Основные формы и методы планирования персонала

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты планирования персонала организации

1.1 Сущность, виды и задачи кадрового планирования

1.2 Основы, этапы и методы планирования

2 Анализ деятельности фирмы ООО «Новый век»

2.1 Анализ и оценка проблемы кадрового планирования организации

2.2 Совершенствование системы кадрового планирования ООО «Новый век»

Заключение

Глоссарий

Список использованной литературы

Введение

Экономический кризис, организационные нововведения, улучшая условия труда, предъявили новые требования к уровню знаний и психофизиологическим возможностям человека. Это, в свою очередь, увеличило дефицит кадров, отвечающих высоким квалификационным и психофизиологическим требованиям производства.

Командно-административные методы руководства, не обладая гибкими средствами управления, не смогли эффективно устранить или уменьшить социальную напряженность, вызванную потребностью в повышении качества жизни, и, прежде всего качества трудовой жизни, которое находит свое выражение в достойных человека условиях труда и возможности участия каждого работника в управлении делами своей организации.

Требование создать такие условия, которые позволили бы работнику получать удовлетворение от своего труда, при одновременном улучшении использования персонала вошло в противоречие с главной целью - выполнение плана производства продукции любыми средствами. Административные методы, направленные на руководство людьми, не замечали человека, не считались с его потребностями. Сущность кадрового планирования заключается в создании условия для предоставления людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями бизнеса. Рабочие места, с точки зрения производительности и мотивации, должны дать возможность работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающей все человеческие» аспекты, можно реализовать с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом позволяет согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и нанимаемых работников.

Исходя из всего вышесказанного актуальность темы очевидна.

Объект исследования: ООО Новый век».

Предмет исследования: формы и методы кадрового планирования.

Цель данной работы проанализировать значение понятия кадрового планирования, а также его форм и методов.

Задачи исследования:

1) Изучить и проанализировать научную литературу по теме планирования персонала.

2) Определить формы и методы планирования.

3) Проанализировать планирование в организации ООО «Новый век».

4) Дать рекомендации по кадрового планирования в ООО «Новый век».

Теоретико-методологической основой исследования послужили: базовая учебная литература, фундаментальные теоретические труды крупнейших мыслителей в рассматриваемой области, результаты практических исследований видных отечественных и зарубежных авторов, статьи и обзоры в специализированных и периодических изданиях, посвященных тематике «Кадровое планирование», справочная литература, прочие актуальные источники информации.

В курсовой работе применялись методы скорректированной экстраполяции, экспертных оценок, математико-статистические.

1. Теоретические аспекты планирования персонала организации

1.1 Сущность, виды и задачи кадрового планирования

Планирование персонала (кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как «процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время». По другому определению, планирование персонала - это «система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки». Эти определения взяты из американских источников. А вот следующее - результат разработки наших, отечественных специалистов. «Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием» [14, с. 95].

Как видно, зарубежные источники концентрируют внимание главным образом на планировании потребности организации в кадрах, тогда как отечественные принимают это лишь в качестве одного из видов кадрового планирования, выделяя кроме того еще и другие.

В отечественной литературе нет единого мнения по поводу определения управления персоналом, но можно выделить несколько подходов:

1. Институциональный подход. С позиций этого подхода управление персоналом рассматривается как «разнообразная деятельность различных субъектов (среди которых чаще всего выделяют специализированные службы управления персоналом, линейных и высших руководителей, выполняющих функцию управления по отношению к своим подчиненным), направленная на реализацию целей стратегического развития организации и выполнение тактических задач по наиболее эффективному использованию занятых на предприятии работников» [9, c.208].

2. Содержательный (функциональный) подход. Данный подход «основывается на выделении функций управления персоналом, его целей и задач функционирования в рамках организации», он показывает «какие действия, процессы должны быть осуществлены для того, чтобы достичь этих целей», в отличие от институционального подхода, который акцентирует внимание на «том, что должно дать управление персоналом для организации… Это позволяет говорить об управлении персоналом как об особом виде деятельности, как о целостной системе, имеющей свое специфическое содержание». Состав функциональных подсистем системы управления персоналом и их основные функции представлены в Приложении А.

3. Организационный подход. С точки зрения этого подхода управление персоналом можно определить как «комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий. Здесь речь идет о взаимодействии объекта и субъекта, рассматриваются механизмы, технологии, инструменты и процедуры реализации функций управления персоналом» [9, c.208].

4. Интересен подход, полагающий объектом системы управления персоналом процесс целенаправленного взаимодействия и взаимовлияния в совместной продуктивной деятельности управленцев и персонала. Данный подход определяет систему управления как единство субъекта и объекта управления, которое достигается в результате не только саморегулирования в сложных социальных системах, но и целенаправленного воздействия объекта управления на субъект. При этом объектом управления выступают социальные отношения, процессы, группы, а также социальные ресурсы и сам человек, неизбежно вступающий в социальные отношения, участвующий в социальных процессах и группах, в реализации ресурсов. Исходя из этого, можно говорить об управлении персоналом как системе, которая имеет объект и субъект управления, между которыми существуют организационные и управленческие отношения, а также функции управления, которые реализуются через систему определенных методов.

Кадровое планирование - целенаправленная научно-обоснованная деятельность организации, имеющая цель: предоставление рабочих мест в нужное время и в нужном количестве и в соответствии с требуемой работодателем квалификацией. Кадровое планирование - строится на анализе внешней среды и анализе развития организации и осуществлении, как в интересах организации, так и в интересах работников деятельности. Оно должно мотивировать рост производительности труда и удовлетворенности работой, создать условия для развития способностей работников и гарантировать стабильный заработок [21, с.39].

Цель кадрового планирования заключается в том, чтобы предоставить работающим рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, обеспечивать эффективность труда и отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Базой кадрового планирования являются анализ потребностей в персонале и изучение информации о производительности работающих и издержках на их содержание.

Кадровое планирование отвечает на следующие вопросы:

?сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы;

?как привлечь нужный персонал и сократить излишний;

?как лучше использовать способности работника;

?как поддержать соответствие знаний сотрудников и требований организации.

Планирование персонала рассматривается в трех различных временных горизонтах, на которых базируются различные подходы к планированию персонала. Временные интервалы планирования делятся на:

- Краткосрочное планирование персонала. Он распространяется на период не более одного года.

- Среднесрочное планирование персонала. В данном периоде имеет место планы, которые приходятся на временной интервал от одного года до пяти лет.

- Долгосрочное планирование персонала. Включает все планы, которые учитываются во временном промежутке, содержащимв себе более пяти лет.

Краткосрочное планирование в персонале занимается преимущественно применением персонала, в то время как средне- и долгосрочное планировании в большей степени занимаются потребностями в персонале, набором персонала, его развитием и высвобождением.

Целью средне- и долгосрочного планирования являются своевременное и квалифицированное дополнение состава персонала. Для этого должна быть установлена будущая потребность в персонале, полученная на основе имеющихся данных по потребности в смене и в принятии на работу.

Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее, кадровой политики, учитывающей все эти аспекты, можно реализовать с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и наемных работников.

Сущность кадрового планирования заключается в создании условия для предоставления людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями бизнеса. Рабочие места, с точки зрения производительности и мотивации, должны дать возможность работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Задачи планирования в персонале:

Качественное планирование потребностей в персонале определяет способности и знания, которыми должен обладать каждый сотрудник, чтобы соответствовать занимаемому им рабочему месту и правильно выполнять обусловленные данным местом задания. Если задания не изменяются с течением времени, то легко определить качественнуюпотребность в персонале. Если качественная потребностьв персоналедолжна определяться для постоянно изменяющихсяусловий будущего, то необходимо стратегическое и ориентированное на будущее планирование.

Количественное планирование потребностей в персонале определяет число сотрудников по категориям персонала, которые задействованы для выполнения четко определенных заданий.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах его персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения задач организации, достижения ее целей.

Кадровое планирование должно создавать мотивацию для более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации.

Кадровое планирование имеет много измерений:

- Временные (долгосрочные-, среднесрочные, краткосрочные); стратегические (создание кадровой политики, возможностей продвижения сотрудников на вышестоящие должности, обеспечение кадрами новых работ);

- тактические (детальная разработка кадровых мероприятий, осуществляется средним звеном руководителей - отдела кадров, отдела труда и зарплаты и т.д.);

- оперативные - сроком до 1 года (на основе информации, еще более детализированные стратегические планы).

Все виды планов могут корректироваться, в этом их гибкость. Все виды кадрового планирования должны быть скоординированы друг с другом и основаны на информации о работе на местах и общеэкономической информации.

Основные виды кадрового планирования:

- Планирование потребностей в персонале;

- Планирование использования персонала;

- Планирование обучения персонала;

- Планирование сокращения (высвобождения) персонала.

Итак, планирование персонала важное направление в успешной работе фирмы или предприятия. Заблаговременное прогнозирование и планирование рабочих мест, карьерного роста, заработной платы, стимуляции сотрудников благоприятно влияют на рост и успешность фирмы, профессионализму работников и укрепляют ее изнутри.

1.2 Основы, этапы и методы планирования

Основной целью планирования потребности в персонале является обеспечение предприятия необходимой рабочей силой при минимизации издержек. То есть при планировании определяется когда, где, сколько, какой квалификации и с какими затратами потребуется работников в данной организации. При этом можно говорить о стратегическом (долгосрочном) планировании и о тактическом (ситуационном).

По существу стратегическое планирование потребности в персонале состоит в составлении потенциала специалистов, необходимых для реализации, стратегии развития и фактического состояния человеческих ресурсов организации, а также в определении потребности в этих ресурсах в будущем. При этом взаимосвязь с общей стратегией развития организации обязательна [22, c. 29].

Тактическое планирование предполагает анализ и удовлетворение конкретных потребностей организации на планируемый период (квартал, полугодие). Оно основывается на производственном плане развития организации в этот период, на прогнозировании карьерного роста, достижения пенсионного возраста, на показателях текучести кадров.

При планировании человеческих ресурсов обычно учитываются следующие внутренние и внешние факторы:

- состояние экономики и данной отрасли в рассматриваемый период; -государственная политика (законодательство, налоговый режим, рациональное страхование и т.п.);

- конкуренция с другими компаниями, рыночная динамика;

- стратегические задачи и бизнес-планы компании;

- финансовое состояние организации, уровень оплаты труда;

- корпоративная культура, лояльность сотрудников;

- движение персонала (увольнение, декретные отпуска, выходы на пенсию, сокращения и т.п.).

Этапы планирования персонала в компании могут выглядеть следующим образом:

1) оценка наличных резервов, их количества и структуры;

2) оценка будущих потребностей; отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров, выявление потребности в рабочей силе с указанием количественных и качественных показателей;

3) разработка программы будущих потребностей.

На первом этапе проводятся: анализ использования трудовых ресурсов организации; уточнение задач по отдельным группам исполнителей; формирование адекватных квалификационных требований; выявление резервов продуктивности труда на каждом конкретном участке работы.

На втором этапе осуществляется определение потребности в персонале на планируемый период. Исходными данными для определения необходимой численности, их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда, структура работ.

Вся названная информация собирается в результате учета персонала. Учет персонала - это система способов наблюдения количественных измерений и регистрации состояния и использования всех категорий работников организации. Обычно потребность в персонале определяется на стадии подготовки и разработки бизнес-плана.

На подготовительной стадии осуществляется согласование перспектив организационно-экономического и производственного развития фирмы; сбор заявок от руководителей на формирование их подразделений. На стадии разработки бизнес-плана осуществляется увязка его разделов между собой и балансировка по срокам, исполнителям, ресурсами источникам их отступления. В числе прочих разрабатываются разделы, имеющие непосредственное отношение к персоналу. Это разделы «Персонал» и «Управление».

Исходя из оценки состояния факторов, влияющих на потребность фирмы в персонале, разрабатывается кадровая политика фирмы на планируемый период: предстоящие сокращения, набор, в том числе ключевых специалистов; перемещение, повышение квалификации, изменения в системе мотивации и оценки результатов, повышение уровня безопасности труда и т.п.

Для определения необходимого количества руководителей существуют усредненные нормы управляемости. Разработчиков раздела «Персонал» бизнес-плана больше всего интересуют ключевые специалисты и уровень их профессиональной подготовленности. При этом сначала составляется перечень сфер и направлений деятельности предприятия и указываются фамилии специалистов, обеспечивающих деятельность по этим направлениям. Для специалистов по незакрытым, вакантным областям составляется перечень областей знаний, которыми претендент должен владеть, а затем определяется оптимальный претендент из имеющихся.

На третьем этапе кадрового планирования осуществляется разработка кадровых мероприятий, направленных на реализацию кадровых целей, задач, кадровой стратегии, кадровых планов.

Кадровые мероприятия представляют собой комплекс мер, направленных на решение кадровых задач, воплощение разработанных кадровых планов. Кадровое планирование призвано решать задачи профессионального и должностного роста работников, создавать условия карьерного роста. Реальные возможности системы планирования человеческих ресурсов определяются, главным образом, характером информационной базы, содержанием банка данных. Там, где с помощью планирования решают широкий круг кадровых задач, должен быть создан обширный банк данных, характеризующих подробно каждого работника, прежде всего его профессионально-квалификационные способности. Поэтому предполагается существование на предприятии надежной системы сбора и постоянного обновления информации Планирование карьеры. Принципиальным вопросом кадрового планирования является участие самого работника в этом процессе. Планирование карьеры каждого сотрудника - важная часть управления трудовыми ресурсами.

При планировании персонала применяются следующие методы.

- Экстраполяция. В методическом плане основным инструментом любого прогноза является схема экстраполяции. Сущность экстраполяции заключается в изучении сложившихся в прошлом и настоящем устойчивых тенденций развития объекта прогноза и переносе их на будущее.

Различают формальную и прогнозную экстраполяцию. Формальная базируется на предположении о сохранении в будущем прошлых и настоящих тенденций развития объекта прогноза; при прогнозной фактическое развитие увязывается с гипотезами о динамике исследуемого процесса с учетом изменений влияния различных факторов в перспективе. Следует отметить, что методы экстраполяции необходимо применять на начальном этапе планирования для выявления тенденций изменения показателей. Данный метод больше подходит для стабильных организаций и на достаточно короткий период. В российских нестабильных условиях чаще применяют метод скорректированной экстраполяции. Он учитывает изменения в соотношении многих факторов, например, изменения на рынке труда, изменения цен и т.д.

- Методы экспертных оценок (матричный метод, метод дерева целей, метод «мозговой атаки и наоборот», метод «мысленного группового анализа реальной ситуации», метод Дельфи). Основная идея планирования на основе экспертных оценок заключается в построении рациональной процедуры интуитивно-логического мышления человека в сочетании с количественными методами оценки и обработки получаемых результатов.

Сущность методов экспертных оценок заключается в том, что в основу прогноза закладывается мнение специалиста или коллектива специалистов, основанное на профессиональном, научном и практическом опыте. Именно опытом и интуицией экспертов компенсируется недостаток достоверной информации. Различают индивидуальные и коллективные экспертные оценки.

- Компьютерные модели. На основании информации, предоставляемой линейными менеджерами, специалисты службы персонала строят компьютерный прогноз потребности в персонале.

- Метод экономического анализа является неотъемлемой частью и одним из основных элементов логики планирования. Он должен осуществляться как на макро-, так и на мезо- и микроуровнях.

При проведении экономического анализа следует использовать системный подход. В качестве системы рассматривается народное хозяйство (экономика) в целом и его структурные части: сферы, регионы, отрасли, объединения, предприятия. Анализ должен быть комплексным, т.е. всесторонним.

Сущность метода экономического анализа заключается в том, что экономический процесс или явление расчленяется на составные части и выявляются взаимосвязь и влияние этих частей друг на друга и на ход развития всего процесса. Анализ позволяет раскрыть сущность такого процесса, определить закономерности его изменения в прогнозируемом (плановом) периоде, всесторонне оценить возможности и пути достижения поставленных целей.

Процесс экономического анализа подразделяется на ряд стадий: постановку проблемы, определение целей и критериев оценки; подготовку информации для анализа; изучение и аналитическую обработку информации; разработку рекомендаций о возможных вариантах решения проблемы и достижения целей; оформление результатов анализа.

В целях оценки потребности в кадрах по каждому структурному подразделению, и в целом по предприятию анализируются технологический процесс планирования труда и численности работающих, т.к. он имеет прямое отношение к планированию потребности предприятия в кадрах.

Технологический процесс планирования труда и численности представляет собой последовательность взаимосвязанных процедур, которые имеют определённый набор исходных данных, алгоритм расчёта показателей и законченный результат, в процессе планирования выполняются следующие плановые расчеты:

-анализируется выполнение плана по труду и численности за предшествующий период;

-рассчитываются плановые показатели производительности труда;

-определяется нормативная трудоёмкость изготовления единицы продукции, работ и товарного выпуска;

-насчитывается плановый баланс рабочего времени одного работающего;

-рассчитывается потребность в кадрах, его плановая структура и движение;

-планируется развитие кадров.

Таким образом, кадровое планирование должно создавать мотивацию для более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. По моему мнению планирование персонала является не методом, а функцией управления персоналом, которая представляет собой деятельность по согласованию интересов работодателей и работополучателей.

2 Анализ деятельности фирмы ООО «Новый век»

2.1 Анализ и оценка проблемы кадрового планирования организации

Для удобного анализа эффективности деятельности ООО «Новый век» составим таблицу динамики технико-экономических показателей за период с 2006 по 2008 год включительно.

При реализации в стоимостном выражении; численность рабочих и работников административно-управленческого персонала (АУП); выработка на одного продавца консультанта и на одного работника АУП; годовой фонд заработной платы всего, в том числе работников АУП; среднегодовая заработная плата работников и работников АУП; количество оборудования в организации; выручка от реализации товаров и услуг; себестоимость товаров; затраты на 1 рубль реализованных товаров и услуг; прибыль от реализации; рентабельность; индекс превышения темпов роста продаж над темпами роста заработной платы (см Приложение Б).

На основании таблицы (см. Приложение Б) проанализируем эффективность деятельности ООО «Новый век».

Рассмотрим показатель объем реализации. По сравнению с 2006 годом объем реализации в 2007 году вырос незначительно, всего на 257 тыс. руб., а его относительный прирост составил 3 %. В 2008 году объем реализации услуг увеличился на 2279 тыс. руб. Относительный прирост составил 25,76 %. Причины, послужившие повышению объема реализации:

-введение в эксплуатацию нового оборудования;

-расширение ассортимента выпускаемой продукции;

-увеличилось число частных заказов по изготовление орудий лова.

Показатель численности рабочего персонала в 2007 году уменьшился на 9 человек, относительно на 13, 43 %. В 2008 году цифра не меняется. На счет работников административно-управленческого персонала можно сказать, что их численность остается неизменной на протяжении трех лет. Причинами такой стабильности являются: сезонный характер работ не влияет на АУП; устоявшийся дружный коллектив; данные кадры всегда необходимы, не зависимо от объема работ. Причины уменьшения числа рабочего персонала:

-усовершенствовалась оснащенность предприятия, в результате которой требуется меньшее количество рабочих;

-не высокая заработная плата;

-низкая часовая тарифная ставка и др.

Показатель выработки на одного рабочего в 2007г. увеличился на 24,32 тыс. руб., относительно возрос на 18,97 %. В 2008 году данный показатель вырос на 39,29 тыс. руб., относительно он увеличился на 25,76 %. Выработка на одного работника АУП в 2007 году увеличилась не значительно на 19,76 тыс. руб. Следовательно, относительно показатель возрос на 3 %. В 2008 году увеличился на 175,32 тыс. руб., относительно - на 25,77 %. Причиной такого резкого повышения послужил рост объема реализации услуг. Показатель выработки зависит прямо пропорционально от объема реализации и обратно пропорционально от среднесписочной численности кадров.

Из таблицы видно, что годовой фонд заработной платы растет пропорционально с ростом объема реализации услуг. В 2007 году годовой фонд заработной платы всего увеличился на 40 тыс. руб., в относительных цифрах - на 1,08 %. На 654 тыс. руб. данный показатель увеличился в 2008 году, т.е. на 17,5 %. Для работников АУП годовой фонд заработной платы увеличился в 2006 году на 80 тыс. руб., относительно - 10,39 %. В 2008 году показатель возрос на 16,12 %, что составило 137 тыс. руб.

Среднегодовая заработная плата соответственно так же увеличилась. Всего данный показатель возрос в 2006 на 9,25 тыс. руб., относительно возрос на 16,77 %. В 2008 году среднегодовая заработная рабочих выросла на 75,69 тыс. руб., относительно она увеличилась на 17,51 %. Средняя заработная плата для работников АУП в 2007 году увеличилась на 6,15 тыс. руб. Следовательно, относительно показатель возрос на 10,38 %. В 2008 году увеличился на 10,54 тыс. руб., относительно - на 16,12 %. Среднегодовая заработная плата зависит от годового фонда заработной платы.

Количество оборудования на предприятии в 2006 году и в 2007 остается неизменным - 47 единиц. А в 2008 году увеличивается на 4 единицы и составляет 51 единицу оборудования. Относительно показатель увеличился на 8,51 %. Причиной покупки нового дополнительного оборудования послужила потребность улучшить скорость и качество выполняемых предприятием работ.

Выручка от реализации в 2007 увеличилась незначительно на 214 тыс. руб., относительно возросла всего на 3 %. В 2008 году данный показатель вырос на 2210 тыс. руб., относительно он увеличился на 28,84 %. Причиной резкого роста выручки от реализации послужил рост объема реализации услуг, т.к. первый показатель зависит от последнего прямо пропорционально.

Себестоимость услуг 2007 года возросла на 4 %, что составило 276 тыс. руб. В 2008 году она увеличилась на 1693 тыс. руб., а относительно на 22,6 %. Рост себестоимости услуг обуславливается тем, что растут цены на необходимые материалы сырье, которое используется в процессе выполнения работ предприятием. В 2008 году отклонение себестоимости больше чем в 2007 году, т.к. было закуплено новое оборудование.

Затраты на один рубль реализованных услуг увеличились в 2007 году не 0,01 рубль, т.е. на одну копейку, относительно - на 1,23 %. Это значит, что в 2007 году по сравнению с 2006 годом предприятие затратило больше средств для реализации услуг на один рубль. В 2008 году данный показатель снизился на 2,44 %, что составило 2 копейки. Данный результат говорит о том, что 2008 году предприятие затратило меньше средств для производства услуг на один рубль. Данный показатель зависит прямо пропорционально от объема реализации и обратно пропорционально от себестоимости услуг.

Прибыль от реализации в 2007 году уменьшилась на 34,07 %, что составило 62 тыс. руб. На изменении показателя сказался рост себестоимости услуг и незначительное увеличение выручки от реализации этих услуг, так же в этом году увеличились затраты на 1 рубль реализованных услуг. В 2008 году прибыль от реализации возросла на 47,5 %, что составило 417 тыс. руб. Значительный рост данного показателя можно объяснить тем, что отклонение себестоимости от 2007 (22,6 %) оказалось меньше чем у показателя выручки от реализации (28,84 %). Так же он вызван уменьшением затрат на 1 рубль реализованных услуг.

Рентабельность изменяется прямо пропорционально прибыли от реализации услуг и обратно пропорционально себестоимости. В 2007 году рентабельность уменьшилась абсолютно на 0,9 %, а относительно на 34,62 %. В 2008 году показатель увеличился на 2,8 %, относительно - на 164,07 %. Рентабельность отражает доходность предприятия, т.о. доходность в 2006 году составила 2,6 %, в 2007 году - 1,7 %, в 2007 году - 4,5 %.

Для того чтобы найти индекс превышения темпов роста производительности труда на темпами роста заработной платы необходимо найти темп роста выработки на одного рабочего (2006г. - 103,54 %; 2007 - 118,97 %; 2008 - 125,76 %) и темп роста среднегодовой заработной платы (2006г. - 107,21 %; 2007 - 116,77 %; 2008 - 117,51 %). Далее находим отношение темпов роста выработки к среднегодовой заработной плате соответственно по каждому году. В 2006 году данный индекс составил 0,97, т.о. заработная плата несет низкую стимулирующую функцию. В 2005 данный показатель увеличился до 1,02, т.е. на 0,05, относительно - на 5,15 %. В 2008 году индекс вырос на 0,05 (4,9 %), т.е. до 1,07. А 2007 - 2008 заработная плата в итоге несет высокую стимулирующую функцию.

2.2 Совершенствование системы кадрового планирования ООО «Новый век»

На основе проведенного анализа системы планирования, существующей на предприятии на данный момент, можно сделать следующие выводы:

1) Несмотря на то, что в период анализируемого времени намечена тенденция стабилизации работы предприятия, кадровое планирование на предприятии как такового нет. Ростр продаж происходит в основном с возникшим спросом на продаваемую продукцию, но никак не с умелым подбором кадров.

2) На предприятии существует большая текучесть кадров. Руководящий состав предприятия руководствуется тем, что на рынке труда много свободной рабочей силы. Поэтому текучесть кадров компенсируется за счет нового приема работников. Хотя известно, что вновь принятых работников необходимо доучивать, представлять им время на адаптацию к конкретным условиям работы на данном предприятии, а в связи с увольнением работников организация несет потери, связанные с ранее понесенными им затратами на обучение и удовлетворение некоторых социальных потребностей увольняющихся работников.

3. Не уделяется должное внимание и на повышение квалификационного уровня работников.

4. Отсутствует мотивационный уровень сотрудников: низка заработная плата.

На основании выше изложенного можно сделать вывод, что в данной организациикак таковое планирование потребности в кадрах не ведется.

Попробуем на конкретных примерах дать рекомендации по повышению эффективности работы в области кадровой политики ООО «Новый век».

Первым мероприятием будет осуществление планирования потребности в кадрах для увеличения объема реализации.

Для этого, во-первых, узнаем количество заказов, которые предприятие выполняло на протяжении трех анализируемых лет.

Год	2006	2007	2008
Количество заказов	80	79	70

Во-вторых, найдем среднее количество заказов, которое может быть предложено в следующем году (запланируем):

Кол. дог. = = 76 заказов

Рассчитаем среднюю стоимость одного заказа в 2008 году:

С. зак. = 11124 т.р. : 70 договоров = 158,9 т.р.

Теперь можно узнать какой объем реализации будет, примерно, в следующем году:

Ор = 76 заказов * 158,9 т.р. = 12076,4 т.р.

На основании полученных данных можно найти потребность в кадрах (А) на следующий год, при условии, что выработка на одного рабочего и трудоемкость не изменится:

А = Ор : В; (2.2.1.)

А = 12076,4 т.р. : 191,79 т.р. = 63 человека.

Именно 63 рабочих потребуется предприятию для выполнения планового объема услуг (12076,4 т.р.) при выработке на одного рабочего 191,79 т.р.

На планирование потребности в кадрах оказывает не малое влияние трудоемкость. Если уменьшить этот показатель, то понадобится меньшее количество рабочих.

Тё = 1 : В;(2.2.2.)

Тё2008 = 1 : 191,79 = 0,0052 ч./т.р.;

Уменьшим трудоемкость до 0,005.

Показатель	2007	2008
Трудоемкость	0,0052	0,005

Можно найти новую выработку на одного рабочего:

В1 = 1 : Тё2008; (2.2.3.)

В1 = 1 : 0,005 = 200 т.р.

Получив выработку в 200 т.р., рассчитаем потребное количество рабочих для реализации услуг в 12076,4 т.р.:

А1 = Ор : В1 = 12076,4 т.р. : 200 т.р. = 60 человек.

Построим итоговую таблицу:

Таблица А - Влияние трудоемкости на потребное количество кадров на 2008г.

№п/п	Показатель	2009 (от 2008)	2009	Отклонение
				абсолютное	относительное, %
1	Объем реализации	12076,4 т.р.	12076,4 т.р.	-	-
2	Трудоемкость, ч./т.р.	0,0052	0,005	-0,0002	-3,85
3	Выработка на одного рабочего, т.р.	191,79	200	+8,21	+4,28
4	Потребное количество рабочих кадров, чел.	63	60	-3	-4,76

Из таблицы 6 видим, что стоило снизить трудоемкость на 0,0002 ч./т.р., т.е. на 3,85 %, то увеличивается выработка на одного рабочего на 8,21 т.р., т.е. на 4,28 %. В итоге потребность в кадрах уменьшается на 3 человека, т.е. на 4,76 %. Получается, что для реализации запланированного объема работ при наименьшей трудоемкости (0,005 ч./т.р.) нам потребуется 60 человек.

Уменьшить трудоемкость можно:

-улучшением технического состояния старого оборудования;

-приобретением нового оборудования;

-мотивационной заинтересованностью.

Рассчитаем экономию численности, полученную путем снижения трудоемкости:

(2.2.4.)

где Тр1 ,Тр2 - трудоемкость изготовления продукции и услуг до и после внедрения ОТМ; Опл - объем реализации услуг в плановом периоде; Ф1 - эффективный фонд рабочего времени после внедрения ОТМ; Квн - коэффициент выполнения норм выработки; Кср - коэффициент срока действия мероприятия.

Квн = Тнорм : Тотр, (2.2.5.)

где Тнорм - сумма нормо-часов на выполнение работ; Тотр - сумма фактически отработанных часов.

Квн = 2004 : 1891,62 = 1,1

чел.

Рассчитаем экономию численности, полученную путем увеличения объема реализации услуг (для не основных рабочих):

(2.2.6)

Найдем рост производительности труда в результате экономии численности:

(2.2.7.)

Эчобщ = 1,38 + 0,001 = 1,381 чел.

Экономия численности составит 1,381 человека, планируемое повышение объема производства и уменьшение трудоемкости может быть доступно существующими кадровыми ресурсами предприятия, но улучшением техники, т.к. реализуемое мероприятие дает рост производительности труда на 2,36 %.

Из проведенных выше расчетов видно, что снижение трудоемкости прямо пропорционально увеличению производительности труда. .Экономия численности при повышении объема производства достигается ростом производительности труда, которое в свою очередь возможно:

- при внедрении новых технологий в производство;

-при обновлении производственного оборудования;

-при повышении материальной заинтересованности рабочих;

-при повышении квалификационного уровня работающих.

Заключение

В заключении хотелось бы отметить, что работа кадровых служб и руководящего состава любой организации неизбежно связана с необходимостью кадрового планирования персонала. Планирование персонала является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счете, зависят ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Персонал является мотором любой организации. Часто руководители основное внимание обращают на финансовые, производственные вопросы, вопросы материально-технического обеспечения или сбыта готовой продукции, не уделяя достаточного внимания людям, которые обеспечивают работу организации по всем этим направлениям. Ошибки при подборе кадров - особенно когда речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности - слишком дорого обходятся организации. Потери организации от принятия ошибочных решений, аварий, травматизма и брака - это только часть тех расходов, которые приходится нести в результате неудовлетворительной работы по отбору новых работников. От того, насколько эффективно поставлена работа по планированию персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Во второй главе на основе проведенного анализа ООО «Новый век» сделан вывод, что на предприятии отсутствует система кадрового планирования.

На конкретном примере показан ход планирования персонала, необходимого для выполнения данного объема производства. Намечены пути повышения производительности труда работников, особое значение в этом вопросе отводится мотивации труда.

Если в ближайшем будущем предприятие не примет никаких действий к совершенствованию планирования персонала, не остановит текучесть кадров, связанную с небольшой заработной платой, то даже при наметившийся тенденции увеличения производства ООО «Новый век» может оказаться неконкурентоспособным предприятием.

Глоссарий

№	Понятие	Определение
1	2	3
1.	Метод Дельфи экспертных оценок	метод быстрого поиска решений, основанный на их генерации в процессе "мозговой атаки", проводимой группой специалистов, и отбора лучшего решения, исходя из экспертных оценок. Дельфийский метод используется для экспертного прогнозирования путем организации системы сбора и математической обработки экспертных оценок.
2.	Метод экспертных оценок	метод прогнозирования, основанный на достижении согласия группой экспертов.
3.	Планирование персонала	определение текущего состояния и перспективной потребности в количественных и качественных структурах персонала.
4.	Планирование труда	определение количественных, качественных и временных параметров, необходимых затрат в процессе функционирования предприятия. Оперативный план работы с персоналом.
5.	Стратегия управления персоналом	долгосрочное, качественно определенное направление приложения усилий по формированию трудового потенциала предприятия. Она должна соответствовать общей стратегии организации.
6.	Экстраполяция	это перенос существующей в организации ситуации на будущий (планируемый) период с учетом некоторых коэффициентов.

Список использованной литературы

1. Агальцова М. Персонал внаем: плюсы и минусы // Служба кадров, № 5, 2002. - С.10-14.

2. Акимов О.Ю. Малый и средний бизнес. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 192с.

3. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента, как управлять капиталом? - М.: Финансы и статистика, 2005. - 384с.

4. Брукинг Э. Интеллектуальный капитал. - СПб.: Питер, 2001. - 288с.

5. Демченков В.С., Милета В.И. Системный анализ деятельности предприятий. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 240с.

6. Донцова Л.В. Никифорова Н.А., Годовая и квартальная отчетность. Учебно-методическое пособие по составлению. - М.: Дело и сервис, 2002. - 256с.

7. Дракер П. Управление нацеленное на результаты. - М.: Технологическая школа бизнеса, 2002. - 371с.

8. Дрофа В.В., Половинко В.С. Управление персоналом научно-производственных организаций. - М.: Информ-Знание, 2001. - 438с.

9. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: учебное пособие для студентов экономических вузов и факультетов; под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ПРИОР, 1999. - 624с.

10. Зайцев Г.Г. Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии персональный менеджмент. - СПб.: Издательство Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 2006. - 362с.

11. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. - М.: Дело, 2006. - 185с.

12. Ильин А.И. Планирование на предприятии. - Минск: Новое знание, 2000. - 211с.

13. Кибаков А.Я. Управление персоналом организации. - М.: ГАУ, 2001. - 250с.

14. Лескон М.Х., Альберт М. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002. - 704с.

15. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: ЗАО «Бизнес - школа», «Интел- Синтез», 2005. - 272с.

16. Мазур И.И. и др. Корпоративный менеджмент. - М.: Высшая школа, 2003. - 256с.

17. Маркс К. Капитал. Т. 1//Маркс К., Энгельс Ф. Соч. 2-е изд. Т. 23. 1999, 342с.

18. Маслов Е.В. Управление персоналом. - М.: Бизнес книга, 2006. - 312с.

19. Менеджмент персонала: учебное пособие / Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П. Ройш. - М.: БГЭУ, 2000. - 320с.

20. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 3-е издание. - М.: Новое знание, 2007. - 425с.

21. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2003. - 336с.

22. Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации. - М.: Бизнес «Интел-синтез», 2002. - 368с.

23. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по персоналу. - М.: Бизнес книга, 2005. - 992с.

24. Шеремет А.Д., Сайфуллин Р.С. Методика финансового анализа. М.: Инфра-М, 2005. - 208с.