Типология лидерства

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1 Социально-психологические исследования феномена лидерства

1.1 Лидерство и его специфика

1.2 Виды лидерства в зарубежной и отечественной литературе

2 Особенности лидерства в отечественных организациях

2.1 Стиль российского управления

2.2 Российские условия для развития лидерства

Заключение

Глоссарий

Список использованных источников

Приложение А

ВВЕДЕНИЕ

Лидерство встречается везде, где есть устойчивое объединение людей. Феномен лидерства коренится в самой природе человека и общества.

Лидерство основывается на определенных потребностях сложно организованных систем. К ним относится, прежде всего, потребность в самоорганизации, упорядочении поведения отдельных элементов системы в целях обеспечения ее жизненной и функциональной способности.

Актуальность изучения лидерства обуславливается силой его влияния на развитие личности. Формирование активной жизненной позиции личности предполагает ее оптимальную включенность в трудовой коллектив и исполнение лидерских функций.

Данная тема изучается на стыке сразу нескольких взаимосвязанных дисциплин (менеджмента, психологии, конфликтологии и других). Современная наука накопила богатый теоретический и практический материал по данной теме исследования и для неё характерен переход к глобальному рассмотрению проблем тематики «Типология лидерства». В тоже время полученные результаты порой неструктурированны и требуют более детального рассмотрения с точки зрения сразу нескольких дисциплин.

Высокая значимость и недостаточная практическая проблемы типологии лидерства определяют несомненную новизну данного исследования.

Актуальность работы обусловлена, с одной стороны, большим интересом к теме исследования в современной науке и практике, с другой стороны, ее недостаточной разработанностью. Рассмотрение вопросов связанных с данной тематикой носит как теоретическую, так и практическую значимость. Теоретическое значение изучения проблемы заключается в том, что избранная для рассмотрения проблематика находится на стыке сразу нескольких научных дисциплин. Результаты могут быть использованы для разработки методики анализа «Типология лидерства».

Актуальность темы, наличие нерешённых задач по проблеме исследования обусловили выбор объекта и предмета, постановку цели и задач.

Объект исследования - лидерство как социально-психологический феномен.

Предмет исследования - виды лидерства.

Цель исследования - изучить и структурировать типологии лидерства с точки зрения новейших отечественных и зарубежных исследований по сходной проблематике.

Задачи исследования:

1) изучить теоретические аспекты и выявить природу лидерства;

2) рассмотреть типологии лидерства в зарубежной и отечественной литературе;

3) проанализировать стиль российского управления;

4) выявить условия для развития лидерства в современной России.

Теоретико-методологической основой исследования послужили базовая учебная литература, фундаментальные теоретические труды крупнейших мыслителей в рассматриваемой области, результаты практических исследований видных отечественных и зарубежных авторов, статьи и обзоры в специализированных и периодических изданиях, посвященных тематике «Типология лидерства», справочная литература, прочие актуальные источники информации.

В курсовой работе применялись методы анкетирования, тестирования и экспертной оценки.

1 СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ ФЕНОМЕНА ЛИДЕРСТВА

1.1 Лидерство и его специфика

Лидерство - это общественное явление, заинтересовавшее философов, социологов, психологов и менеджеров.

У лидерства жизненно важная роль в нормальной деятельности любой группы и организации. И хотя можно идентифицировать руководителя и описать его, но понять явление лидерства во всей его полноте трудно.

В данной работе мы постарались раскрыть важные моменты понятия лидерства, его типологию, виды, теории, специфику и т.д.

В научной литературе существуют различные определения лидерства:

1) Одна группа определений представляет лидерство как группу качеств, в частности личностных, благодаря которым у людей проявляется способность руководить. Лидерство выражается как одностороннее влияние лидера на тех, кто от него зависит.

2) Другая группа определений видит лидерство как процесс влияния на других для того, чтобы выполнить задачи, стоящие перед группой (организацией) или чтобы создать новые модели существования системы.

Сегодня все группы определений сближаются и смешиваются.

В профессиональной литературе можно найти несколько других определений лидерства:

1) Гибб определяет лидерство как поведение одного человека, вызывающее создание новых моделей внутри социальной системы.

2) Фидлер определяет лидера как человека, влияющего на общественную деятельность.

3) Hersey и Blanchard утверждают, что лидерство - это процесс влияния на деятельность индивидуума или группы для достижения цели в определенной ситуации.

4) Knezrvich понимает лидерство как силу, которая может приводить к проявлению инициативы, направлять деятельность в нужное русло, беспокоиться о том, чтобы деятельность имела официальный характер, и объединять все усилия ради достижения целей,

5) Сара определяет лидерство как поведение человека, направляющего деятельность группы для достижения цели и сплачивающего ее в единое целое [16, с. 16].

6) Лидер, но определению А.В. Петровского и М.Г. Ярошевского, есть «наиболее референтное для группы лицо в отношении совместной деятельности, некий общий для группы средний член межличностных отношений, оказывающих влияние на ее эффективность» [2, с. 47], независимо оттого, наделен ли лидер официальной властью.

Существует общий знаменатель для всех этих определений лидерства: лидер - это человек, являющийся харизматической личностью, способный инициировать деятельность группы или отдельного человека в определенной сфере ради достижения целей, стоящих перед группой. Этот человек должен иметь специальную подготовку, обширные знания, уметь формулировать свое кредо, а также взгляды свои и своей группы. Такой человек принимает во внимание потребности группы и заботится о продвижении в деятельности (специальности) своих людей [16, с. 17].

Т. Гэмбл и М. Гэмбл дали самое короткое определение лидерства: «Лидерство - это способность влиять на других» [11, с. 161]. Стало быть, любой человек, влияющий на других, может стать лидером, и каждый член группы имеет лидерский потенциал.

Исходя из множества существующих определений понятия «лидер», выявляют основные признаки, по которым его можно охарактеризовать [5, с. 48]: принадлежность к группе; положение в группе; совпадение ценностных ориентации; влияние лидера на группу; источник выдвижения лидера в группе.

Не существует больших различий между лидерами в разных сферах деятельности и разного возраста, но существуют различия между лидерством и руководством.

Для зарубежной литературы свойственно отождествление понятий «лидер» и «менеджер-руководитель»: например, согласно Ф. Фидлеру, лидер - это «индивид в группе, перед которым поставлена задача руководить и координировать групповую деятельность, или тот, кто в отсутствии назначенного лидера несет основную ответственность за выполнение его работы» [5, с. 32]. По исследованиям А.Н.Занковского, смысловое различие между лидером и менеджером носит качественный характер: деятельность менеджера (руководителя) рассматривается как то, что он должен сделать в рамках его должностных обязанностей, а лидерство, скорее, отражает то, как эти обязанности выполняются. В этом контексте лидерство - это «умение заставлять людей делать то, что они не хотят» не вызывая при этом ненависти ни к себе, ни к выполняемой ими работе» [5, с. 32].

1.2 Виды лидерства в зарубежной и отечественной литературе

В течение многих лет в попытках дать определение лидера и охарактеризовать требования, предъявляемые к человеку для того, чтобы он стал лидером, было создано большое количество теорий на темы лидерства. Действительность показала, что лидеры не являются единым целым и трудно охарактеризовать тип, обладающий однозначным стереотипом поведения, с помощью которого можно определить, что есть личность лидера. Некоторые теории, исследующие лидерство, пытаются представить образ поведения лидера, в то время как другие, нормативные теории, пытаются указать на предпочтительное лидерство.

Первым основным традиционным подходом к определению лидерства мнилась теория качеств (или теория большого человека). В основе этой теории лежат два предположения [2, с. 244-245]:

1) Лидер обладает индивидуальными исключительными свойствами, выделяющими его среди остальных членов общества.

2) Обладатель этих свойств становится лидером везде, где он оказывается. «Лидер на час - лидер всегда».

В дополнительном исследовании, в котором изучались теории, касающиеся стиля лидерства (Ва1еs), содержится подтверждение предположения, что ролью лидера является необходимость отвечать на потребности людей в коллективе и формулировать задачу [13, с. 39].

Первая роль, «Прислушивающийся», включает в себя: снижение напряжения и превращение задачи в нечто более приятное, поддержка морали, фиксация ценностей, установок и идеалов группы и их защита. Вторая роль, «Постановщик задачи», заставляет людей сосредоточиться на исполнении своих обязанностей для решения задачи. Требования, предъявляемые этими двумя ролями, требование постановки задачи и требования, которые предъявляют люди к лидеру, выглядят невзаимосвязанными. Большинство лидеров действуют исходя из двух этих компонентов - стиля постановки задачи и стиля отношения к работникам одновременно (Даслер).

По характеру деятельности различают типы лидерства:

- универсальный тип, т.е. постоянно проявляющий качества лидера;

- ситуативный, проявляющий качества лидера лишь в определенной ситуации.

Помимо названных, нередко используется классификация лидеров в зависимости от их восприятия группой. Согласно такому критерию выделяются следующие типы лидеров [10, с. 54-56]:

1) «Один из нас». Лидер этого типа особо не выделяется среди членов группы. Он воспринимается как «первый среди равных» в определенной сфере, наиболее удачливый или волею случая оказавшийся на руководящей должности. В целом же он, по мнению группы, живет, радуется, страдает, принимает правильные решения, делает ошибки и т.п., как и все другие члены коллектива;

2) «Лучший из нас». Лидер, принадлежащий к данному типу, выделяется из группы по многим (деловым, нравственным, коммуникационным и иным) параметрам и в целом воспринимается как образец для подражания;

3) «Хороший человек». Лидер такого типа воспринимается и ценится как воплощение лучших нравственных качеств: порядочности, доброжелательности, внимательности к другим, готовности прийти на помощь и т.п.;

4) «Служитель». Такой лидер всегда стремится выступать в роли выразителя интересов своих приверженцев и группы в целом, ориентируется на их мнение и действует от их имени.

Типы восприятия лидера отдельными членами группы часто не совпадают или накладываются друг на друга. Так, один сотрудник может оценивать лидера как «одного из нас», другие же воспринимают его одновременно и как «лучшего из нас», и как «служителя» и т.п.

Лидерство различается по силе влияния на членов организации. Одного лидера люди слушаются беспрекословно, советам же или указаниям другого следуют лишь до тех пор, пока они не вступают в противоречие с их собственными интересами и установками.

В зависимости от направленности влияния на реализацию целей организации лидерство делится на [1, с. 37]:

- конструктивное (функциональное) - способствующее осуществлению целей организации;

- деструктивное (дисфункциональное) - формирующееся на базе стремлений, наносящих ущерб организации (например, лидерство в сформировавшейся на предприятии группе воров или взяточников);

- нейтральное не влияющее непосредственно на эффективность производственной деятельности (например, лидерство в группе работающих в одной организации садоводов-любителей).

Конечно, в реальной жизни грани между этими типами лидерства подвижны, особенно между конструктивным и нейтральным лидерством.

По исследованию Дэниэла Гоулмана, в арсенале самых эффективных лидеров есть целый набор стилей управления, и они применяют тот или иной в зависимости от решаемой задачи. Действовать столь гибко трудно, но можно научиться. И это стоит того, коль скоро многообразие стилей лидерства повышает результативность организации (Приложение 1).

Липпит и Вайт установили четыре стиля лидерства: авторитарный, демократический, отеческий и «Оставь и сиди» [16, с. 19].

1) Лидер авторитарный - держит в своих руках все поручения и право окончательного решения. Лидер находится в центре, и вся деятельность группы зависит от него. Это лидер, который считает главным выполнение задачи.

2) Лидер демократический - позволяет членам группы определить задачи и пути их решения. Он распределяет ответственность между членами группы и служит координатором группы. Такой лидер считает главным людей, группу и сотрудничество внутри нее.

3) Лидер, действующий в отеческом стиле, - отеческий стиль является сочетанием двух описанных выше подходов. С одной стороны, лидер объединяет и считает главным выполнение задачи, а с другой стороны, лидер устанавливает демократический подход к отношениям с подчиненными, и отсюда название «отеческий» - его ответственный подход сопровождается человеческой интонацией.

4) «Оставь и сиди» - это метод, согласно которому, поиск решения отдается в руки коллектива и его члена, а вмешательство лидера минимально. Лидер обеспечивает информацией и воздерживается от вмешательства.

На успешность лидера влияют обстоятельства и взаимоотношения, имеющие место в организации. Поэтому группа - это важный и доминирующий фактор в появлении лидера, не меньший, чем лидер, который побуждает группу поддержать ею как лидера.

Фидлер разработал «теорию зависимости», говорящую, что нет идеального стиля управления, но эффективность стиля связана с обстоятельствами, в которых действует руководитель. Филлер различал два типа лидеров. Первый, основа интересов которого состоит в выполнении задачи, выполнение задачи имеет приоритет перед чувствами людей и осуществлением их потребностей. И напротив, лидер, основа интересов которого в людях, их чувствах и осуществлении их потребностей. Фидлер убежден, что отношение к задаче и отношение к людям главное. Эти два качества взаимосвязаны и взаимозависимы и находятся на двух разных полюсах.

«Теория лидерских ролей» рассматривает лидерство как принятие особой роли и выделяет две, значительно отличающиеся друг от друга лидерские роли: роль профессионала, ориентированная на решение деловых проблем, и роль «социально-эмоционального специалиста», связанная с решением проблем человеческих отношений [14, с. 56]. Для эффективности деятельности группы в ней должны быть представлены обе формы лидерства.

Сторонники «теории черт» (Е. Богардус и другие) считают предпосылкой признания человека лидером обладание особыми лидерскими чертами и способностями, которые носят, как правило, наследственный характер. Эти черты не являются неизменной величиной и с течением времени могут претерпевать изменения. [2, с. 159].

Сторонники «интерактивной теории» (Г. Хомманс и другие) полагают, что лидер - это «член группы, который наиболее полно воплощает в своей активности групповые ценности, получая взамен наиболее высокий статус в группе, возможность максимального влияния на жизнь в группе» [5, с. 33].

«Ситуационная теория» утверждает, что лидерство - это продукт ситуации, сложившейся в группе (Р. Бейлс, Т. Ньюком, А. Хейр).

Сторонники «синтетической теории» лидерства утверждают, что лидерство - это процесс организации межличностных отношений, а лидер - субъект, управления этим процессом. В каждой группе присутствуют, как считает А.В. Морозов, по меньшей мере, два типа лидеров: эмоциональный, обеспечивающий позитивный внутренний климат в группе и регулирование межличностных отношений, и инструментальный, цель которого заключается в обеспечении управления группой в процессе решения задач, для которых она была создана [5, с. 34].

Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлено реакцией лидера на поведение последних. [17]. В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет работу информационного процессора.

Американские психологи (Ф.Фидлер и другие) сделали попытку построить «операциональную» модель лидерства, согласно которой стиль лидерства и ситуация его реализации убедительно характеризуют лидера в группе. [5, с. 34].

Дуглас Мак Грегор разработал теорию лидерства, выделив руководителей двух типов «X» и «Y». Согласно теории «X» [3]:

- Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

- У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

- Больше всего люди хотят защищенности.

- Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Лидер такого типа называют автократом. Для него характерно навязывание своей воли исполнителям, единоличное принятие и отмена решения, подавление инициативы, категоричность, резкость с людьми.

Представление демократичного руководителя Мак Грегор назвал теорией руководителя «Y», ее содержание сводится к следующим позициям:

- Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

- Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

- Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

- Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Такой руководитель стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным.

Теории «X» и «Y» обозначают крайние полюса манеры руководства, характеризуемые в терминах «авторитарного» и «демократического» стиля лидерства.

Одним из первых предложил классификацию стилей лидерства в зависимости от способа принятия решения глава школы гештальт-психологии Курт Левин. Исследуя экспериментально созданные группы, он выявил существенные различия между коллективами, руководимыми людьми с различными стилями принятия решений:

- при автократическом стиле лидер принимает решения единолично, определяя и регламентируя всю деятельность подчиненных, не давая им возможности проявить инициативу;

- при благодушно-попустительском стиле лидер вообще избегает принимать какие-либо решения, не участвуя в этом процессе и предоставляя подчиненным полную свободу действий;

- при демократическом стиле лидер вовлекает сотрудников в процесс принятия решений, используя групповую дискуссию, стимулируя их активность и разделяя вместе с ними ответственность за принятия решения.

Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям «X» и «Y» Мак Грегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности сосредоточенные на работе (теория «X»), до другой сосредоточенные на человеке (теория «Y») [4, с. 327-328].

На основании своих исследований, Р. Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства [12, с. 58-60]:

Первая система описывает руководителей с характеристиками автократа и называется эксплуататорско-авторитарной.

Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях наказанием.

Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двусторонне и нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

В выше рассмотренных теориях лидерства существовали двумерные предположения, описывающие крайние ситуации, такие, как: лидер, главное для которого забота о задаче, преуспеет в этом, тогда как лидер, главное для которого заботе о людях, успешно заставит действовать коллектив с большей эффективностью. Но в трехмерной теории Реддина, разработанной в 1976 году, предполагается, что существует отношение к задаче, с одной стороны, и отношение к людям, с другой стороны. В соответствии с этим, теория базируется на четырех основных стилях лидерства [16, с. 22]:

1. Стиль посвящающий - сильное отношение к задаче, слабое отношение к подчиненным.

2. Стиль сочетающий - сильное отношение к задаче, сильное отношение к подчиненным.

3. Стиль соотносящийся - слабое отношение к задаче, сильное отношение к подчиненным.

4. Стиль разделяющий - слабое отношение к задаче, слабое отношение к подчиненным.

По мнению Реддина, нет идеального стиля, каждый стиль может оказаться эффективным при определенных обстоятельствах, согласно требованиям ситуации.

Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей [14, с. 247-251]:

- Давать указания требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую на человеческие отношения. Он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости.

Подчиненным требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

- «Продавать» подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

- Участвовать - характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Основан на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний.

- Делегировать - характеризуется высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

Модель жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства.

В любой группе может независимо друг от друга существовать несколько разноплановых лидеров, занимая в ней свои собственные «ниши» и не вступая друг с другом в серьезные противоречия. Это могут формальный и неформальный лидеры, положительный и отрицательный. Внутри каждой из двух выделенных сфер (инструментальной и эмоциональной) может существовать еще более глубокая дифференциация лидеров, которая зависит от уровня развития группы. Так, А.В. Морозов выделяет внутри инструментального лидерства лидера-организатора, лидера-инициатора, лидера-эрудита, лидера-мастера, лидера-скептика и так далее, среди экспрессивных лидеров -лидера эмоционального напряжения, лидера-генератора эмоционального настроя и так далее [15, с. 267].

По исследованиям Б.Д. Парыгина, типы лидеров можно построить на четырех различных основаниях, связанных с определением:

а) содержания деятельности лидера (лидер-вдохновителъ, который предлагает программу действий; лидер-исполнитель, организатор уже заданной программы; лидер, являющийся и вдохновителем, и организатором);

б) стиля деятельности лидера (авторитарный; демократический; совмещающий элементы того и другого стиля);

в) характера деятельности лидера (универсальный, то есть постоянно проявляющего качества лидера; ситуативный, проявляющего качества лидера в определенных ситуациях);

г) направленности его деятельности (конструктивный лидер, способствующий успеху и развитию группы, и деструктивный, деятельность которого приводит к потере эффективности совместной деятельности) [16, с. 46].

Так же Б.Д. Парыгин строит возможные комбинации предложенных оснований. Всего у него получается восемь различных типов лидеров:

1) лидер-вдохновитель (программист) - авторитарный универсальный;

2) лидер-программист - авторитарный - ситуативный;

3) лидер-программист - демократический- универсальный;

4) лидер-программист - демократический - ситуативный;

5) лидер-организатор (исполнитель) - авторитарный универсальный;

6) лидер-организатор - авторитарный - ситуативный;

7) лидер-организатор - демократический - универсальный;

8) лидер-организатор - демократический - ситуативный [5,с.51].

На наш взгляд, всех сторон деятельности лидера классификация, предложенная Б.Д. Парыгиным, не может охватить.

Итак, проведенный анализ базовых концепций и классификаций стиля лидерства позволяет сделать вывод, что не существует однозначного определения понятия и единой типологии. Все исследователи определяют лидерство с позиций принадлежности к той или иной концепции. Также не установлено, что такое «хороший» стиль руководства и что такое «плохой» стиль руководства. Всякий стиль хорош. Вопрос только, когда и в каком случае? Здесь уместно упомянуть ситуационный подход, утверждающий, что не существует идеального стиля руководства, необходимо соотносить стиль лидерства с конкретной ситуацией. «Правильный человек в правильное время в правильном месте».

2 ОСОБЕННОСТИ ЛИДЕРСТВА В ОТЕЧЕСТВЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

2.1 Стиль российского управления

Россия давно завоевала репутацию своеобразной страны, а ее лидеры - совершенно особых созданий. Оставив в стороне вопрос о причинах этого своеобразия, попытаемся сформулировать некоторые особенности современного российского лидерства.

Лидерство - это всегда процесс взаимодействия с конкретными людьми, который происходит не в вакууме, а в конкретных обстоятельствах. Не будучи в состоянии учесть индивидуальные особенности многих тысяч российских лидеров, сконцентрируемся на общей характеристике их последователей и внешней среды.

Последнее не потребует больших усилий, поскольку является предметом пристального внимания и ежедневного обсуждения отечественных руководителей всех уровней. Интегрально среда оценивается как враждебная, затрудняющая и тормозящая любую преобразовательную и созидательную деятельность, однако в силу своей неразвитости предоставляющая значительные возможности активным и энергичным людям. Такое состояние определяет ряд характерных для отечественных лидеров черт, и прежде всего огромное (диспропорциональное по сравнению с другими культурами) внимание к внешней среде и особенно к одному из ее элементов - власти.

Российские бизнес-лидеры ежедневно сканируют окружающую среду в поисках новых возможностей, а во власти видят важнейший потенциальный источник конкурентных преимуществ, уделяют управлению отношениями с ней львиную долю своей энергии и харизмы и добиваются в этом деле впечатляющих успехов. Достаточно вспомнить, что целые отрасли российской экономики, например банковская, фондовый рынок, мобильная связь, были созданы благодаря лидерству отдельных людей. Российские лидеры не подстраиваются под существующие правила, а переписывают их в соответствии с собственным видением.

Изменчивость и низкая предсказуемость внешней среды предопределяют и такие черты российского лидерства, как гибкость в отношении сферы деятельности и краткосрочная временная ориентация, хотя в последнее время стали появляться признаки изменений в отношении временных горизонтов - так, лидер одной из крупнейших нефтяных компаний всерьез говорит о почти 10-летней программе превращения его организации в глобальную энергетическую корпорацию. То же самое можно сказать о целях отечественных лидеров - личная финансовая выгода по-прежнему доминирует, что характерно для периода первоначального накопления, однако появляется все больше лидеров, для которых потребности в самореализации и создании чего-то уникального замещают материальный интерес.

В отличие от внешней среды последователи занимают значительно меньшую часть лидерского внимания. По моим наблюдениям, немногие российские руководители всерьез задумываются над тем, как эффективно управлять своими сотрудниками. В этом ярко проявляется еще одна особенность российского лидерства - использование интуиции как важнейшего инструмента принятия решений. Однако по мере того как объективно сокращается число предоставляемых внешней средой возможностей получения конкурентных преимуществ, внимание лидеров неизбежно начнет перемещаться в сторону людей внутри организации. Те, кто сделает это раньше, окажутся впереди вечной гонки за успехом.

Кажется, что мы знаем о русском народе все, однако когда пытаемся применить эти знания для управления им, получается не очень успешно. Общим местом являются утверждения о том, что российские сотрудники не любят принимать решения, но обожают обсуждать их и не торопятся выполнять распоряжения; нуждаются в инструкциях, но предпочитают действовать по-своему; могут героически работать в течение двух суток, а затем бездельничать целый месяц. Переменчивость в настроении и поведении является, пожалуй, главной чертой русского национального характера. Мы с завидным постоянством то любим, то ненавидим одних и тех же людей, боремся за универсальные правила для всех и тут же сами нарушаем их, боготворим вождей, чтобы потом смешать их с грязью. Во все века лидеры чувствовали важность и опасность этой национальной черты, вспомним страх перед русским бунтом, и пытались противопоставить ей карательно-устрашающую систему.

Большинство постсоветских бизнес-лидеров понимают низкую эффективность подобного подхода к управлению и пытаются найти иные способы взаимодействия с последователями. В многообразии индивидуальных решений прослеживаются две разительно отличающиеся тенденции.

Первая связана с реакцией компенсации многовекового пренебрежения личностью человека и коллективистскими чертами национального характера. Она персонифицируется фигурой лидера-отца, для которого забота о последователях является центральной темой деятельности. В создаваемой им компании-семье решения принимаются с учетом их влияния на интересы сотрудников, которые, как правило, активно вовлечены в этот процесс, что делает его длительным и не всегда эффективным.

В организации-семье лидер всегда на виду, активен, охотно общается с подчиненными и раздает подарки на корпоративных праздниках. Увольнение сотрудников превращается для него в личную драму. Системы компенсации в таких компаниях клонятся в сторону эгалитарности, заметную часть составляет неденежное вознаграждение, большое внимание уделяется развитию и обучению персонала. Опросы и статистика увольнений показывают, что российские сотрудники с энтузиазмом работают в таких организациях, однако их операционная эффективность во многих случаях оставляет желать лучшего.

Создателями компаний другого типа становятся индивидуалисты с четко выраженной целевой ориентацией. Для таких лидеров последователи - это в чистом виде инструмент и материал для реализации собственного видения.

Историческим аналогом таких организаций является воровская шайка, прототипом лидера - Степан Разин. Он единолично принимает решения и требует неукоснительный дисциплины в их выполнении, жестко контролирует информационные и финансовые потоки, без сантиментов расстается с уже ненужными сотрудниками. Большую часть времени он находится в тени, контактируя с очень ограниченным числом лиц, однако его незримое присутствие ощущается всеми сотрудниками. У организации низкая степень формализации, но в ней есть неписаные нормы и правила, малейшее отступление от которых беспощадно карается. Системы управления рудиментарны, организация не занимается развитием сотрудников, материальное стимулирование ограничивается ключевыми сотрудниками. Такие организации бывают очень эффективными в решении конкретных задач и реализации относительно краткосрочных проектов, однако для них характерны высокая текучесть персонала и чисто оппортунистическая стратегия развития.

Итак, при всем различии двух типов организаций у них есть несколько общих черт, характерных для современного российского лидерства: «царское» положение лидера и значительная дистанция между ним и подчиненными, даже самыми близкими, составляющими еще один неотъемлемый атрибут отечественного лидера - узкую группу доверенных лиц. Российские лидеры очень эффективны в индивидуальной коммуникации и во взаимодействии в малых группах, однако избегают публичных выступлений и других контактов с неорганизованными массами своих последователей.

2.2 Российские условия для развития лидерства

В последние годы российские компании все больше внимания уделяли повышению эффективности своей деятельности. Многие наиболее очевидные изменения уже проведены, и, судя по опыту эволюции компаний в других странах, в ближайшем будущем одной из ключевых задач российского бизнеса станет развитие лидерского потенциала на всех уровнях организации. Уже сейчас во многих компаниях акционеры и топ-менеджеры привлекают специалистов извне, чтобы они не только принесли с собой недостающие знания и навыки, но и внесли свой вклад в создание соответствующей корпоративной культуры, перестройку работы компании и развитие лидерства.

Вместе с тем, планируя мероприятия по развитию широкого лидерского потенциала, нельзя не учитывать некоторые особенности отечественных руководителей. Российских бизнесменов отличают не только удивительная воля к победе и готовность добиваться ее любыми средствами, но и более ярко выраженная, чем у многих их западных коллег, вера в свои силы и желание действовать. В отличие от многих западных бизнес-лидеров, россияне часто являются и основными акционерами возглавляемых компаний и потому искренне заинтересованы в инициативах по повышению стоимости бизнеса, в разного рода изменениях, улучшениях и экспериментах.

Существует, однако, ряд российских особенностей, осложняющих развитие лидерских качеств у широкого круга менеджеров, и их нельзя не учитывать при разработке соответствующих программ. Одни из этих особенностей объясняются культурной спецификой страны, другие скорее носят структурный характер и обусловлены недавним прошлым российских организаций и предприятий, третьи связаны с молодостью российского бизнеса. Среди ключевых особенностей можно выделить следующие:

- Доминирование личных отношений над профессиональными. Личные отношения играют в России гораздо более важную роль, чем в типичной западной организации. Такое положение можно было считать вполне нормальным на этапе, когда компании только формировались, и преданность была важнее профессионализма, но характер личных отношений с принимающими решения людьми, а не профессионализм или наличие лидерских качеств и по сей день остается во многих компаниях важнейшим фактором продвижения по карьерной лестнице. Во многих российских организациях фактически сложилась альтернативная иерархия, построенная на личных связях и зачастую противоречащая профессиональным требованиям организации.

- Неумение работать в команде. Десятилетиями советская система управления держалась на строгой иерархичности, и поэтому многие российские бизнес-лидеры, несмотря на свои индивидуальные достоинства, не умеют работать в команде и налаживать командный подход в организации в целом. В то же время западные компании все больше осознают важность создания командной среды, в которой все руководители работают сообща и на равных, вносят свой особый вклад в общий успех компании. Командная работа и горизонтальное взаимодействие особенно важны в таких организациях, как юридические и консалтинговые фирмы, однако и в производственных компаниях некоторые вопросы под силу решить только команде - особенно те, которые требуют экспертизы специалистов разного профиля. Например, руководство нефтяным месторождением предполагает управление резервуаром, фондом скважин, наземной инфраструктурой, и один профессионал даже высочайшего класса не всегда может принять квалифицированное решение, поэтому в западных нефтяных компаниях работают межфункциональные команды, управляющие месторождением. В России такая практика приживается медленно.

Чрезмерный контроль и нечеткое распределение обязанностей. Для многих российских компаний по-прежнему актуальна проблема хищений и коррупции на разных уровнях, поэтому руководство внедряет механизмы тотального контроля. В то же время такие меры часто препятствуют децентрализации и делегированию полномочий, необходимых для развития лидерства. Самые успешные международные компании, чтобы стимулировать развитие предпринимательского духа и лидерских качеств, предоставляют менеджерам среднего звена все больше свободы и вместе с тем возлагают на них больше ответственности за работу их подразделений. При этом контролируются лишь заранее согласованные ключевые параметры. В результате многие компании существенно сократили количество уровней в своих структурах, повысили эффективность деятельности, стали более чутко реагировать на внешние изменения. У российских компаний, напротив, зачастую нет четко очерченных зон ответственности и эффективных процедур принятия решений, поскольку их руководители считают, что благодаря такому устройству организаций они смогут контролировать работу всех подразделений и бороться с воровством.

Отсутствие опыта и культуры развития персонала. Во многих российских компаниях пока нет широкого взгляда на проблему развития персонала, и их менеджеры не обладают современными знаниями и навыками в этой области. К примеру, российские компании делают упор на финансовые способы стимулирования сотрудников (которые и в самом деле важны), но не всегда уделяют достаточно внимания другим, не менее действенным факторам мотивации - причастности к общему видению, эмоциональной привязанности к работе или команде, образованию и т.д.

У российских бизнесменов не было возможности накопить значительный опыт в сфере развития корпоративной культуры и воспитания корпоративного лидерства - перед ними стояли другие задачи. Теперь, чтобы овладеть инструментами создания и настройки системы развития лидерского потенциала, им придется многому научиться, пересмотреть свои взгляды, провести существенные изменения.

Что нужно сделать для развития лидерского потенциала в российской компании? Выявление проблем, мешающих развитию лидерства -- это первый шаг в нужном направлении развития российских компаний. Компании должны создать условия для развития лидерского потенциала на всех уровнях организации и всячески способствовать этому развитию.

Одно из важнейших условий - децентрализация и делегирование полномочий, отказ от традиционных для Роcсии методов повышения ответственности сотрудников, таких как иерархический контроль, в пользу предпринимательского отношения к работе. Опыт западных стран показывает, что распределение полномочий и ответственности оказывает сильный мотивирующий эффект на сотрудников и повышает эффективность их труда.

Второе обязательное условие - ставка на развитие ключевых сотрудников, а значит и лидерского потенциала, на всех уровнях компании. Очень важно выстроить всеобъемлющую систему, которая стимулировала бы развитие лидерского потенциала в организации. На самом деле многие элементы такой системы вполне очевидны и «механистичны», что, однако, не умаляет их важности. Это и непрерывное практическое обучение всех сегодняшних и завтрашних лидеров, и привлечение лидеров всех уровней организации к набору персонала, оценке и карьерному продвижению сотрудников, причем не только своих функциональных подразделений. Все это не только повышает эффективность работы, но и помогает сотрудникам лучше понять наиболее высоко ценимые в компании лидерские качества и способности и постараться развить их в себе.

В-третьих, развитие человеческого потенциала и воспитание будущих лидеров должно стать задачей первостепенной важности для первого лица компании. Руководители самых успешных компаний уделяют существенную часть своего времени (как и ресурсов компании) развитию сотрудников всех уровней организации.

Наконец, топ-менеджеры должны стараться больше работать над собой, развивать свои лидерские навыки, например применяя разные стили управления в зависимости от ситуации. Важно помнить, что стиль управления и манера поведения первого лица, как правило, воспроизводится в компании - копируется непосредственными подчиненными, а затем повторяется на всех уровнях организации. Демонстрируя открытость и сдержанность, показывая, что он ценит инициативу и ответственность, руководитель вызывает ответную реакцию у коллектива [18].

Итак, российским бизнесменам необходимо децентрализовать свои компании, делегировать полномочия лидерам на всех уровнях организации и акцентировать внимание на выстраивании системы развития и лидерского потенциала. Таким образом, российские предприятия смогут преодолеть культурные препятствия к развитию лидерства и сократить разрыв, отделяющий их от наиболее конкурентоспособных компаний мира.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Тема лидерства становится все более популярной во всем мире. И это объяснимо: все больше компаний осознают, что эффективность и успешность их деятельности зависит от того, насколько силен их лидерский потенциал. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Анализ теоретических концепций лидерства и его эффективности в зарубежной социальной психологии показал, что, несмотря на огромное количество исследований, проведенных по данной теме, не существует единой общепризнанной концепции лидерства и его стилей. В работе освещены теории, которые рассматривают эффективность лидерства и имеют в своей основе достаточный фактический материал: теории лидерских черт, ситуативные теории, личностно-ситуативные теории, гуманистические теории, когнитивные теории, трансформационного лидерства. Отмечается, что теория черт (Е. Богардус, Р. Крюгер, К. Смит и др.) и ситуативные теории лидерства (С. Джибб, Е. Мамфорд, Р. Стогдилл, Дж. Хемфилл, Ф. Фидлер и др.), подвергались критике за односторонность подхода, так как они пытались объяснить лидерство как результат влияния какого-то одного фактора. Личностно-ситуативная теория предложила рассматривать лидерство как процесс взаимодействия нескольких причин, прежде всего индивидуальных и ситуативных (К. Кейс, Е. Уэсбур, Дж. Браун и др).

На современном этапе развития зарубежной социальной психологии и менеджмента большинство исследований лидерства можно отнести к личностно-ситуативным теориям, поскольку необходимость учета как минимум двух основных факторов (личности лидера и ситуации функционирования группы), влияющих на лидерство, признается большинством учёных.

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных, привлекающих внимание исследователей по сей день: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

Все рассмотренные нами классификации стилей лидерства имеют большое теоретическое и практическое значение.

Для российского бизнеса это пока в новинку, хотя в большинстве своем российские компании достигли той стадии развития, на которой слабый лидерский потенциал становится серьезным препятствием к дальнейшему росту и повышению эффективности. Российским бизнесменам предстоит осознать важность широкого развития лидерства в современной трактовке этого понятия, проанализировать положение дел в своих организациях с точки зрения условий для выращивания талантливых и инициативных сотрудников и, не исключено, провести очень существенные, можно сказать, «идеологические» реформы.

ГЛОССАРИЙ

№ п/п	Понятие	Содержание
1	2	3
1	Делегирование полномочий	передача полномочий другому лицу. Применяется обычно как средство децентрализации управления (делегирование полномочий подчиненным со стороны руководителя).
2	Децентрализация	передача функций управления от центральных органов власти местным органам, расширение круга полномочий нижестоящих органов управления за счет вышестоящих.
3	Менеджер	(от англ. manager - управлять) наемный управляющий компанией, фирмой, банком, структурным подразделением, направлением, обладающий в пределах своей компетенции, исполнительной властью, занимается планированием, организацией, управлением и контролированием в компании или подразделении.
4	Топ-менеджер	(от англ. top-manager) менеджер высшего звена управления
5	Харизма	(от греч. - милость, благодать) исключительная одарённость человека, которая производит особое впечатление на окружающих его людей

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Агеев В.С. Исследование межгрупповых отношений в зарубежной социальной психологии. // Вопросы психологии. - 1980. - № 4. С. 36-42.

2. Белинская Е.П., Тихомандрицкая О.А. Социальная психология: Хрестоматия. - М.: Аспект Пресс, 2000. - 475 с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: МГУ, 1995. - 416 с.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Юнити, 1997. - 501 с.

5. Дрыгина И.В. Активизация лидерского потенциала личности студента в образовательном процессе. Диссертация канд. пед. наук - М., 2001. - 198 с.

6. Ермолин А. Кому он нужен, этот лидер? // Народное образование. - 2004. - №2. С. 149-158.

7. Зайцев Г.Г. Управление кадрами на предприятии. - Л.: ДОРИ, 1992. - 367 с.

8. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Мн.: БГЭУ, 1996. - 336 с.

9. Карлоф Б., Седерберг С. Вызов лидеров. Пер. со шведского. - М.: Дело, 1996. - 352 с.

10. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Знание, 1993. - 307 с.

11. Куницына В.Н., Казаринова Н.В., Погольша В.М. Межличностное общение: Учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2003. - 544 с.

12. Лэнд П.Э. Менеджмент - искусство управлять. - М.: Прогресс, 1995. - 354 с.

13. Обозов Н.Н., Щекин Г.В. Психология работы с людьми. - Киев: Харвест, 1990. - 380 с.

14. Парыгин Б.Д. Основы социально-психологической теории. - М.: Прогресс, / 1971. - 548 с.

15. Парыгин Б.Д. Социальная психология. Проблемы методологии, истории и теории. - СПб.: ИГУП, 1999. - 592 с.

16. Сайкина Е.Н. Современные концепции и тенденции развития лидерских качеств студентов в вузах США. Диссертация канд. псих. наук. - Казань, 2004. - 140 с.

17. Шеклтон В. Психология лидерства в бизнесе. - СПб.: Питер, 2003. - 222 с.

18. Шекшня С. Человеческий фактор: Лидерство с русским акцентом // Ведомости - 10.04.2002. - С. 4-5.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Таблица 1 - Шесть стилей управления. Краткая характеристика

	Диктаторский	Авторитетный	Партнёрский	Демократичный	Образцовый	Наставнический
Метод работы	Требует полного и немедленного исполнения	Вдохновляет подчинённых на работу излагая им свои идеи	Создаёт атмосферу мира и согласия, устанавливает дружеские отношения	Достигает согласия, вовлекая всех в процесс работы	Задаёт высокие стандарты производительности	Развивает, готовит работников для будущего
Девиз стиля	«Делай как я сказал!»	«Все за мной!»	«Самое главное-люди!»	«А вы что скажете?»	«Делай как я сейчас!»	«Попробуй это»
Основные характеристики «эмоционального интеллекта»	Стремление к достижению результатов, инициативность, самоконтроль	Самоуверенность, эмпатия, стремление к переменам	Эмпатия, отношения, общение	Сотрудничество, коллективное руководство, общение	Сознательность, стремление получить результат, инициативность	Поощрение развития других, эмпатия, самоанализ
Оптимальные условия для применения	Состояние кризиса, необходимость крутых перемен, взаимодействие с «трудными» подчинёнными	Когда для перемен нужны новые идеи, когда необходимо изменить общий курс	Когда необходимо заделать «трещины» в коллективе или найти новую мотивацию	Когда нужно достичь согласия во взглядах, вызвать чувство сопричастности или получить важную информацию от ценных сотрудников	Когда нужно быстро добиться результатов от мотивированной, компетентной команды	Когда нужно помочь работнику поднять производительность или развить некие индивидуальные качества
Общее воздействие на климат	Отрицательное	В высшей степени положительное	Положительное	Положительное	Отрицательное	Положительное