Менеджмент: понятие, функции и виды

2

Менеджмент: понятие, функции и виды

Слово «management» переводится с английского многозначно. Оно означает: 1) управление; 2) умение владеть (инструментом), справляться (с работой); 3) бережное, чуткое отношение (к людям); 4) правление, дирекция, администрация.

Менеджмент определяется как вид деятельности, процесс управления; орган или аппарат управления; категория людей; наука и искусство управления. Графически это можно представить следующим образом (см. рис.1)

Рисунок 1. Значения понятия «менеджмент»

Менеджмент как вид деятельности является умственным трудом. Процесс управления -- это непрерывное осуществление последовательных действий от прогноза предстоящей деятельности» постановки цели и разработки способов ее достижения до анализа ее фактического результата. Процесс менеджмента предполагает выполнение определенных функций, т.е. таких видов деятельности, как прогнозирование (планирование), организовывание, координация, стимулирование (мотивация) деятельности, контроль и анализ. В этом смысле менеджмент является общим, объединяющим управленческую деятельность в единое целое.

Под менеджментом как органом подразумевается отдельные подразделения аппарата управления, объединяющие менеджеров. Это и особая категория людей, профессионально занимающихся управлением. Практика управления общественными процессами порождает потребности ее научного обобщения и развития. Поэтому возникла наука управления - менеджмент, позволяющая превращать его в искусство.

Менеджмент имеет свою структуру, предполагающую - иерархические уровни управления как в обществе, так и на уровне организации предприятия. В связи с этим он подразделяется на управление организациями (предприятиями), муниципальный и государственный менеджмент.

Менеджмент организации имеет важнейшее значение, так как управление производством в условиях рыночной экономики значительно сложнее, чем при централизованной командно-административной системе. Предприятия, обладающие экономической самостоятельностью, сами формируют систему управления (менеджмента), направленную на обеспечение эффективности работы, и несут ответственность за ее результаты.

В соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации термин «предприятие» сохраняется только для хозяйствующих субъектов, находящихся в государственной и муниципальной собственности. Все остальные юридические лица получили название «организаций», подразделяющихся на коммерческие и некоммерческие.

Вертикальное управление организацией построено на выделении, как правило, трех уровней управления - низового, среднего и высшего. Фактическое число уровней определяемся самой организацией.

К низовому уровню управления относятся менеджеры, имеющие в своем подчинении работников в основном исполнительного труда. Такими первичными подразделениями выступают участки, бригады, лаборатории, секторы и т.д. Средний уровень управленческого персонала включает менеджеров, ответственных за ход производственного процесса в структурных подразделениях. К ним относятся начальники цехов, отделов, служб, руководители вспомогательных и обслуживающих производств. Высший уровень -- это администрация организации (предприятия), осуществляющая стратегическое руководство в целом.

Горизонтальное управление, т.е. разделение труда менеджеров, определяется разнообразием направлений деятельности. При этом направления деятельности и функции нетождественны.

Рисунок 2. Разделение труда менеджеров по уровням и направлениям деятельности

Функции как отдельные виды деятельности осуществляются на всех уровнях управления и применимы ко всем направлениям деятельности организаций, но их объем и сложность по направлению к более высоким уровням в процессе управления возрастают.

Система управления характерна не только для организации, но и для государства в целом и включает:

государственный менеджмент (макроуровень), муниципальный менеджмент (местное самоуправление), производственный менеджмент, т.е. хозяйственное управление в организации (микроуровень).

Управление всех сфер общественной жизни осуществляется в каждой стране на всех уровнях, но существуют акценты, особенности в характере связей между субъектами и объектами управления. Нижние ярусы управления могут не иметь между собой непосредственных отношений, но цепь взаимосвязей замкнута на главный, центральный узел (государство), задача которого состоит в «настройке» каждого необходимого звена в целостную систему.

Структуру управления в государстве можно представить в виде конуса, основанием которого является вся территория государства, включающая территории субъектов Федерации. Они, в свою очередь, охватывают территории муниципальных образований. Любой хозяйствующий субъект расположен на территории одного или нескольких муниципальных образований.

Основные функций менеджмента (по Анри Файолю)

В кабинетах многих менеджеров висят плакаты со словами Анри Файоля: “Управлять -- значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать”. В этихсловах одного из основоположников научного менеджмента сформулированы основные функции управления.

Француз Анри Файоль (1841--1925) более 30 лет управлял горно-металлургическим синдикатом. В 1916 г. в Бюллетеве общества горной промышленности был опубликован его главный труд “Основные черты промышленной администрации -- предвидение, организация, распорядительство, координирование, контроль”, который затем неоднократно переиздавался на различных языках. Вместе с Фредериком Тейлором, Генри Фордом и рядом других специалистов Анри Файоль работал над созданием научной теории управления. Таким образом, научный менеджмент появился сравнительно недавно -- в начале XX в. Бурное развитие этой научной дисциплины продолжается. Так лишь в последние годы выявилась важная роль контроллинга -- современной концепции системного управления организацией, в основе которой лежит стремление обеспечить ее долгосрочное эффективное существование.

Выделенные А. Файолем пять функций менеджмента дают основу для анализа работы современного управляющего. Рассмотрим их подробнее.

Прогнозирование

Прогнозирование -- это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, повествуй тех или иных решении. Планирование же - это разработка последовательности действий, позволяющей достигнуть желаемого. В работе менеджера они тесно связаны.

Разберем простой пример, показывающий взаимосвязь прогнозирования и планирования. Представьте себе, что вы находитесь в степи, а ваша максимальная скорость ходьбы -- 6 км/час. Точно можно предсказать, что через час S вы будете находиться в какой-то точке круга радиусом 6 км с центром в начальной точке. Результаты прогнозирования вы можете использовать для планирования. Если место, куда вы направляетесь, отстоит от начальной точки не более чем на 6 км, то вы доберетесь туда пешком не более чем за час. Если же это расстояние -- 18 км, то прогноз показывает невозможность решения поставленной задачи. Что же делать? Либо отказаться от своего намерения, либо увеличить выделенное время (до 3 час.), либо воспользоваться более быстрым транспортным средством, чем ноги (автомобилем, вертолетом).

Почему прогнозировать сложно?

Иногда прогноз основан на хорошо изученных закономерностях и осуществляется наверняка. Никто не сомневается, что вслед за ночью наступит день. Методы прогнозирования движения космических аппаратов разработаны настолько, что возможна автоматическая стыковка кораблей. Однако встающие перед менеджером проблемы прогнозирования обычно не позволяют дать однозначный обоснованный прогноз. Почему же остается неопределенность?

Не претендуя на полную классификацию различных видов неопределенностей, укажем некоторые из них. Часть связана с недостаточностью знаний о природных явлениях и процессах, например:

неопределенности из-за недостаточных знаний о природе (так, нам не известен точный объем полезных ископаемых в конкретном месторождении, а потому мы не можем наверняка предсказать развитие добывающей промышленности и объем налоговых поступлений от ее предприятий);

неопределенности природных явлений, таких, как погода, влияющая на урожайность, на затраты, на отопление, туризм, загрузку транспортных путей и др.;

неопределенности, связанные с осуществлением действующих (неожиданные аварии) и проектируемых (возможные ошибки разработчиков или физическая невозможность осуществления процесса, которую заранее не удалось предсказать) технологических процессов.

Многие возможные неопределенности связаны с ближайшим окружением фирмы, менеджер которой занимается прогнозированием:

неопределенности, связанные с деятельностью участников экономической жизни (прежде всего партнеров и конкурентов нашей фирмы), в частности с их деловой активностью, финансовым положением, соблюдением обязательств;

неопределенности, связанные с социальными и административными факторами в конкретных регионах, в которых наша фирма имеет деловые интересы.

Большое значение имеют и неопределенности на уровне государства, в частности:

неопределенность будущей рыночной ситуации в стране, в том числе отсутствие достоверной информации о предстоящих действиях поставщиков в связи с меняющимися предпочтениями потребителей;

неопределенности из-за колебаний цен (динамики инфляции), норм процентов, валютных курсов и других макроэкономических показателей;

неопределенности, порожденные нестабильностью законодательства и текущей-экономической политики (т. е. деятельностью руководства страны, министерств и ведомств), связанные с политической ситуацией, действиями партий, профсоюзов, экологических и других организаций в масштабе государства.

Часто приходится учитывать и внешнеэкономические неопределенности, связанные с ситуацией в зарубежных странах и международных организациях, с которыми вы поддерживаете деловые отношения.

Таким образом, менеджеру приходится прогнозировать будущее, принимать решения и действовать, буквально купаясь в океане неопределенностей. Полезно ввести их классификацию на СТЭП-факторы (по первым буквам от слов: “социальные, технологические, экономические, политические”) и факторы конкурентного окружения. СТЭП-факторы действуют независимо от менеджера, а вот конкуренты отнюдь к нам не безразличны. Не исключено, что они будут бороться с нами, стремиться к вытеснению нашей фирмы с рынка. Но возможны и переговоры, ведущие к обоюдовыгодной договоренности.

Каждый из перечисленных видов неопределенности может быть структуризован далее. Так, имеются крупные разработки по анализу неопределенностей при технологческих авариях, в частности на химических производствах и на атомных электростанциях. Ясно, что аварии типа Чернобыльской существенно влияют на значения СТЭП-факторов и тем самым на поступления и выплаты из бюджета как на местном, так и на федеральном уровне.

Виды прогнозов

Прогнозы всегда опираются на некоторые предположения. Наиболее обычным является предположение стабильности: «если существующие тенденции и связи сохранятся», «если не произойдет ничего необычного»… Однако иногда надо спрогнозировать развитие интересующего нас процесса как раз в необычных условиях. Например, что произойдет с экономикой России в целом и с конкретной фирмой в частности, если будут отменены все таможенные сборы и пошлины на экспорт и импорт, т. е. Россия перегнет к политике “свободной торговли”, пропагандируемой во многих американских учебниках по экономике?

Когда необходимо рассмотреть ситуацию, в которой события могут развиваться по нескольким принципиально различным вариантам, применяют метод сценариев. Это метод декомпозиции (т.е. упрощения) задачи прогнозирование, предусматривающий выделение набора отдельных вариантов развития событий (сценариев), в совокупности охватывающих все возможные варианты развития. При этом каждый отдельный сценарий должен допускать возможность достаточно точного прогнозирования, а общее число сценариев -- быть обозримым.

В конкретной ситуации сама возможность подобной декомпозиции не всегда очевидна. При применении метода сценариев необходимо осуществить два этапа исследования:

построение исчерпывающего, но обозримого набора сценариев;

прогнозирование в рамках каждого конкретного сценария с целью получения ответов на интересующие менеджера вопросы.

Каждый из этих этапов лишь частично формализуем. Существенная часть рассуждений проводится на качественном уровне, как принято в общественно-экономических и гуманитарных науках. Одна из причин заключается в том, что стремление к излишней формализации и математизации приводит к искусственному внесению определенности там, где ее нет по существу, либо к использованию громоздкого математического аппарата. Так, рассуждения на словесном уровне считаются доказательными в большинстве ситуаций, в то время как попытка уточнить смысл используемых слов с помощью, например, теории нечетких множеств (одно из перспективных направлений современной прикладной математики) приводит к весьма громоздким математическим моделям. (этим занимается специальная наука «Принятие управленческих решений»)

Планирование

Мы все время планируем -- на час, день, месяц, год или на всю жизнь. Мы решаем, взять ли на обед котлету или сосиску, поступать в МГУ или в МЭИ, оставатьсяпрежней работе или искать новую. Только цена этих решений разная. Правильно выбрали обед или неправильно -- забудете к вечеру, а последствия многих других решений вампридется расхлебывать годами, а то и всю жизнь.

Планирование как часть работы менеджера имеет много общего с планированием в личной жизни. Применяется оно не к рутинным ежедневным делам, а к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы.

Согласно концепции немецкого профессора Д.Хана, планирование -- это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений. Таким образом, решения в области планирования -- частный вид управленческих решений.

Выделяют стратегическое планирование, ориентированное на продолжительное существование предприятия, обеспечиваемое путем поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности), и оперативное планирование -- формирование годовых (оперативных), планов, определяющих развитие организации в средне- и краткосрочной перспективе на базе стратегических целей.

Этапы планирования

Обычно выделяют восемь этапов в процессе планирования.

Этап 1. Целеполагание (формирование целей). Чего именно вы (или ваша фирма) хотите достичь? Это самый трудный этап. Его нельзя формализовать. Личность менеджера проявляется именно в том, какие цели он ставит.

Этап 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей. Обычно можно действовать разными способами. Какой ли них представляется наилучшим? Какие можно сразу отбросить как нецелесообразные?

Этап 3. Составление перечня необходимых действий. Что конкретно можно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей?

Этап 4. Составление программы работ (плана мероприятий). В каком порядке лучше всего выполнять намеченные на предыдущем этапе действия, учитывая, что многие из них связаны между собой?

Этап 5. Анализ ресурсов. Какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана? Сколько времени уйдет на его выполнение?

Этап 6. Анализ разработанного варианта плана. Решает ли разработанный план поставленные на первом этапе задачи? Являются ли затраты ресурсов приемлемыми? Есть ли соображения по улучшению плана, возникшие в ходе его разработки при движении от этапа 2 к этапу 5? Возможно, целесообразно вернуться к этапу 2 или 3, или даже к этапу 1.

Этап 7. Подготовка детального плана действий. Необходимо детализировать разработанный на предыдущих этапах план, выбрать согласованные между собой сроки выполнения отдельных работ, рассчитать необходимые ресурсы, определить, кто будет отвечать за отдельные участки работы.

Этап 8. Контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости.

Результаты планирования часто оформляют в виде бизнес-плана.

Делегирование полномочий (делократия)

В некоторых организациях сотрудники по всем вопросам обращаются к начальнику, и только он принимает решения. При этом начальник демонстрирует свою власть и получает удовлетворение от чувства собственной независимости, а подчиненные перекладывают часть своей работы и полностью свою ответственность на плечи начальника. Однако эффективность такой организации труда невелика. Начальник задыхается среди мелочей и не может найти время для той работы (например, по выбору стратегических приоритетов фирмы), которую только он может выполнить, а сотрудники полубездельничают, ожидая визита к начальству.

Более рациональна система делегирования полномочий, при которой процесс принятия решения распределен по всей иерархической структуре управления. Задачи, стоящие перед организацией, разбиваются на более мелкие задачи, за решение которых отвечают те или иные подразделения и отдельные сотрудники. При этом каждый из них:

- “знает свой маневр”, т. е. четко знает, за выполнение какой работы отвечает;

- знает, какими ресурсами может распоряжаться самостоятельно, в каких случаях имеет право обращаться за помощью к руководству;

- знает, что результат его работы оценивается по тому, как он делает свое дело, и имеет представление о величине и способе вознаграждения за труд. Таким образом происходит распределение полномочий между менеджерами s различных уровней. Важно, что работа каждого оценивается выполняемым самим этим менеджером делом и не зависит от личных взаимоотношений с начальством.

Распространенным примером делократии является подрядный метод, при котором подрядчик получает от фирмы задание, правила приемки работы и ее оплаты в зависимости от качества а также и начальное финансирование, а все остальное (набор работников, организация трудового процесса, выбор поставщиков и т. п.) -- дело подрядчика, а не фирмы.

Руководство

Команда -- это основа успеха. Это те, с кем менеджер работает ежедневно. Высокий профессионализм ответственность членов команды, слаженность их работы взаимная поддержка обеспечивают успех. И наоборот плохой подбор, команды может сделать беспомощным даже самого сильного менеджера. Если приказы не исполняются, письма теряются, встречи срываются из-за бестолковости сотрудников, которым поручено их организовал то ожидать эффективной работы фирмы невозможно. Создание. команды -- одно из самых важных дел менеджера.

Менеджер должен заботиться о членах своей команды, помогать им в различных ситуациях, поддерживать положительную мотивацию по отношению к команде, применяя как моральные, так и материальные стимулы. Команда должна быть дружной. Однако при этом полезно поддерживать некоторую дистанцию между членами команды, чтобы дружеские отношения не мешали деловым. Именно поэтому обычно не рекомендуют включать в команду родственников и друзей детства.

Менеджер руководит с помощью распоряжений, приказов, которые с помощью своей команды доводит до всех подчиненных и добивается их выполнения. Приказы и распоряжения могут быть письменными и устными, а иногда доводиться до адресатов с использованием компьютера и электронной почты. Они должны однозначно восприниматься исполнителями, быть ясными, четкими и по возможности короткими. Иногда нужна вводная часть, разъясняющая необходимость данного приказа.

Важные приказы, особенно касающиеся сложных проблем, необходимо оформлять письменно. Связано это прежде всего с тем, что каждый из собеседников запоминает разговор по-своему. Обычно в памяти остается то, что выгодно данному лицу.

Приказы оформляются по правилам, принятым в делопроизводстве. Необходимо помнить, что некоторые виды приказов, в частности по кадровому составу, могут быть обжалованы в суде.

Координация

Одним из основных условий успешной деятельности организации является координация, т. е. согласованность действий менеджеров. Они не должны противоречить друг другу, напротив, необходимо, чтобы они дополняли друг друга и вели к одной цели -- цели фирмы, выраженной в долгосрочных и оперативных планах. Обратим внимание на важность эффективной организации потоков информации. Она должна быть достаток ной, но не излишней. Важными формами координирования являются - совещания, подготовка документов, поиск компромиссов (в процессе управления)

Контроль

Сколь бы хорошо ни были разработаны планы, они, как правило, не могут быть выполнены так, как были задуманы. Будущее нельзя абсолютно точно предсказать. Неблагоприятные погодные условия, аварии на производстве и на транспорте, болезни и увольнения сотрудников и многие другие причины, которые мы разбирали в начале настоящей главы, нарушают наши планы. Эти нарушения, прежде всего, надо обнаружить с помощью системы контроля. Например, надо регулярно -- раз в день, неделю или месяц -- возвращаться к плану и выявлять нежелательные отклонения от запланированного.

На менеджере лежит обязанность контроля за выполнением принятых ранее решений, не только включенных в план, но и оперативных, текущих. Частично контроль осуществляется в ходе совещаний и визирования документов. Но того недостаточно. При планировании собственной работы менеджеру следует предусмотреть регулярные проверки деятельности своих подчиненных, причем не только членов своей команды, но и всех остальных. Могут применяться как официальные отчеты и аттестации, так и неформальные беседы. Надо отметить, что беседа с менеджером, стоящим на иерархической лестнице на несколько ступенек выше, производит большое положительное воздействие на сотрудника. В Великобритании считается, что генеральный директор должен побеседовать с каждым сотрудником хотя бы раз в год. К сожалению, в России подобные собеседования не приняты.

Все контролировать невозможно, приходится применять выборочный контроль, т.е. следить за выполнением лишь части решений. При, осуществлении контроля качества продукции выборочный контроль применяется, когда контроль является разрешающим либо по экономическим соображениям. В организационных системах, т.е. при работе менеджеров, первое основание для применения выборочного контроля отпадает, зато второе справедливо едва ли не чаще, чем в промышленности. Количество используемых документов (счетов, чекой, доверенностей и т.п.) в мало-мальски-серьезной организации измеряется кубометрами. Совершенно ясно, что полная проверка потребует значительного объема рабочего времени контролеров, что в большинстве случаев нецелесообразно, хотя бывают исключения, например, при уголовном расследовании. Поэтому представляется полезным использование при аудите выборочного контроля, при котором случайным образом (в смысле теории вероятностей) отбирается сравнительно небольшая доля документов, которая затем и анализируется. Для определения объема выборки, способа ее отбора, правил переноса выборочных результатов контроля на всю совокупность следует применять методы, разработанные в теории статистического контроля.

Выборочный контроль работы сотрудников также может быть полезен. При этом наряду с выборкой людей полезна и выборка из совокупности дел, которыми занимается данный сотрудник. Сравнительно небольшие затраты времени менеджера позволяют держать под контролем обе рассматриваемые совокупности, каждый элемент которых имеет некоторую (одну и ту же для всех элементов совокупности) вероятность быть отобранным и тщательно проконтролированным.

Контроллинг (от англ. control -- руководство, регулирование, контроль) -- новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента. Одной из основных причин возникновения и внедрения концепции конроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе (т.е. на предприятии, в торговой фирме, банке, органе государственного управления и др.). Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки (в том числе компьютерной) основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений.

Информационный менеджмент: определение, назначение, задачи

Понятие «информационный менеджмент» как самостоятельное появилось в экономической информатике совсем недавно - в конце 70-х гг. Его возникновение в равной мере можно приписать как необходимости повышения эффективности при принятии ответственных решений в сфере собственно информатизации (внутренние задачи ИМ), так и тем требованиям, которые стали более детально учитывать при анализе ситуаций в области основной деятельности (внешние задачи ИМ).

Как показывает практика, расходы на проекты информационных систем обычно превышают запланированные суммы, при этом часто оказывается неудовлетворительным качество результатов разработки; сверх всякой меры растут расходы на обслуживание уже находящихся в эксплуатации ИС, они постепенно начинают забирать большую часть ресурсов, предназначенных для создания и развития новых систем или подсистем; при использовании ИС постоянно возникают противоречия между централизованными и децентрализованными техническими и технологическими решениями. Эти и аналогичные им препятствия могли быть эффективно устранены только введением всестороннего специализированного информационного менеджмента.

Обозначить дату и место возникновения проблемы информационного менеджмента достаточно трудно. Она осознавалась параллельно менеджерами в различных сферах деятельности. В этом году в США впервые количество так называемых «информационных» работников, основная функция которых - обработка информации, сравнялось с числом «производственников», основная функция которых - непосредственное участие в производстве. Здесь следует заметить, что отнесение работников к сфере обработки информации является весьма условным, однако когда их число становится настолько большим, что они явно составляют значительную долю рабочей силы в большой стране, то тут все равно тенденция налицо и можно не требовать особой строгости классификации.

После этой даты число информационных работников в США становится доминирующим и в настоящее время составляет около 50% рабочей силы, число же производственных работников - 20%, в том числе работников сельского хозяйства 5%. Если объединить в одну группу работников, занятых в информационных технологиях и в сфере обслуживания, то их доля будет около 80%, что весьма наглядно характеризует народное хозяйство США. Предсказывают, что на ближайшие годы работники этой группы составят приблизительно 90% всех работающих (интересно, не дойдет ли она со временем до 100%?).

Необходимо подчеркнуть, что в указанное время появились первые по существу стратегические информационные системы такие ИС, за счет которых предприятия пытаются обеспечить себе преимущество в конкурентной борьбе. В этом плане стал уже классическим пример создания и внедрения систем заказа и продажи билетов американскими авиационными компаниями, которые благодаря этим системам смогли изменить в свою пользу ситуацию на рынке авиаперевозок; эти системы в дальнейшем смогли даже вообще изменить структуру отрасли. Иметь возможность выявлять такие шансы средствами информационного менеджмента - цель многих предприятий. И многие из них уже используют эти средства на практике.

Лучшим и необходимым средством успешного менеджмента в любой сфере деятельности становятся информационные технологии. Для их внедрения развивается производство средств информатизации.

Применительно к информационному менеджменту далее будут рассматриваться классические функции управления.

Задачи информационного менеджмента:

формирование технологической среды информационной системы (самостоятельно);

развитие информационной системы и обеспечение ее обслуживания;

планирование в среде информационной системы;

формирование организационной структуры в области информатизации;

использование и эксплуатация информационных систем;

формирование инновационной политики и осуществление инновационных программ;

управление персоналом в сфере информатизации;

управление капиталовложениями в сфере информатизации;

формирование и обеспечение комплексной защищенности информационных ресурсов.