходима не книжная теоретизация на почве «великих идей», а реальные меры, принимаемые для эффективного решения вопроса «на местах».

Если на предприятии, фирме, в организации - как угодно, нет конфликтов, значит, никакой деятельности там и не происходит, или все обязанности сотрудников заключаются в наблюдении за перпендикулярностью стен и потолков производственных помещений.

Актуальность данной темы курсовой заключается в том, что большинство руководителей не уделяют должного внимания конфликтам, поскольку конфликты тормозят процесс производства. Поэтому конфликты необходимо разрешать в истоках их формирования. В данной курсовой наглядно характеризуются пути выхода из конфликтной ситуации и совершенствование предприятия в условиях кризиса.

Цель работы - выявить наиболее закономерные процессы зарождения конфликта и управление им.

Глава 1. Природа возникновения конфликта

1.1 Сущность конфликта, его понятие. Историческое значение

Для начала следует разобраться, что же такое конфликт. Первое, что приходит в голову обратиться к авторитетной литературе. Конфликт- несогласие между двумя или более сторонами (лицами или группами), когда каждая старается сделать так, чтобы были приняты именно ее взгляды или цели, и помешать другой стороне сделать то же самое Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. - 2-е изд.-М.: Дело, 2001.-стр.759.

Конфликт (от лат . conflictus - столкновение), столкновение сторон, мнений, сил. Большой энциклопедический словарь

Западными социологами и философами конфликты признаются важнейшими факторами социального развития. Английский философ и социолог Г. Спенсер (1820-1903) считал конфликт "неизбежным явлением в истории человеческого общества и стимулом социального развития".

Бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по мере возможности, избегать, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение часто прослеживается в трудах Уорда, Веблена, Росса, Смолла, Левина, авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Считалось, что эффективность организации в большей степени опирается на определение задач, процедур, правил, взаимодействия должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Такие механизмы, в основном, устраняют условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем. Немецкий философ-идеалист и социолог Г. Зиммель, называя конфликт "спором", считал его психологически обусловленным явлением и одной из форм социализации.

Авторы, принадлежащие к школе "человеческих отношений", тоже были склонны считать, что конфликта можно и нужно избежать. Они признавали возможность появления противоречий между различными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективности деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.

Один из основателей чикагской школы социальной психологии Р. Парк включил конфликт в число четырех основных видов социального взаимодействия наряду с соревнованием, приспособлением и ассимиляцией (от лат. видоизменять). С его точки зрения, соревнование являющееся социальной формой борьбы за существование, будучи осознанным, превращается в конфликт, который благодаря ассимиляции призван привести к прочным взаимным контактам, к сотрудничеству и способствовать лучшему приспособлению.

Американский социолог Л. Козер определяет конфликт как идеологическое явление, отражающее устремление и чувства индивидов и социальных групп в борьбе за объективные цели: власть, изменение статуса, перераспределение доходов, переоценку ценностей и т.п. Ценность конфликтов состоит в том, что они предотвращают окостенение системы, скрывают дорогу инновациям.

Конфликт как социальное действие дает, без сомнения, известный ярко окрашенный негативный эффект. Но он выполняет важную позитивную функцию. Конфликт служит выражению неудовлетворенности или протеста, информированию конфликтующих сторон об их интересах и потребностях. В определенных ситуациях, когда негативные взаимоотношения между людьми контролируемые, и, по крайней мере, одна из сторон отстаивает не только личные, но и организационные интересы в целом, конфликты помогают сплотиться окружающим, мобилизовать волю, ум на решение принципиально важных вопросов, улучшить морально-психологический климат в коллективе. Более того, бывают ситуации, когда столкновение между членами коллектива, открытый и принципиальный спор желательней: лучше вовремя предупредить, осудить и не допустить неправильное поведение коллеги по работе, чем попустительствовать ему, не реагировать, опасаясь испортить отношения. Как выразился М. Вебер, "конфликт очищает". Такой конфликт позитивно влияет на структуру, динамику и результативность социально-психологических процессов и служащих источником самоусовершенствования и саморазвития личности, называют продуктивным (конструктивным) конфликтом.

Как у многих понятий у конфликта имеется множество определений и толкований. Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если к тому же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация. Достаточно часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные противоречия, но иногда бывает достаточно какой-либо мелочи: неудачно сказанного слова, мнения, т. е. инцидента - и конфликт может начаться.

Типы конфликтов

Организацию как совместную деятельность людей по достижению ими целей можно рассматривать как сети взаимозависимых организационных единиц, эффективное управление понимать как умелое управление данной взаимозависимостью. Отношения между организационными единицами оказывают основное влияние на взаимодействие указанных единиц.

Можно различать следующие четыре типа отношений в каждой форме взаимодействия групп в организации:

1.Отношения силы и зависимости. Люди, работающие в организации, до определенной степени оказывают влияние на поведение друг друга, пытаясь усилить, расширить собственные возможности и способности в этой области, а также усилить собственные позиции.

2.Отношения при ведении переговоров. При принятии решений о распределении недостаточных, ограниченных ресурсов работники часто оказываются зависимыми друг от друга в процессе получения собственной доли.

3.Деловые ("инструментальные") отношения. В современном связанном производстве работники оказываются в положении "средств производства" друг для друга. Такое закономерное положение каждой из групп работников организации обусловлено, прежде всего, технологическими связями. Речь идет о том, что организация производства на собственном участке объективно опирается на результаты работы других участков и групп. В этой связи взаимозависимость групп в совместной работе на общие для организации цели определяет, с одной стороны, мотивы для снятия разногласий, а с другой, форму обмена результатами деятельности групп внутри организации.

4.Социо-эмоциональные отношения, которые проявляются в отдельные периоды в форме симпатий и антипатий (чаще - лица к группе и к организации).

Указанные типы отношений имеют соответствующие тенденции и центральные проблемы. Принадлежность конкретных разногласий к конкретной природе (центральной или поведенческой) определяют вид вмешательства в конфликт. Имеется в виду внешнее для конфликтующих сторон воздействие, направленное на конструктивное снятие разногласий. При этом предполагается, что само разрешение конфликта неэффективно с позиции целей организации (либо по критерию времени его разрешения - явное несоответствие целям организации).

Выделим следующие виды конфликтов, появление которых наиболее часто отмечается исследователями в организации: Шейнов В. П. Как управлять другими; как управлять собой. Искусство менеджера. 2-е изд., доп. - Минск.: Алмафея, 2000. Стр. 89-93.

Первый - между работодателями и служащими. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать - как несовместимые. Аналогичная ситуация возникла бы, если бы руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал бы на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, женщина - руководитель давно планировала в субботу и в воскресенье поехать отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет врывается ее непосредственный начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни. Или агент по продаже рассматривает взятку как крайне неэтичный способ взаимодействия, но начальство дает ему понять, что продажа должна состояться во что бы то ни стало. Многие организации сталкиваются с тем, что некоторые руководители возражают против их перевода в другой город, хотя это сулит им солидное повышение в должности и жаловании. Это особенно часто происходит в семьях, где и муж, и жена занимают руководящую должность или являются специалистами. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.

Второй - между подразделениями крупных организаций (межгрупповой). Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться “рассчитаться” с ним снижением производительности труда. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией. К сожалению частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов “на свое место”. Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это - яркие примеры дисфункционального конфликта ⁴.

Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как правило, ориентируется на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а так же об экономии на масштабах. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений. Дневная смена медицинского персонала может обвинить ночную смену в том, что та плохо ухаживает за больными. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности других подразделений компании в своей продукции по более низкой цене.

Третий - межличностные конфликты (межличностный). Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей отличаются в корне.

Четвертый - между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое “чрезмерное” усердие как негативное поведение.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

1.2 Причины конфликтов

На первоистоках зарождения конфликта лежит неудовлетворённость субъекта, и она же порождает конфликт. У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации ⁴.Разберём конкретно на примерах:

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, чего касается это решение: за какой из четырех секретарей закрепить компьютер с программой-редактором, какому факультету университета дать возможность увеличить количество преподавателей, какой руководитель получит дополнительные средства для расширения своего производства или какое подразделение получит приоритет в обработке данных - люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Аналогичным образом, если один из шести инженеров, занятых разработкой новой продукции, не будет работать как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести конфликту между группой и тем инженером. Который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящих из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Причиной конфликта между линейным и штабным персоналом будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента./ Академия народного хозяйства при правительстве РФ. -М.; Дело, 2002. Стр. 147.. Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.

Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты-эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом, отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов. Чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.

Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды. Альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководители отдела сбыта, кадровые службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение. Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не “выжимать соки” из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов. Подчиненные могут отреагировать таким образом, что они замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

1.3 Модель процесса конфликта

Модель процесса конфликта даёт наглядное изображение конфликта как процесса. Рис. 1 представляет модель конфликта как процесса. Из нее видно, что существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако, даже и при большей возможности возникновения конфликта, стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Одна группа исследователей обнаружила, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери или которые они считают малоопасными. Другим словами, иногда люди понимают, что потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат. Их отношение к этой ситуации выражается следующим: “На этот раз я разрешу ему поступить по-своему”. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. - Ростов-на-Дону, «Феникс»: 2001.Стр. 48.

Однако во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника, что “вот почему он не прав, а моя точка зрения правильная” Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. - Ростов-на-Дону, «Феникс»: 2001.Стр. 50.. Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния, таких как принуждение, вознаграждение, традиция, экспертные оценки, харизма, убеждения или участие.

Следует заметить, что вовлечение в конфликт в коммерческой деятельности большого количества людей позволяет резко увеличить и обнаружить множество альтернатив и исходов, что является важной позитивной функцией конфликта, связанной с увеличением кругозора.

1.4 Управление конфликтом

Структурные методы разрешения конфликта

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. При разрешении конфликта руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Существует четыре структурных метода разрешения конфликтов М.Х.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. Основы менеджмента. -2001. М: Дело, 2001. Стр. 581. .

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

Координарные и интеграционные механизмы. Это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объем заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производства и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

Общеорганизационные комплексные меры. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала.

Структура системы вознаграждения. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликтов

Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов М.Х.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. Основы менеджмента. -2001. М: Дело, 2001. Стр. 581. :

Уклонение. Этот стиль характеризуется подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением. которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что “мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку”. “Сглаживатель” старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека повторяя: “Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошо, что проявилось здесь сегодня”. В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв.

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.

Решение проблемы. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми... Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом.

Из исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует.

Некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта Ф.М.Бородкин, Н.М.Коряк. Внимание конфликт! - Новосибирск.: Наука, 2002. Стр. 188.:

1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.

2. После того, как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон.

3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и угроз.

Глава 2. Анализ конфликтных ситуаций на предприятии ООО «ПАРАМОН»

2.1 Общая характеристика ООО «ПАРАМОН»

В самом начале второй главы считаем необходимым сразу заметить, что ООО «ПАРАМОН» занимается издательской деятельностью, печатая черно-белые, полноцветные газеты, листовки и другую мелкопечатную продукцию, а также является учредителем и издателем рекламно-информационного журнала «Выбирай». В редакции этой газеты я и проходил свою экономическую практику.

Рекламно-информационный журнал «Выбирай» издается в г. Магнитогорске с апреля 2000 года и распространяется по фирмам и организациям города. Издание предлагает предприятиям, бизнесменам и предпринимателям прямое сотрудничество в области продвижения товаров и услуг на рынках г. Магнитогорска, Верхнеуральского, Нагайбакского, Агаповского, Кизильского и Абзелиловского районов. Кроме рекламы в еженедельнике печатаются имиджевые информационные материалы, политическая реклама. Региональный тираж газеты составляет 80000 экземпляров, тираж в г. Магнитогорске - 15.000 экземпляров. Курьерская доставка по организациям и фирмам - 15.000 экземпляров. Издание печатается в формате А5.

Организационно-правовая форма «ПАРАМОН» - общество с ограниченной ответственностью. ООО «ПАРАМОН» учреждено двумя юридическими лицами, поэтому учредительными документами являются не только устав но и учредительный договор. Уставный капитал этого общества составляет 100.000 рублей. Документами, регламентирующими деятельность компании, являются Налоговый кодекс и лицензии. Деятельность ООО «ПАРАМОН» относится к непроизводственной сфере народного хозяйства, так как данная организация является издателем журнала.

Миссию журнала «Выберай» можно охарактеризовать такими словами: «Стимулирование сбыта продукции рекламируемых в журнале организаций на рынке Т и У благодаря использованию для этого специальных рекламных средств».

Естественно главной целью журнала «Выбирай» является максимизация прибыли. Еще одна важнейшая цель данной организации состоит в том, чтобы собрать вместе покупателей и продавцов.

Если определять цели первого уровня, то их можно указать в следующем виде:

1) В сфере производства - читатель должен открывать каждую неделю грамотно сверстанный, отпечатанный на качественной бумаге, привлекательный на вид номер журнала «Выберай».

2) В сфере маркетинга - газета должна стать узнаваемым брендом на рынке печатной рекламы.

3) В сфере кадров - в газете должны работать специалисты, вся деятельность которых будет направлена на достижение поставленной цели.

4) В сфере финансов - организация должна вести качественную финансовую политику, залогом которой должна стать регулярно получаемая прибыль.

Рекламодателями газеты являются крупные и мелкие промышленные предприятия области, заказывающие не только рекламу, но и имиджевые статьи; мелкие предприятия и местные товаропроизводители; российские фирмы, имеющие филиалы в нашем городе; частные лица, размещающие платные построчные объявления; городские политики, баллотирующиеся в местные органы власти.

ООО «ПАРАМОН» представляет собой небольшую организацию, поэтому структура управления компанией довольно-таки проста. Во главе стоит учредитель компании, выделяющий денежные средства на издание рекламно-информационного журнала «Выберай». Из-за малочисленности трудового коллектива в газете отсутствует отдел кадров.

Вторым лицом компании является главный редактор рекламно-информационного журнала «Выбирай». В его обязанности входит управление двумя имеющимися отделами газеты: рекламной службой и службой доставки. Еще одна задача главного редактора - проведение рекламы через все стадии принятого в редакции технологического процесса, от приема рекламной заявки до готового рекламного макета. Именно он, а не учредитель, общается с менеджерами, корреспондентами, дизайнером, секретариатом.

Отдел рекламной службы возглавляет директор по рекламе, который непосредственно подчиняется редактору газеты. Занимается он, прежде всего, продажей рекламных площадей своей газеты. Поэтому большая часть сотрудников в рекламной службе - менеджеры по рекламе, в чьи непосредственные функции входит привлечение рекламодателей.

Так как через газету проходит довольно большой объем рекламы, отдел имеет своего дизайнера. Он занимается подготовкой рекламного макета для размещения в газете и его переделкой в соответствии с требованиями рекламодателя. В его обязанности входит также и верстка еженедельника. Деятельность еще одного работника отдела рекламы - корректора - состоит в прочтении газетных полос на предмет орфографических, грамматических и пунктуационных ошибок. Бухгалтерия компании представлена одним человеком, который осуществляет бухгалтерский учет и ведет отчетность перед налоговыми органами, имея для работы все необходимые компьютерные программы. Делопроизводство компании лежит также на плечах главного бухгалтера.

Секретарь - «лицо» компании. Она принимает и отправляет электронную почту, информацию по факсу, встречает посетителей в офисе, в том числе предпринимателей и физических лиц, желающих разместить соответственно рекламу и частные объявления на страницах газеты. Принятые денежные поступления секретарь передает главному бухгалтеру.

Обязанности начальника службы доставки заключаются в организации доставки пятидесятитысячного тиража еженедельника к курьерам и почтальонам, которые должны разнести газеты по почтовым ящикам, фирмам и организациям города.

Редакция журнала «Выберай» имеет также двух корреспондентов, которые печатают различного рода статьи и информацию на страницах журнала.

Данную организационную структуру трудно отнести к какому-то определенному виду. Однако по нашему мнению здесь наиболее уместно говорить о линейно-функциональном построении.

И, наконец, прежде чем перейти к характеристике конфликтов и анализу их управления непосредственно на предприятии ООО «ПАРАМОН» отметим, что современная рыночная экономика остро нуждается в рекламе. Без нее снижается потребление, сокращается производство, имеет место неполная занятость. Реклама весьма масштабно и разносторонне воздействует на людей. С ее помощью художественное оформление изделий помогает не только завоевать рынок, но и активно воздействовать на формирование и развитие вкуса широких кругов потребителей, развивать их в эстетическом отношении. Реклама должна дать покупателям самое широкое представление о производимой и реализуемой продукции и услугах. Это, в свою очередь, побуждает конкурентов работать еще более эффективно. Таким образом, реклама способствует техническому прогрессу и здоровой конкуренции.

2.2 Анализ конфликтов в ООО «ПАРАМОН»

Приступая к выполнению данной курсовой работы, мы небезосновательно, как нам сначала казалось, считали, что данная часть работы станет самой трудной и проблематичной. И действительно, на первый взгляд, не вникая в суть дела, становилось не совсем понятным, о каких конфликтах может идти речь в столь небольшой организации, где сотрудники практически ежедневно взаимодействуют друг с другом, работая ради достижения единственной цели. Разве что может возникнуть разовое напряжение из-за тривиального прогула, опоздания или несоблюдения техники безопасности при работе за персональным компьютером. Вот бы казалось и полный набор конфликтных ситуаций.

Однако проработав в коллективе редакции «Выберай» еще только три дня, уже стало понятно, что «материала» для практической части курсовой работы здесь предостаточно.

Помимо уже упомянутых прогулов, опозданий, нарушения графика работы, несоблюдения технологических норм, невыполнения плановых заданий, которые, нужно признаться, не носят закономерного характера в работе коллектива, в журнале существует множество других конфликтных ситуаций, причем некоторые из них присущи только предпринимательству в области печатной рекламы.

В первое время, когда рекламно-информационный журнал «Выбирай» только завоевывал право на «место под солнцем» на рынке печатной рекламы, когда штат компании не был сформирован окончательно и существовала проблема высокой текучести кадров (в своем большинстве это были рекламные агенты, не имевшие необходимых навыков и опыта работы в данной сфере торговли), довольно часто случались межличностные конфликты на почве кураторства постоянным рекламным агентом каждого клиента, то есть любого физического или юридического лица, размещающего рекламные материалы на страницах рассматриваемого нами еженедельника, иначе рекламодателя. Возникали такие ситуации, когда несколько человек в разное время по телефону или лично «выходили» на одну и ту же фирму, и каждый из сотрудников был вправе считать ее своей. Естественно неизбежными становились споры о том, кто первым начал работать с той или иной фирмой и курирует ее. Начальнику рекламной службы приходилось постоянно разбирать возникающие по этому поводу конфликты. Однако выход был найден, но о нем мы поговорим в следующем разделе.

Еще один острый конфликт в компании «ПАРАМОН» возникает в подсистеме социально-экономических отношений по поводу распределения финансовых ресурсов. Рекламные агенты крайне негативно относятся к появлению новых работников, занятых в области управления и делопроизводства, считая, что руководитель организации беспочвенно раздувает штат и переносит выполнение своих обязанностей на других людей, которым также необходимо выплачивать заработную плату. По мнению агентов, которые, нужно сказать, приносят львиную долю доходов, эти деньги должны идти на покупку программного обеспечения, обновление основных фондов, улучшение условий труда, увеличение тиража еженедельника, что позволит привлечь новых рекламодателей, а значит заработать деньги. Высокая же конкуренция на рынке предоставления рекламных услуг не позволяет увеличивать себестоимость продаваемого квадратного сантиметра площади. Отток части рекламодателей будет неизбежен. Все это влечет за собой объективные конфликты между рекламными агентами с одной стороны и руководителем с другой. А изначально возникающая недоброжелательность агентов к управленцам среднего звена ведет к дисфункциональным конфликтам, которые чреваты:

Ш Усилением напряженности в отношениях между оппонентами, ростом враждебности, ухудшением социального самочувствия.

Ш Ограничением взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

Ш Уменьшением деловых контактов вопреки функциональной необходимости, предельной формализацией общения, ростом группового и индивидуального эгоизма.

Ш Падением мотивации к труду вследствие негативного настроения и неуверенности в положительном решении возникших проблем; снижением производительности труда и ростом текучести кадров.

Ш Отвлечением от работы, потерей времени и средств на ведение конфликта и ликвидацию его последствий.

Ш Бессмысленной тратой сил и энергии на конфронтацию; субъективными переживаниями и стрессами.

Социально-экономический конфликт носил более масштабный характер в нашей организации, когда возник по поводу распределения результатов труда. Работники естественно стремились к тому, чтобы получаемая в ходе трудовой деятельности прибыль максимально использовалась в целях распределения и потребления (на увеличение зарплаты), а работодатели (учредители общества) были заинтересованы в увеличении собственной прибыли, фонда накопления. Как учредителю удалось разрешить конфликтную ситуацию, мы рассмотрим позже.

В журнале «Выбирай» имеют место позиционные конфликты. Их сущность заключается в том, что в редакции газеты работает группа сотрудников, желающих поменять имидж газеты, задать новые направления развития. И их стремление небезосновательно. В настоящее время существует тенденция к специализации, определенной направленности рекламных изданий. В одних газетах размещают свои рекламные материалы строительные компании, в других -- фирмы по изготовлению и установке пластиковых окон, в третьих -- автомобильные салоны, автомастерские и так далее. Специализированные издания обладают повышенной избирательностью выхода на определенную аудиторию. Им легче удовлетворять потребности читателей.

Как следствие, организации, желающие разместить рекламу в печатных средствах массовой информации, стремятся выбрать такое издание, содержание которого соответствовало бы роду их деятельности. Нуждающиеся в тех или иных товарах или услугах, то есть покупатели, заранее знают, что, например, в газете «Из рук в руки» можно найти частные объявления, а в деловых, финансовых газетах им предложат банковские услуги. Словом, в специализированные издания легче привлекать рекламодателей, так как читательская и целевая аудитории рекламного обращения совпадают.

Журнал «Выбирай» не имеет четкой содержательной направленности. На его страницах размещают рекламу фирмы с различным родом деятельности. Поэтому из-за перечисленных выше причин менеджеры компании предлагают реорганизовать рекламно-информационное издание в газету для тех, кто заботится о своем здоровье, по типу «Сам себе лекарь», «Твое здоровье», или создать газету для пользователей персональных компьютеров и программистов. И в том и другом случае читателями будут являться те, кто располагает достаточными финансовыми возможностями, чтобы приобрести товары и услуги, рекламируемые в СМИ.

Однако руководство еженедельника не спешит осуществлять преобразования. Вед подобные изменения сопряжены с риском и нельзя заранее со 100% уверенностью гарантировать рентабельность нового издания. Собственники медлят, тщательно взвешивая все «за» и «против». Все это служит поводом для развития объективного функционального конфликта. Правда, его грамотное разрешение может привести к позитивным последствиям, к которым можно отнести следующие:

1. Адаптация и социализация членов организации.

2. Снятие внутреннего напряжения и стабилизация обстановки.

3. Выявление и закрепление новой расстановки сил в организации.

4. Выявление скрытых недостатков и просчетов.

5. Радикальное решение назревших организационных и технологических проблем, поиск неординарных решений.

6. Активизация информационных процессов.

7. Групповое сплочение для решения общих проблем, рост самосознания, чувства собственного достоинства и сопричастности к решаемым проблемам.

В работе рекламного менеджера нередко бывает такая ситуация, когда он размещает в газете рекламный материал «под свою ответственность» без предоплаты. После выхода газеты с опубликованной рекламой рекламодатель должен ее оплатить. Но иногда приходится сталкиваться со следующей проблемой: рекламодатель не спешит оплачивать размещенный в долг рекламный материал, отделываясь обещаниями. Как следствие -- неизбежный конфликт рекламного менеджера с бухгалтерией, которая требует оплаты за вышедшую рекламу или статью. У бухгалтера может сложиться мнение о том, что в отсутствие оплаты виновен не клиент, а рекламный менеджер, потративший всю сумму денег на собственные нужды. Тогда конфликт достигает своей кульминации.