Осуществление контроля на предприятии

24

32

Содержание

Введение

1. Основные характеристики и понятие контроля, как одного из важнейших инструментов повышения эффективности работы на предприятии

1.1 Понятие контроля. Его виды и характерные особенности

1.2 Процесс осуществления контроля

2. Реализация и описание практики применения контроля на примере предприятия Вагонное депо Краснодар

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Основные направления контроля на предприятиях ЖД транспорта

3. Заключительные положения. Методы усовершенствования контроля на примере предприятия Вагонное депо Краснодар

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Контроль признается одной из наиболее важных сфер жизни любого предприятия, способного многократно повысить ее эффективность.

Данная функция позволяет не только выявить, но и предупреждать отклонения, ошибки и недостатки, искать новые резервы и возможности.

Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы или предприятия, а также достижение ею намеченных целей, как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

Актуальность данной работы заключается в том, что в зависимости от того, как будет налажен управленческий процесс, зависит стабильность того или иного предприятия.

Иногда руководители предприятий превращают процесс контроля в средство давления и запугивания сотрудников, желая заставить их работать лучше. Такая организация контроля может вызвать только негативную реакцию персонала. Эти негативные явления становятся побочными результатами руководящей деятельности и отрицательно сказываются на морально-психологическом состоянии коллектива, а также эффективности работы самого предприятия.

Степень разработки проблемы. Решением вопросов усовершенствования процесса контроля на производстве, занимаются многие маркетологи, другие специалисты экономической отрасли. По данному вопросу написано много трудов таких авторов как: Ф.У. Телор [2], А.А. Радугин [4], И.Н. Герчикова [5], О.С. Виханский [8].

Также вышеперечисленные авторы раскрыли следующие проблемы:

· основные типы контроля;

· фазы процесса контроля;

· барьеры и сопротивления контролю;

· содержание целей и функций контроля, а также формы, средства и методы реализации контроля.

С мнением данных авторов трудно не согласиться, однако функция контроля как средство управленческой деятельности в российском предпринимательском секторе имеет свои специфические особенности, которые могут быть раскрыты только на практике.

В основу объекта исследования темы курсовой работы легла деятельность одного из предприятий Краснодарского края - Вагонного депо Краснодар, как одного из наиболее стабильно развивающихся организаций.

Предметом исследования является механизм функционирования контроля на предприятии.

Целью работы является теоретическое и практическое исследование эффективности контроля на предприятии, что требует решения определённых задач:

· выявить сущность и выделить специфику контроля;

· выявить проблемы его функционирования;

· определить тенденции и перспективы развития.

Структура курсовой работы обусловлена целью и задачами исследования и включает в себя: введение, два раздела (первый раздел - “Основные характеристики и понятие контроля, как одного из важнейших инструментов повышения эффективности работы на предприятии”; второй раздел - “Реализация и описание практики применения контроля на примере предприятия Вагонное депо Краснодар”), заключение, список использованных источников.

1. Основные характеристики и понятие контроля, как одного из важнейших инструментов повышения эффективности работы на предприятии

1.1 Понятие контроля. Его виды и характерные особенности

Деятельность любого руководителя обращено в будущее. Он планирует достичь намеченную цель в какое - то время, точно зафиксированное как день, неделя или месяц, год или более отдалённый момент в будущем. В течение этого периода возможны неблагоприятные изменения, которые в той или иной степени окажут воздействие на всю организацию в целом. Таким изменениями могут быть:

- появление на рынке более сильных конкурентов;

- работники могут отказаться выполнять свои обязанности в соответствии с планом;

- работники могут совершать ошибки при выполнении ими своих обязанностей и т.д.

Все эти изменения могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного первоначально.

Средством, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нужна ли корректировка действий при достижении целей организации, является функция контроля.

Необходимость контроля обусловлена следующими причинами: изменчивость и неопределенность внутренней и внешней среды.

Планы и организационные структуры организации - лишь модели желаемого. Но в реальной жизни множество обстоятельств могут препятствовать тому, чтобы задуманное реализовалось. Изменения законов социальных ценностей, технологий, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы, вполне реальные в момент их формирования, через некоторое время в нечто совершенно недостижимое. Для того чтобы подготовиться к возможным изменениям и отреагировать на них должным образом, организации используют функцию контроля, как способ оценки воздействия на них этих перемен.

Необходимость предупреждения возникновения кризисных ситуаций. Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации могут переплетаться, накладываться на ошибки в оценке внешней среды. Эта совокупность ошибок может стать критичной для выживания организации. Чтобы избежать этого и осуществляется функция контроля. Однако не менее важным является применение контроля для поддержания успеха, достигнутого организацией.

Сопоставляя реальные результаты с планами, руководство получает возможность определить, где организация потерпела неудачу, а где добилась успехов. Таким образом, контроль позволяет определить область деятельности, наиболее перспективной для расширения фирмы.

Для эффективного выполнения своей роли (как функции обратной связи), контроль должен быть всеобъемлющим. Руководитель любого уровня должен осуществлять контроль в сфере своей деятельности как составную часть своих должностных обязанностей.

Таким образом, функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы, скорректировать действия руководства и предупредить возникновение кризисных ситуаций.

Имеются разные определения термина «контроль». Например, контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей [1]. Или, контроль - это процесс наблюдения и регулирования разных видов деятельности организации с целью облегчения выполнения организационных задач [4]. Но все они сходны в одном, что контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей, как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

Существует 3 вида контроля: предварительный, текущий и обратный контроль. Все они схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Первый вид контроля - предварительный контроль, который также известен, как “направляющий контроль”. Данный подход к управлению использует ресурсы в системе организационной деятельности как средства контролирования выполнения организационных целей. В процессе предварительного контроля менеджеры определяют ресурсы или моменты в организационном процессе, которые определяют успех всего процесса. Затем они сосредотачивают деятельность по контролю на выборе лучших ресурсов, тем самым, избегая проблемы до того, как она возникнет, и наблюдении за изменениями.

В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях:

1) по отношению к человеческим ресурсам;

2) по отношению к материальным ресурсам;

3) по отношению к финансовым ресурсам.

В организациях предварительный контроль в области человеческих ресурсов осуществляется путём тщательного анализа деловых и профессиональных знаний и навыков, для того чтобы выявить и отобрать наиболее подготовленных и квалифицированных работников. Это осуществляется при помощи многочисленных собеседований с человеком в период перед его наймом, а также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов и т.д.

Многие организации практикуют продолжение предварительного контроля человеческих ресурсов и после найма на работу в ходе курса обучения. Это даёт возможность повысить уровень квалификации работников и вероятность того, что нанятые работники будут работать эффективно. Это связано с тем, что в ходе курса обучения можно выявить, что дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей.

Что касается материальных ресурсов, то здесь предварительный контроль проводится относительно качества поставляемых сырья, материалов, комплектующих и т.п., а также относительно их количества. Это означает, что роль предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. А также обеспечение запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

Предварительный контроль финансовых ресурсов осуществляется посредством анализа бюджета (финансового плана) организации. В нем должны быть названы источники, установлены пределы затрат по статьям и по структурным подразделениям. Предварительный контроль бюджета дает уверенность в выполнимости планов организации. Помимо этого бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Следующий вид контроля - это текущий контроль.

Текущий контроль, также называемый “просеивающим контролем” или “да/нет” контролем - это такой подход к контролю, который основан на его применении в процессе выполнения самой работы.

В ходе текущего контроля промежуточные результаты сравниваются со стандартами или с целями организации. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники.

Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.

Отличительная особенность этого вида контроля заключается в том, что он основан на системе обратной связи. Что она представляет из себя?

Обратная связь - это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

Все системы обратной связи состоят из одних и тех же фундаментальных элементов и работают на одних и тех же принципах:

1) имеют цели;

2) используют внешние ресурсы;

3) преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования;

4) следят за значительными отклонениями от намеченных целей;

5) корректируют эти отклонения для того, чтобы обеспечить достижение целей;

Текущий контроль стремится обеспечить выполнение всех работ и развитие событий в соответствии с планом. Менеджеры, выполняющие текущий контроль, обычно сосредотачивают внимание на квартальных результатах и на ключевых вехах для того, чтобы наблюдать организационный процесс и вносить необходимые коррективы.

Последний вид контроля получил название «заключительный контроль» (он также известен как «обратный контроль»). Это такой вид контроля, который сосредоточен на результатах деятельности организации после завершения производственного процесса. В ходе заключительного контроля фактически достигнутые результаты сравниваются с плановыми, что позволяет оценить реальность планов, уровень отклонений фактических результатов от плановых.

На операционном уровне он играет три основные роли:

- обеспечение операционных менеджеров информацией, необходимой, чтобы оценить эффективность организационной деятельности, за которую они несут ответственность;

- этот вид контроля часто используется как база для оценки и вознаграждения служащих;

- нацеливание менеджеров, ответственных за обеспечение или проведение производственного процесса, на то, чтобы они наладили сою деятельность должным образом;

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичны работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем.

Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

1.2 Процесс осуществления контроля

Процесс (процедура) контроля состоит из трех стадий:

1) Стандартизация (или выработка стандартов и критериев) - это процесс установления (норм, целей, планов), которые по возможности должны быть описаны количественно, а также должны иметь временные ограничения.

Стандарт -- это желаемый результат или ожидаемое событие, с которым менеджеры могут сравнивать последующую деятельность, исполнение и изменение. Стандарты должны определяться целями организации. Чем отчетливее связь между целями организации и стандартами, применяемыми для контроля, тем более вероятно, что процесс контроля будет принят, понят и даже будет саморегулироваться. Поскольку цели обычно фокусируются на результатах деятельности, то они могут быть использованы в создании стандартов, которые также скорее фокусируются на результатах, а не на самой деятельности.

Стандарты отражают специфические цели, которых следует придерживаться персоналу. Путем определения таких специфических стандартов менеджеры устанавливают соответствующую основу для контроля результатов организационной деятельности.

2) Измерение - это процесс сопоставления реальных результатов с нормами, целями, планами.

После того, как стандарты установлены, наступает вторая стадия процесса контроля, менеджеры наблюдают изменения, прогресс или результаты в сравнении с установленными ими стандартами. Менеджер по маркетингу, например, может следить за приказами, посылаемыми в каждый регион на еженедельной или ежемесячной основе, используя это как средство контролирования годовой продажи продукции. Менеджер по развитию производства может наблюдать за прогрессом через ключевые вехи в развитии и рыночном изучении новых производственных идей. В этих примерах менеджеры наблюдают ключевые факторы, связанные со стандартами, лежащими в основе системы контроля.

Требование, содержащееся в этой второй стадии процесса контроля, является двойственным. Наблюдение изменений, прогресса или результатов, во-первых, требует определения соответствующих изменений или указателей для наблюдения, что во многих видах деятельности является непростой задачей. Второе требование -- наблюдать систематически. Многие менеджеры поспешно стремятся к документальному прогрессу и результатам после наблюдения факта, пренебрегая регулярным и систематическим наблюдением прогресса, изменений или исполнения. Несистематическое наблюдение часто приводит к кризису менеджмента или постепенно ведет к пренебрежению контролем среди подчиненных менеджера.

3) Принятие необходимых корректирующих действий.

Осуществление необходимых корректирующих действий является финальной стадией в процессе контроля. Ее цель -- обеспечить, чтобы будущая организационная деятельность под контролем менеджеров успешно продолжалась или чтобы были получены скорректированные результаты, ожидаемые от этой деятельности. Корректирующие действия или регулирование обычно принимают одну из трех форм.

3.1 Поддержание текущего статуса. Когда результаты совместимы со стандартами, наиболее подходящей реакцией является признание приемлемого исполнения и поддержание status-quo. Эта ситуация обычно отражает организационную деятельность, находящуюся на правильном пути, в которой необходимы лишь незначительные изменения. Главная забота ответственного менеджера -- убедиться, что обратная связь позитивная (признание того, что результат достигнут и выражение высокой оценки), чтобы подчиненные ясно осознавали, что их усилия важны и за ними наблюдают.

3.2 Осуществление регулирования. Когда результаты отклоняются от стандартов, обычно необходима корректировка того, что было сделано и как было сделано. Корректировки в программах рекламы, ценах или обслуживании клиентов могут быть необходимы для того, чтобы привести уровень исполнения стандартов, установленных высшим руководством. Регулирование также может применяться в тех случаях, когда стандарты слишком завышены.

3.3 Изменение стандартов. Если результаты значительно отклоняются от стандартов, то другим способом корректировки, используемым в процессе контроля, может быть изменение стандарта или плана. Например, стандарт ежегодного роста продаж на 15% не может больше считаться средством оценки торгующего персонала, когда компания начинает сталкиваться с сильным конкурентным окружением. В этом случае изменение стандарта, используемого в процессе контроля, было бы наиболее подходящим.

После того, как менеджер осуществит одно из этих трех корректирующих действий, процесс контроля повторяется.

При этом очень важно понимать, что следует устранить не только данные выявленные отклонения, но - что более важно - выявить причины и устранить именно их.

Примеры: при обнаружении бракованных изделий нужно не наказывать рабочего, а наладить оборудование, т.е. вместо 1 раза в неделю проводить ее 1 раз в 4 часа; при снижении объема продаж может быть целесообразно, изменить организационную структуру или систему мотивации персонала вместо того, чтобы просто уволить "неудачливого продавца".

Для того чтобы быть эффективным (обеспечивать достижение целей организации), контроль должен обладать следующими особенностями:

- быть стратегически направленным, т.е. это способность отражать общие приоритеты организации и поддерживать их;

- быть ориентированным на результаты, т.е. конечная цель контроля должна состоять не в том, чтобы провести измерения, а в том, чтобы способствовать решению задач организации;

- соответствовать делу, т.е. он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно;

- своевременным, т.е. интервал контроля должен адекватно соответствовать контролируемому явлению;

- гибким, т.е. он должен быть способен приспосабливаться к изменениям внешней и внутренней среды;

- простым, т.е. он должен быть понятным для людей, взаимодействующих с системой контроля;

- экономичным, т.е. если контроль стоит больше, чем он дает для достижения целей организации, то его либо не следует использовать, либо нужно перейти на ослабленный (выборочный) контроль.

Из всего вышеизложенного можно сделать следующие выводы:

Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы, скорректировать действия руководства и предупредить возникновение кризисных ситуаций. Существует 3 вида контроля, которые по форме осуществления схожи, так как имеют одну и ту же цель, а именно, способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления. Помимо этого в процессе контроля есть три четко различимых этапа: стандартизация (или выработка стандартов и критериев), измерение (или сопоставление с ними реальных результатов) и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер, которые позволяют данной организации достичь поставленных целей не отклоняясь от заданного курса.

В следующей главе будет подробнее рассмотрено роль контроля в реальной жизни, на примере предприятия Вагонное депо Краснодар, схема которого представляет собой линейно - функциональную структуру, контроль в которой ориентирован не на результат, а на соответствие установленным стандартам.

2. Реализация и описание практики применения контроля на примере предприятия Вагонное депо Краснодар

2.1 Общая характеристика предприятия

Вагонное депо Краснодар Краснодарского отделения - структурного подразделения Северо-Кавказской железной дороги - филиала ОАО «Российские железные дороги» - реорганизовано и создано в соответствии с Постановлением Правительства РФ № 585. Краснодарское вагонное депо - одно из крупных предприятий на Краснодарском отделении.

Линейные пункты, которые входят в состав депо расположены по всему краснодарскому краю от Азовского до Черного моря. Вагонное депо Краснодар имеет большой эксплуатационный участок, в который входят:

- 6 пунктов технического обслуживания (ст. Туапсе, ст. Новороссийск, ст. Белореченская, ст. Крымская, ст. Тимашевская, ст. Краснодар-Сортировочный) - из них 3 пункта технического обслуживания (ПТО) (Краснодар, Туапсе, Новороссийск) выделены как ПТО сетевого значения;

- 7 пунктов контрольно технического обслуживания (ст. Курганная, ст. Ейск, ст. Староминская, ст. Грушевая, ст. Краснодар-1, ст. Горячий Ключ, ст. Тоннельная), причём пункт контрольно - технического обслуживания (КПТО) ст. Краснодар является центральным по сбору оперативной информации;

- 10 контрольных пунктов (ст. Лабинская, ст. Андрее-Дмитреевская, ст. Протока, ст. Ильская, ст. Краснодар-2, ст. Усть-Лабинская, ст. Кореновск, ст. Гиагинская, ст. Афипская, ст. Гойтх);

- Промыво-пропарочная станция Афипская;

- 2 пункта комплексной подготовки вагонов (ст. Тимашевская, ст. Крымская);

- 7 механизированный пунктов текущего ремонта (ст. Туапсе, ст. Белореченская, ст. Новороссийск, ст. Краснодар-Сортировочный, ст. Крымская, ст. Тимашевская, ст. Крымск).

Вагонное депо Краснодар, специализируется на ремонте 4-х осных нефтебензиновых цистерн. Кроме цистерн производиться ремонт 4-х осных вагонов для перевозки зерна и цемента, крытых металлических вагонов, платформ. Для производства деповского и капитального ремонта вагонов, разработаны соответствующие технологические процессы. Рабочие места оборудованы необходимым технологическим оборудованием. Годовая программа ремонта составляет 5 тыс. 165 вагонов. Штат предприятия 1900 человек.

Управлять и осуществлять контроль за деятельностью коллектива непросто. Много времени уходит на выезды, учитывая дальность пунктов. Однако, благодаря всем ступенькам служебной лестницы, выработаны свой определённый стиль работы, своя методика руководства: ежедневные утренние планёрки, проведения дней безопасности, дней охраны труда, дней качества, дней мастера, с выездом на ПТО, КПТО для обмена опытом работы.

Большое внимание уделяется работе с людьми - каждый четверг проводиться кадровый день. В этот день решаются вопросы повышения работников в должности, освобождения от должности, обсуждаются нарушители дисциплины, приводиться штатное расписание в соответствии к объёму работы.

Однако, на ряду с этим, возникает достаточно большой круг проблем, которые сказываются на эффективности работы данного предприятия. Среди них: координация деятельности и средств связи. Это означает, что хоть и на предприятии создана своя Internet-сеть (с помощью которой можно не только общаться с тем или иным сотрудником, но и передавать информацию в электронном варианте, что даёт возможность не тратить время ходя из чеха в цех отдавать бумаги), большое количество денежных затрат уходит на телефонные переговоры, так как, значительная часть сотрудников прибегает к больше традиционному способу общения.

Ещё одной из проблем является большое число вертикальных ветвей управления. Здесь имеется ввиду, что почти в каждом цехе помимо уже установленного начальника существует ещё один или даже 2 заместителя. В связи с этим возникает проблема личного согласования, искажается информация, которая поступает “сверху”, а также происходит ослабление контроля над низшим блоком работников.

Это лишь некоторые проблемы, которые существуют на данном предприятии. В следующем разделе будет рассмотрено, как обеспечивается контроль руководителем депо за его подчинёнными.

2.2 Основные направления контроля в Вагонном депо Краснодар

Для того чтобы масштабно представить управление и контроль на данном предприятии предлагаю рассмотреть уже утверждённую схему управления Вагонным депо Краснодар.

Контроль начальником депо за деятельностью отдельного звена осуществляется в следующем порядке.

Ежедневно утром с 8-30 до 9-00 проводятся планерки, на которых присутствуют руководители каждого звена. Начальником депо формулируются конкретные задачи на день. Начальник депо фиксирует у себя заданные указания. Полученные от начальника депо распоряжения, распределяются заместителями начальника депо между подчиненными им мастерами цехов и участков, которые в свою очередь контролируют сменных мастеров.

Поскольку объем работы в течение дня огромный, то начальник депо старается распределить функциональные обязанности между руководителями каждого отдельного звена.

Большую роль играет анализ информации в процессе текущей оперативной деятельности фирмы, поскольку является исходной базой для принятия управленческих решений, направленных на осуществление контроля и регулирование всего производственного цикла, выявление и ликвидацию отклонений от выполнения поставленных целей в процессе хозяйственной деятельности.

Такой анализ позволяет проводить проверку выполнения управленческих решений, соблюдение установленных нормативов и условий работы. Анализ хозяйственной деятельности формирует информацию обратной связи в системе управления.

Так, например, заместитель начальника депо по безопасности движения координирует работу движения поездов. Собирает всю информацию, касающуюся безопасности движения поездов на участке Вагонного депо. О результатах проведенной работы в течение дня информирует начальника депо. Контроль над его деятельностью осуществляется посредством телефонной и сотовой связи.

Заместитель начальника по оперативной работе посещает оперативные и селекторные совещания, и в его должностные обязанности входит выезд на линии, и информирование начальника депо по всей ситуации сложившейся на Дороге. Контроль осуществляется посредством их личных встреч, а также телефонных переговоров.

Заместитель начальника по ремонту контролирует работу цехов обеспечивающих проведение деповского и капитального ремонтов вагонов - таких как: сборочный цех, колесно-роликовый цех, тележечный цех, автоконтрольный цех.

В каждом из перечисленных цехов есть, мастер, который контролирует и отвечает за работу своего цеха. И напрямую подчиняется заместителю начальника депо по ремонту и начальник депо.

Такая иерархия распределения контрольных функций позволяет упростить схему управления деятельностью предприятия. Поскольку руководитель определенного уровня, начиная от сменного мастера, и заканчивая заместителем начальника, строго отвечает за конкретный объем работы. В конечном итоге со всеми текущими вопросами работники депо идут не напрямую к начальнику депо, а к его заместителям. Иначе, если построить систему подчинения иным образом, то принцип единоначалия приведет к кризису производства. А установленная система контроля позволяет оперативно и эффективно решать поставленные вопросы.

К окончанию рабочего дня заместители начальника вагонного депо докладывают руководству о проделанной работе за день работе, о вопросах которой удалось и не удалось решить. Если поставленное на утренней планёрке задание не решено, то начальником депо рассматривается проблема, по причине которой вопрос не был разрешён, а также обсуждаются варианты и предложения выхода из сложившейся ситуации.

Руководителям приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной организации, в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив -- это решение. Следовательно, принятие решения -- это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.

Основными требованиями для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация, т.е. процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя и более людьми. Прочность и качество отношений между людьми -- будь это друзья, члены семьи или коллеги -- в основном представляют собой функцию того, насколько четкими и честными являются их межличностные отношения.

Очевидно, что если коммуникации между людьми не будут эффективными, люди не смогут договориться об общей цели, что составляет предпосылку существования организации как таковой. Информация в процессе коммуникации передается не только для того, чтобы могли приниматься здравые решения, но также и для того, чтобы они могли выполняться.

Планы, например, нельзя выполнить, если они не будут переданы тем людям, которые должны их выполнять. Обычно если руководство может донести обоснование своих решений до подчиненных, это значительно повышает шансы их успешного выполнения. До тех пор, пока работники не понимают, какое вознаграждение может предложить им организация за хорошо выполненную работу, они не могут быть достаточно мотивированы и хорошо работать на нее. Коммуникация также важна и в функции контроля. Руководители нуждаются в информации относительно того, что было выполнено, чтобы правильно оценить, были ли достигнуты цели организации.

В целом данная система управления и контроля деятельности предприятия Краснодарского вагонного депо за последнее десятилетие позволяет судить об эффективном управлении.

Однако если рассматривать контроль за деятельностью железнодорожного транспорта всей железнодорожной отрасли можно отметить следующий аспект.

Во многом деятельность каждого отдельно предприятия железнодорожной отрасли зависит от профессионального опыта работы. И не на всех предприятиях складывается вышеуказанная схема контроля, следовательно, на руководство ОАО «Российские железные дороги» в лице президента компании Г.М. Фадеева ложится вся полнота ответственности за деятельностью и контролем всей железнодорожной отрасли. Именно поэтому в октябре 2002 года правительством РФ было принято постановление о реорганизации системы железнодорожного транспорта. Вся эксплуатационная деятельность по текущему обслуживанию подвижного состава, которая была оставлена в сфере деятельности Министерства путей сообщения. Основные доходные части были переведены в распоряжение вновь созданного АО «Российские железные дороги» («РЖД»). Причём правовой статус данного акционерного общества следующий: 100% пакет акций находится в руках государства в лице председателя Правительства РФ, являющимся учредителем ОАО «РЖД». Президент ОАО «РЖД» назначается на должность Президентом РФ по представлению Председателя Правительства РФ.

Контроль за деятельность ОАО «РЖД» ведётся советом директоров, ревизионной комиссией и советом учредителей. В состав акционерного общества включены департаменты по различным отраслям деятельности железнодорожного транспорта. Департаменты возглавляют руководители, назначаемые на должность Президентом ОАО «РЖД», который в свою очередь и осуществляет контроль за деятельностью последних. Президент ОАО «РЖД» контролирует также в свою очередь начальников ЖД дорог. Филиалов - ОАО «РЖД».

В подчинении у начальников ЖД дорог руководители служб и отделов ЖД хозяйства, которые напрямую контролируются начальниками ЖД дорог и руководителями департаментов ОАО «РЖД». Контроль исполнения решений и указаний Президента ОАО «РЖД» осуществляется следующим образом: после выхода в свет ведомственного указания касающегося конкретного вопроса ЖД отрасли оно доводится до сведения путём направления телеграммы в адрес всех руководителей департаментов ЖД дорог, предприятий и отделов. Для исполнения полученного указания устанавливаются конкретные конечные сроки. Контроль за исполнением указания в конкретные сроки возлагаются на контрольные отделы. На предприятиях ЖД транспорта введена информационная система, автоматизированная система исполнения указаний (АСИУ) в которую автоматически вводятся поступающие на предприятие исполнительные документы с указанием даты выполнения указанного задания. В случае нарушения установленных сроков исполнитель может быть привлечен к дисциплинарной ответственности. Данный метод контроля позволяет улучшить психологически, воздействовать на мотивацию поведения работника, поскольку специалист предприятия в дальнейшем будет чувствовать ответственность за исполнением порченного ему задания.

Также одним из эффективных методов контроля за деятельностью предприятия является общественное собрание из представителей предприятия. На данном собрании разбираются конкретные случаи, произошедшие на предприятии. Такой метод осуществления контроля имел действенные результаты в 70 - 80 годы. К сожалению, данный метод контроля теряет свою актуальность и только в редких случаях общественное порицание имеет место на предприятии. Хотя как показывает практика после проведения подобных мероприятий значительно улучшается психологический климат в коллективе.

Контроль за деятельностью Вагонного депо осуществляется руководителем на ряду с повышением мотивации и качества труда работников Вагонного депо Краснодар. Большое внимание уделяется постоянному оснащению цехов, пунктов, новой техникой и технологиями. Совершенствуются подвижной состав.

В тележечном цехе введены в эксплуатацию фрезерные станки ГСКБ «Фрест», для обработки наклонных поверхностей надрессорных балок.

В автоконтрольном пункте введены автоматические стенды, для испытания воздухораспределителей.

Проводимая реконструкция и оснащение цехов современным оборудованием позволит развить производственные мощности депо и увеличить выпуск вагонов из плановых видов ремонта.

Широкое распространение в Краснодарском вагонном депо получили средства автоматического контроля технического состояния подвижного состава на ходу поезда (ДИСК - Б, УКСПС). Аппаратура ДИСК - Б и УКСПС установлена на 20 станциях участка ВЧД - 13, причем на 2-х станциях (Крымская, Тимашевская) оборудование ДИСК - Б и УКСПС работает в трех направлениях.

В работе по обеспечению безопасности движения на участках Краснодарского вагонного депо задействовано 47 постов безопасности.

Пункты технического обслуживания оснащены самыми современными техническими средствами: централизованным ограждением и устройствами зарядки и отпуска тормозов с регистрацией показаний (УЗОТ - Р), воздухопроводами и специализированными ремонтными путями.

Для сбора информации по количеству неисправных вагонов, количеству вагонов, выпущенных из текущего ремонта, количеству вагонов, находящихся в запасе МПС, и т.д. рабочие места операторов ПТО и ПКТО оснащены компьютерами, что позволяет технику по учету ПКТО ст. Краснодар-1 оперативно владеть информацией по линейным подразделениям.

Особое внимание в Краснодарском вагонном депо уделяется техническому обучению и повышению уровня профессионализма осмотрщиков вагонов. На пунктах технического обслуживания имеются технические классы, оснащенные пособиями, плакатами, натурными образцами различных типов вагонных узлов и деталей, также вагонами - тренажерами.

В депо приходят квалифицированные специалисты. По состоянию на 01.09.2003 г. - 1735 работающих, из них: 112 человек - с высшим образованием, 230 человека - с техническим образованием. В депо работают 6 почётных железнодорожников, 3 заслуженных работника транспорта Кубани, в том числе и сам начальник Вагонного депо Краснодар.

Также руководство и профком Вагонного депо Краснодар уделяют внимание тому, чтобы рабочие и служащие могли полноценно отдыхать во время отпуска, а часы досуга - проводить с пользой. Именно поэтому на самом берегу Черного моря, расположена уютная современная база отдыха «Вагонник», созданная еще в 1959 году и реконструированная в 2000 году.

За один заезд в ней может разместиться 55 человек. Всего за сезон отдыхает 720 человек, ежегодно первый заезд выделяется для пенсионеров предприятия бесплатно.

В конечном итоге, после того как работнику созданы все условия для работы, повышается мотивация работников, что способствует увеличению эффективности контроля на данном предприятии.

Это всё что касается утверждённой и действующей структуры управления Вагонного депо Краснодар. Однако, изучив всё систему осуществления контроля на предприятии, можно предложить немного иную структуру, поскольку действующая перегружена и затруднена в понимании (хотя это объясняется большим штатом рабочих).

В предлагаемой структуре управленческие блоки можно разделить по территориальному принципу, к которому относятся: заместитель начальника по оперативной работе у которого в подчинении находятся заместитель ВЧД по эксплуатации Краснодарского участка, заместитель ВЧД по эксплуатации Новороссийского участка, заместитель ВЧД по эксплуатации Белореченского участка и центрально-обслуживающему принципу, к которому относятся те блоки, которые осуществляют основную деятельность на предприятии. Также следует чётко разграничить обязанности, для того чтобы в конечном итоге было с кого спрашивать.

В заключение, из всего вышеизложенного можно сделать следующие выводы: вагонное депо Краснодар - одно из наиболее перспективных и стабильно развивающихся предприятий Краснодарского края.

В данной организации контроль осуществляется:

- путём проведения ежедневных утренних планерок, дней безопасности, дней охраны труда, дней качества, дней мастера, а также проведение кадровых дней.

- проведения анализа хозяйственной деятельности, которая формирует информацию обратной связи в системе управления Вагонного депо.

- благодаря процессу коммуникации между людьми. Информация в процессе коммуникации передается не только для того, чтобы могли приниматься здравые решения, но также и для того, чтобы они могли выполняться.

- при помощи ревизионной комиссии и советом учредителей.

- за счёт контрольных отделов, которые осуществляют контроль над исполнением указаний в конкретные сроки.

- благодаря общественному собранию из представителей предприятия. На данном собрании разбираются конкретные случаи, произошедшие на предприятии.

- при помощи средств автоматического контроля.

3. Заключительные положения. Методы усовершенствования контроля на примере предприятия Вагонное депо Краснодар

Контроль на производстве - это достаточно сложный процесс, который требует от руководителя отлаженных, скоординированных действий, направленных на повышение уровня эффективности работы каждого из сотрудников и в конечном итоге предприятия в целом.

В реальной жизни на предприятии возникают следующие проблемы, которые могут быть устранены только при наличии эффективного контроля.

Необходима координация деятельности организации, т.е. процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достичь поставленной цели.

Таким образом, руководитель должен произвести распределение обязанностей (ответственности). В секторе Вагонного депо в г. Краснодаре все работники знают друг друга, в связи с этим легко создается рабочий коллектив, в котором осуществление контроля над их работой не представляется сложной проблемой. Но на линиях Вагонного депо с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение требуемого уровня контроля потребует от руководителя Вагонного депо определенных усилий. Следовательно, контроль должен быть возложен на заместителей руководителя, которые будут контролировать определённые участки Вагонного депо

Обязательно должна быть создана на предприятии координация деятельности и средств связи. Руководитель производства будет передавать указания или иную информацию через средства связи, и будет уверен, что его сообщение правильно понято и своевременно получено. Также важным является и обратный процесс передачи информации -- от подчиненного к руководителю. На этом этапе не должно быть сбоев, низшее звено всегда должно знать, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных решений. Поэтому необходимо решать проблему повышения квалификации профессиональных работников предприятия.

Необходимо создать один из видов контроля - это надзор над деятельностью с помощью комиссий. Комиссия будет представлять собой группу лиц, на которых будет возложено решение специальных задач, в том числе и контроль над работниками и самим руководителем по отдельным вопросам. Например, реализация активов предприятия, понижение дебиторской задолженности и т.д.

Следует избегать чрезмерного контроля. Руководство не должно перегружать персонал многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все его внимание. Контроль должен осуществляться не чаще и не тщательнее, чем это необходимо. Иначе, по понятным причинам, это может раздражать сотрудников.

Нужно устанавливать высокие, но реальные, достижимые цели. Четко поставленная цель уже сама точно говорит, чего ждет от персонала руководство. Однако согласно мотивационной теории ожидания, нельзя ориентировать сотрудников на такие цели, которые они считают нереальными. Завышенный стандарт воспринимается персоналом как нереальный, несправедливо высокий; он может разрушить мотивацию работников на эффективный труд. Заниженная цель может оказывать демотивирующее воздействие на персонал, так как достижение ее не составляет никакого труда. Хороший руководитель должен иметь чувство меры и устанавливать цели высокие, но достижимые.

За успешно выполненную работу следует вознаграждать. Если руководство предприятия хочет добиться, чтобы персонал работал с полной самоотдачей в интересах дела, оно должно справедливо вознаграждать сотрудников за хорошо проделанную работу. Согласно теории ожидания, существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Это управленческое требование более или менее четко реализуется в сфере бизнеса. В так называемой бюджетной сфере с застойных времен действует принцип уравнительности. Все премиальные средства делятся поровну, независимо от вклада сотрудника в общее дело. Премия есть периодическая выплата работникам денежных сумм сверх основного должностного оклада в целях поощрения достигнутых успехов в труде и стимулирования повышения эффективности их деятельности.

Также предусмотрено снижение премиальных выплат за недобросовестное выполнение должностных обязанностей, в результате которого снижается эффективность работы, за несвоевременное и некачественное выполнение заданий, за нарушение трудовой дисциплины.

Из всего вышеизложенного следует вывод, что для Вагонного депо необходимы следующие методы для использования эффективного контроля:

Поддержание включения подчиненных в контроль их собственной деятельности. Самоконтроль часто оказывается самым лучшим контролем.

Сосредоточение контроля на результатах, а не на деятельности и внешнем виде работников.

Регулярно переоценивать контроль, чтобы убедиться, что он все еще необходим и соответствует ситуации.

Включать подчиненных в разработку методов и осуществление контроля.

Остерегаться подчиненных, которые выступают против контроля, потому что они не хотят быть слишком ограниченными или «потерять свободу». Их сопротивление на самом деле может происходить из желания избежать четкой ответственности за результаты деятельности.

Определенная часть администрации должна следить за ежедневным ходом выполнения операций. Творческий подход к делу должен поощряться, путём премирования работников денежными премиями и в меру ценными подарками.

Большинство из перечисленных методов уже нашли своё отражение в деятельности Вагонного депо Краснодар. Свидетелями этого являются производственные экономические показатели данной организации за последние годы.

Заключение

Целью курсовой работы явилось теоретическое и практическое исследование эффективности контроля в организации. В ходе исследования был изучен и обобщен опыт деятельности одного из предприятий Краснодарского края - Вагонное депо Краснодар. Анализ результатов исследования позволяет сделать следующие выводы:

а) контроль - это важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

б) одной из задач исследования было определение тенденции и перспектив развития функции контроля. В результате анализа был выявлен определённый круг проблем, в частности:

- сопротивление контролю со стороны работников предприятия;

- определение контроля, как тактика давления и путь к ограничению свободы среди подчинённых;

- неуверенность руководителя в своем признании и оценке позитивных отклонений и т.д.

в) в ходе исследования было выявлено, что эффективность контроля зависит от:

- опыта и авторитета руководителя;

- условий работы;

- структуры управления предприятием;

- распределения функций между работниками;

- усовершенствования средств связи и коммуникации;

- квалификации работников;

г) было выявлено, что эффективность функционирования Вагонного депо Краснодар зависит от подготовленности персонала к работе с современным оборудованием, которое позволяет развить производственные мощности депо и увеличить выпуск вагонов из плановых видов ремонта.

Изучение поставленных в работе проблем, выводы, к которым привели результаты исследования, дают основания сформулировать рекомендации для исследуемого предприятия. Среди них:

- самоконтроль, т.е. поддержание включения подчиненных в контроль их собственной деятельности;

- сосредоточение контроля на результатах, а не на деятельности и внешнем виде работников предприятия;

- включение подчиненных в разработку методов и осуществление контроля;

- определенная часть администрации должна следить за ежедневным ходом выполнения операций. Творческий подход к делу должен поощряться, путём премирования работников денежными премиями и в меру ценными подарками и т.д.

Таковы некоторые рекомендации, направленные на усовершенствование эффективности контроля на предприятии. Их реализация даст возможность предприятию развиваться более быстрыми темпами и быть стабильным.

Список использованной литературы

М.Х. Мескон Основы менеджмента: Перевод с английского / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. М.: Дело, 1993 г.

Ф.У. Телор. Менеджмент: Учебник. М.: 1992 г.

Б.З. Мильнер. Теория организации: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. М.:ИНФРА-М, 2003 г.

А.А. Радугин. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов. М.: Центр, 1998 г.

И.Н. Герчикова. Менеджмент: Учебник - 3-е изд. М.:ЮНИТИ, 2001 г.

М. Минон. Серия «Зарубежный экономический учебник» «Основы менеджмента» / М. Минон., М. Альберт., Ф.Хердоури. М.: Дело, 1994 г.

С.В. Устинкин. Основы менеджмента: Учебник / С.В. Устинкин, В.А. Лапидус, А.А. Шунин. Н. Новгород, 2000 г.

О.С. Виханский. Менеджмент: Учебное пособие для вузов / О.С. Виханский, А.И. Наумов. М.: 2002 г.