СОДЕРЖАНИЕ

• 1. Факторы выбора местоположения предприятия
• 2. Организация сбыта товара. Каналы сбыта
• 3. Основные типы организационных структур. Их преимущества и недостатки
• 4. Организационный план
• Список литературы
• 

1. Факторы выбора местоположения предприятия

• Задача выбора местоположения предприятия заключается в нахождении такого местоположения, которое делает возможным реализацию заданной программы производства и продаж.
• Выбор местоположения предприятия определяется необходимостью экономии ресурсов, возможностью производить на данном месте определенный продукт с меньшими общими затратами, чем в других местах. При этом исследуется влияние логистических затрат на принятие решения в отношении местоположения пред-приятия. В частности, учитываются затраты на транспортировку, сырье и горючее, рабочую силу, хранение продукции.

Факторы, влияющие на принятие решения относительно местоположения предприятия:

1. Внутренние:

• · финансовые ограничения для покрытия затрат, связанных с выбором местоположения;
• · личные предпочтения специалистов предприятия;
• 2. Внешние. Определяются, как правило, законодательством. Так, предписания в области строительства (например, планы застройки) и предписания в области экологии могут содержать запреты на осуществление промышленного строительства. Некоторые местности могут быть исключены из выбора в силу своих естественных характеристик (таких, как климат, структура почвы и т. п.). Политические ограничения могут привести к тому, что целые регионы будут выпадать из числа потенциальных мест размещения предприятий. Существует, например, целый ряд государств, в законодательстве которых не предусматриваются для иностранных граждан возможности ведения предпринимательской деятельности. В некоторых случаях слишком велик политический риск.
• Перечень факторов выбора местоположения предприятия включает совокупность всех критериев, существенных для принятия решения о выборе места размещения предприятия.

Факторы, учитываемые при определении местоположения предприятия:

• · общие -- транспортные затраты и стоимость рабочей силы;
• · специальные, важные для предприятий определенных отраслей промышленности (наличие сырья, воды);
• · региональные -- притягивают предприятия к определенным регионам (например, месторождения сырья);
• · факторы сосредоточения -- обусловливают территориальную концентрацию (например, рынки сбыта при высокой плотности населения);
• · факторы рассредоточения -- обусловливают территориальную децентрализацию (например, низкий уровень заработной платы в стране);
• · естественно-технические (например, структура почвы);
• · общественно-культурные (например, культурный уровень города). Факторы выбора местоположения предприятия с точки зрения снабжения:
• · земельные участки (структура, закупочная цена или размер арендной платы);
• · сырье, вспомогательные и производственные материалы (цены, затраты на транспортировку);
• · рабочая сила (трудовые ресурсы в зависимости от численности населения, уровня жизни в данном регионе, уровня заработной платы, квалификации рабочей силы, отношения к труду);
• · энергия (затраты на энергоснабжение);
• · транспорт (инфраструктура транспорта, например: наличие автомобильных дорог, близость аэропортов, затраты на транспорт).

Производственные факторы выбора местоположения предприятия:

• · природные особенности (структура почвы, климат);
• · технологические особенности (территориальная близость предприятий, готовых к развитию кооперативных связей, например, поставщиков услуг автомобильной транспортировки для работы по принципу «точно в срок»).

Факторы выбора местоположения предприятия с точки зрения сбыта:

• · потенциал сбыта (структура населения, покупательная способность, конкуренция, особый престиж продукта в районе производства или высокий рейтинг региона в силу качества производимой в нем продукции);
• · транспорт (транспортные пути, затраты на транспорт);
• · контакты, способствующие реализации (ярмарки, рекламные агентства).
• Факторы выбора местоположения предприятия, определяемые государством:
• · налоги (ставка налога, налоговые льготы для определенных регионов);
• · законодательство, регулирующее пересечение границ (таможенные правила, внешнеторговые законы), которое может, например, ущемлять интересы экспортеров и, следовательно, способствовать принятию решения о размещении предприятия за рубежом;
• · экономическая система (законодательство в области бизнеса, регулирующее конкуренцию, право принимать участие в делах предприятия), а также риски, связанные с политической нестабильностью (например, ограничения в движении капитала, экспроприация);
• · мероприятия в области охраны внешней среды (снижение уровня загрязнения внешней среды);
• · государственная помощь (программы содействия регионам со слаборазвитой экономической структурой, помощь в основании частных предприятий, содействие научно-исследовательским работам и опытно-конструкторским разработкам).

Факторы выбора участка под распределительный центр после принятия решения о его географическом месторасположении:

• · размер и конфигурация участка;
• · транспортная доступность местности;
• · планы местных властей.
• Последовательность действий при выборе варианта размещения распределительного центра:
• 1. Изучается конъюнктура рынка, прогнозируется величина материального потока.
• 2. Составляется прогноз необходимой величины запасов по всей системе и на отдельных участках цепи поставок.
• 3. Разрабатывается система закупок.
• 4. Разрабатываются варианты схем распределения продукции по цепи поставок.
• 5. Выбирается месторасположение распределительного центра, отвечающее критерию минимума общих затрат.

2. Организация сбыта товара. Каналы сбыта

Канал распределения -- это совокупность организаций или отдельных лиц, которые принимают на себя или помогают передать другому право собственности на конкретный товар или услугу на пути от производителя к потребителю.

Каналы распределения товаров можно охарактеризовать по числу составляющих их уровней. Уровень канала -- это посредник, который выполняет работу по приближению товара и права собственности на него к конечному потребителю. Протяженность канала определяется по числу промежуточных уровней между производителем и потребителем, которые, как и уровни канала, являются членами канала распределения.

Логистический канал - это частично упорядоченное множество различных посредников (организаций или отдельных лиц), осуществляющих доведение МП от конкретного производителя до его потребителей. После того, как делается выбор конкретных участников процесса движения МП, логистический канал преобразуется в логистическую цепь. Использование посредников при распределении продукции позволяет производителям: сократить объем работ и финансовые средства на распределение продукции; вкладывать сэкономленные средства в основное производство; продавать продукцию более эффективными способами; более эффективно доводить продукцию до целевых рынков.

Традиционные каналы распределения являются горизонтальными. Они состоят из независимого производителя и одного или нескольких независимых посредников. Каждый участник канала представляет собой отдельное предприятие, стремящееся обеспечить себе максимальную прибыль. Максимально возможная прибыль отдельного участника канала может идти в ущерб максимальному извлечению прибыли системой в целом, так как ни один из членов канала не имеет полного или достаточного контроля над деятельностью остальных членов.

Вертикальные каналы распределения - это каналы, состоящие из производителя и одного или нескольких посредников, действующих как одна единая система. Один из участников канала, как правило, либо является собственником остальных компаний-участниц, либо предоставляет им определенные привилегии. Таким участником может быть производитель, оптовый или розничный посредник. Вертикальные каналы возникли как средство контроля поведения канала. Они экономичны и исключают дублирование членами канала выполняемых функций.

Типы посредников в каналах распределения

Классификацию посредников проводят по двум признакам (табл. 9.1):

1) от чьего имени работает посредник;

2) за чей счет посредник ведет свои операции.

Таблица 1

Типы посредников в каналах распределения

Дилеры - это оптовые (реже розничные) посредники, которые ведут операции от своего имени и за свой счет. Дилер становится собственником продукции после полной оплаты поставки. Отношения между производителем и дилером прекращаются после выполнения всех условий по договору поставки. В логистической цепи дилеры занимают положение, наиболее близкое к конечным потребителям.

Дистрибьюторы - оптовые и розничные посредники, ведущие операции от имени производителя и за свой счет. Как правило, производитель предоставляет дистрибьютору право торговать своей продукцией на определенной территории и в течение определенного срока. Таким образом, дистрибьютор не является собственником продукции. По договору им приобретается право продажи продукции. Дистрибьютор может действовать и от своего имени. В этом случае в рамках договора на предоставление права продажи заключается договор поставки. В логистической цепи дистрибьюторы обычно занимают положение между производителем и дилерами.

Комиссионеры - это оптовые и розничные посредники, ведущие операции от своего имени и за счет производителя. Комиссионер не является собственником продаваемой продукции. Производитель (или комитент в данной операции) остается собственником продукции до ее передачи и оплаты конечным потребителем. Договор о поставке продукции заключается от имени комиссионера. Комиссионер обязан обеспечить сохранность товара. Вознаграждение комиссионеру выплачивается обычно в виде процентов от суммы проведенной операции или как разница между ценой, назначенной комитентом, и ценой реализации.

Агенты - посредники, выступающие в качестве представителя или помощника другого, основного по отношению к нему лица (принципала). Как правило, агенты являются юридическими лицами. Агент заключает сделки от имени и за счет принципала. По объему полномочий агенты подразделяются на две категории. Универсальные агенты совершают любые юридические действия от имени принципала. Генеральные агенты заключают только сделки, указанные в доверенности. За свои услуги агенты получают вознаграждение как по тарифам, так и в виде процента от суммы заключенной сделки.

Брокеры - посредники при заключении сделок, сводящие контрагентов. Брокеры не являются собственниками продукции, как дилеры или дистрибьюторы, и не распоряжаются продукцией, как дистрибьюторы, комиссионеры или агенты. В отличие от агентов брокеры не состоят в договорных отношениях ни с одной из сторон заключающейся сделки и действуют лишь на основе отдельных поручений. Брокеры вознаграждаются только за проданную продукцию. Их доходы могут формироваться как определенный процент от стоимости проданных товаров или как фиксированное вознаграждение за каждую проданную единицу товара.

После выбора типов посредников в канале распределения необходимо определиться с количеством этих посредников. В маркетинге разработаны три подхода к решению этой проблемы: интенсивное распределение, эксклюзивное распределение и селективное распределение.

Интенсивное распределение предполагает обеспечение запасами продукции в возможно большем числе торговых предприятий.

Эксклюзивное распределение предполагает намеренно ограниченное число посредников, торгующих данной продукцией в рамках сбытовых территорий.

Селективное распределение представляет собой нечто среднее между методами интенсивного и эксклюзивного распределения. Селективное распределение позволяет производителю добиваться необходимого охвата рынка при более жестком контроле и с меньшими издержками, чем при организации интенсивного распределения.

Для повышения эффективности сбыта продукции и в целях экономии средств организации часто прибегают к использованию многоканальных систем распределения продукции.

Каждый производитель на основе маркетинговых исследований рынков сбыта своей продукции определяет структуру возможных каналов распределения, их связь с конкретными категориями потребителей и друг с другом.

3. Основные типы организационных структур. Их преимущества и недостатки

Функциональная структуризация является наиболее широко распространенной формой организации деятельности и имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры. Это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Создание функциональной структуры (рис. 1) сводится к группировке персонала по широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т. п.). Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. В тех случаях, когда функциональная структура используется частично, одна из функций (например, финансирование) осуществляется либо на более высоком уровне управления, либо на одном уровне с подразделениями, структуризованными по продукту, заказчику или территориальному признаку.

Функциональная организация направлена на стимулирование качества труда и творческого потенциала работников, а также экономии, обусловленной ростом масштаба производства товаров или услуг. Вместе с тем поддержание взаимодействия между разными функциями -- задача сложная. Реализация различных функций предполагает разные сроки, цели и принципы, что делает трудными координацию деятельности и ее календарное планирование. Кроме того, функциональная ориентация связана с предпочтением стандартных задач, поощрением узко ограниченных перспектив и ведением отчетности о результатах деятельности. Шереметов П.В. Теория организации: Курс лекций. М.: ИНФРА - М: Новосибирск: Сибирское соглашение, 2004 - С. 187

Достоинства структур функционального типа таковы:

- повышение компетентности руководителя вследствие привлечения квалифицированных специалистов по отдельным областям управления:

- повышение гибкости структуры, которая легко реагирует на потребности практики путем создания новых функциональных служб.

Вместе с тем функциональная форма связи нарушает единство распорядительства, снижает ответственность за работу, нарушает принцип единоначалия, так как исполнитель может получать указания от нескольких функциональных руководителей.

Рис. 1. Функциональная структура управления

В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в органическом сочетании с линейной структурой (рис. 2.2.), построенной на основе вертикальной иерархии управления и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему. При таком построении выполнение узкоспециализированных функций переплетается с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям. Корхов Ю.В. Организационное проектирование, Киев: Бизнес, 2001 - С. 39

К достоинствам линейного типа структур управления относятся:

- установление четких и простых взаимосвязей между подразделениями организационной структуры;

- получение подчиненными непротиворечивых и увязанных между собой заданий и распоряжений;

- полная ответственность каждого руководителя за результаты работы;

- обеспечение единства распорядительства сверху донизу.

Недостатком линейной организационной структуры является то, что руководитель должен быть компетентен во всех областях управления.

Линейный тип структур имеет много достоинств, поэтому достаточно широко применяется для организации небольших предприятий, для управления подразделениями (участками, филиалами) предприятий.

Рис. 2. Линейная структура управления

Децентрализация управления в рамках линейно-функциональной структуры (рис. 3) приводит к тому, что разделение прав и ответственности дробится между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т. д. Наиболее типичен такой процесс для предприятий, где устойчиво выпускается огромное количество однородных продуктов и экономия на масштабе производства значительна. Одним из условий децентрализации структуры может служить ситуация, когда рынок представляет собой единое целое и отличается высокой степенью концентрации потребления.

Вместе с тем развитие диверсификации производства, резкое усложнение внутренних и внешних связей, динамизм внедрения технических новшеств, жесткая борьба за рынки сбыта продукции приводят к серьезным трудностям и во многих случаях совершенно исключают использование функциональных форм управления. С ростом размеров корпораций, расширением номенклатуры выпускаемых продуктов и рынков их сбыта функциональные структуры управления в силу разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям теряют способность реагировать на происходящие изменения. В процессе управления возникают конфликты при выборе приоритетов, принятие решений задерживается, линии коммуникаций удлиняются, затрудняется осуществление контрольных функций. [10, стр. 93]

Рис.3 Линейно-функциональная структура управления

Дивизиональная форма (рис. 4) может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Ее логика заключается в сочетании автономности подразделений с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов. Хотя дивизиональные фирмы могут легко внедряться в смежные отрасли, существует опасность их чрезмерного расширения. Так, многие подобные фирмы, расширявшие свою деятельность на новых рынках, не смогли в должной степени оценить ее результаты и принять инвестиционные решения. Дивизиональные фирмы также подвержены опасности модификаций, которые нарушают избранную логику функционирования организации. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Экономистъ, 2004 - С. 213

Рис. 4. Дивизиональная структура управления

Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, и одновременно усиливается ее иерархичность, т. е. управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом, а отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.

4. Организационный план

При подготовке этого раздела бизнес-плана необходимо проработать следующие вопросы:

· Сведения о руководящем составе предприятия, распределение обязанностей и ответственности;

· Опыт работы в данной области бизнеса;

· Источники профессиональной поддержки.

Распределение обязанностей и ответственности

Бывает, что на начальном этапе, глава фирмы сосредотачивает в своих руках все управленческие функции: бухгалтерский учет и ведение финансов, руководство снабжением и сбытом, контроль за ценами и рекламной деятельностью. Но по мере роста фирмы одному человеку за всем уследить сложно и Вам потребуется помощь в управлении фирмой, тогда надо определить какие именно специалисты Вам потребуются для успешного ведения дела.

Для удобства можно нарисовать схему, где четко прописано, кто и что делает, кто перед кем отчитывается, кто принимает окончательное решение.

Опыт в данной области бизнеса

В данной части бизнес-плана необходимо описать Ваш опыт работы именно в той области, в которой Вы намерены его применить. Причем речь идет и об опыте хозяйственной деятельности, и об опыте работы руководителем. Не забывайте про опыт, которой Вы получили, будучи руководителем или организатором общественных мероприятий.

Источники профессиональной поддержки

Любое предприятие, вне зависимости от того, чем оно занимается и каковы его размеры, должно прибегнуть к услугам бухгалтера, юриста, банка, страховой компании и т.д.

Лучше заранее навести справки, выбрать лучшее из того, что Вам по средствам, установить контакты и включить себя в число потенциальных клиентов этих организаций. Опишите, как Вы будете действовать в этом направлении?

После ответа на вопрос, как будут изготавливаться товары, важно решить проблему набора сотрудников и планирования их работы, если фирма только создается или меняет направление работы, для чего необходимо набрать новый штат. Поэтому следующий раздел бизнес-плана - «Организационный план». Команда управления является ключом к внедрению хороших идей в успешный бизнес. Инвесторы отдают предпочтение сформировавшейся команде руководителей, сочетающей технические, управленческие, коммерческие и деловые навыки.

В первую очередь, в этом разделе рассматриваются вопросы руководства и управления фирмой. Объясняется, каким образом организована руководящая группа, и описывается роль каждого ее члена. Приводятся краткие биографические данные о всех членах директоров (возраст, образование), анализируются знания и квалификация всей команды в целом. В идеальном случае таланты и умение каждого ее члена будут дополнять друг друга и охватывать все функциональные области бизнеса (маркетинг, финансы, производственный процесс). Также в этом же разделе должны быть представлены данные о руководителях основных подразделений, их возможностях и опыте, а также об их обязанностях; освещается механизм поддержки и мотивации ведущих руководителей, т.е. каким образом они будут заинтересованы в достижении намеченных в бизнес-плане целей, как будет оплачиваться труд каждого руководителя.

Не менее важным является разработка системы подбора кадров. Фирмой оговариваются принципы отбора сотрудников, принципы найма, создание системы планирования профессиональной подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров, выбор метода и периодичность оценки качества работы сотрудников, система продвижения работников по службе.

Таким образом, ознакомившись с организационным планом, потенциальный инвестор должен получить представление о том, кто именно будет осуществлять руководство фирмой и каким образом будут складываться отношения между членами руководства на практике, какова система расстановки кадров и какова кадровая политика фирмы.

Список литературы

1. Азоев Г.А. и др., под ред. Поршнева А.Г. Управление организацией. М.: Инфра-М, 2000

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Экономистъ, 2004

3. Волкова К.А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положение об отделах и службах, должностные инструкции. М.: Экономика, 1997

4. Герчикова Р.Н. Менеджмент. М.: Банки и биржи, 2000.

5. Гольдштейн Г.Я., Катаев А.В. Маркетинговые решения по распределению товаров и услуг -- Екатеринбург, 2000.

6. Коммерческая логистика. Под ред. О.А. Митько. Учебник для вузов. - Ростов-на-Дону, Феникс, 2002.

7. Корхов Ю.В. Организационное проектирование. Киев: Бизнес, 2001

8. Курочкин А.В. Принципы организационного проектирования//Проблемы теории и практики управления. - №1, 1999

9. Максимцов М.М, Игнатьева А.В., Менеджмент, М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

10. Менеджмент организации. Учебное пособие. Куприянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М.: ИНФРА - М., 1995 - 432 с.

11. Мильнер Б.З. Теория организации. М.: ИНФРА - М, 1999

12. Новицкий Н.И. Основы менеджмента: организация и планирование производства. Учебник: М.:ИНФРА-М, 2000

13. Основы менеджмента. Пер. с англ. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.М.: «Дело», 1992.

14. Сбытовая политика фирмы: практическое пособие. Отв. ред. Полонский А.В. -- М.: НИИЭС, 1998.

15. Фролочкина Т.В. Организация сбытовой деятельности предприятия// Логистика. 2002.№1. С.14-20.