30

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ОСНОВЫ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРОВ

1.1 Основные особенности трудовой деятельности менеджера

1.2 Содержание работы менеджера

• 1.3 Факторы, влияющие на работу менеджера
• 1.4 Целевое планирование работы менеджера
• 2. НЕОБХОДИМЫЕ КАЧЕСТВА ЛИЧНОСТИ МЕНЕДЖЕРА И ИХ ВЛИЯНИЕ НА ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
• 2.1 Основные требования к управленческому персоналу в организации
• 2.2 Лидерские качества менеджера
• 2.3. Эффективность в управление персоналом организации
• 2.4. Способность к предотвращению или решению конфликтных ситуаций
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

На протяжении всей жизни человеческого общества были те, кто руководит и те, кем руководят. Но люди до начала 20 века мало придавали значения самому понятию управление. Руководители (приказчики, распорядители и другие) управляли, опираясь на интуицию. В то время не задумывались над этим серьезно. С начала 20 века управление начинает выделяться в самостоятельную науку под названием менеджмент и продолжает развиваться в настоящее время. На протяжении развития этой науки основное внимание уделялось тому, как менеджер, (т.е. руководитель) должен руководить, чтобы организация работала эффективно. Но, к сожалению, мало внимания уделялось тому, как организовать работу самого менеджера.

Современное развитие общества показывает, что успешная деятельность организации во многом зависит от умелого и грамотного руководства. В свою очередь необходимо помнить, что любая организация представляет собой единое целое и если работу самого менеджера не организовать должным образом, то менеджер не сможет работать эффективно, что, несомненно, повлияет на работу всей организации.

Если менеджер не спланирует и правильно не организует свою работу, то это приведет к потерям рабочего времени, лишнему перенапряжению и, в конечном счете, скажется на качестве управления.

В настоящее время в мире информационный поток возрастает в геометрической прогрессии.

Целью данной работы, является рассмотрение качеств личности менеджера менеджеров. Следует помнить, что труд менеджера настолько специфичен, что правильно организовать его довольно проблематично.

В данной работе будут по возможности рассмотрены все нюансы и пути повышения эффективности работы менеджера.

1. ОСНОВЫ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРОВ

1.1 Основные особенности трудовой деятельности менеджера

Менеджер, как особый вид работников, является важной составной частью коллектива. Коллектив только тогда достигнет цели, если все будут работать в духе сотрудничества и взаимопонимания. Но когда менеджер не может правильно организовать работу, то все усилия остальных членов коллектива будут напрасны.

В целом трудовую деятельность менеджера можно разделить на 4 функции. Это: планирование, организация, мотивация, контроль. Но не следует полагать, что только менеджер выполняет эти функции. Ему активно помогают остальные работники. Цель работы менеджера - выработать направление развития и правильно организовать работу.

Менеджер как было отмечено выше - особый работник в организации и поэтому ему присуще некоторые особенности, которые отличают его от других членов коллектива. Можно выделить следующие особенности:

Менеджер непосредственно не связан с созданием материальных ценностей, хотя активно участвуют в организации производства;

Работа менеджера в основном умственная;

Нелимитированность работы менеджера;

Повышенные нервно-психические усилия менеджера связанные с управлением людьми и принятием ответственных решений;

Труд менеджеров не подается количественному учету;

Необходимость принятия большого количества решений за короткий период; Если рабочий в течение своей рабочей смены выполняет, в основном, несколько операций, то менеджер в течение своего рабочего дня выполняет множество всевозможных операций; Работа менеджера в основном не имеет четкого завершения.

Все перечисленные выше особенности необходимо учитывать при организации работы менеджера и рассматривать их все вместе и взаимосвязано друг с другом.

1.2 Содержание работы менеджера

Несмотря на достаточно длительный период существования и развития науки об управлении, до сих пор не существует единого определения понятия «менеджмент». В самом общем виде под менеджментом понимают процесс соединения ресурсов, элементов и факторов производства для достижения главной цели управления - успеха организации. Один из основоположников науки об управлении персоналом Ф. У. Тейлор определяет менеджмент как «… искусство точно знать, что предстоит сделать и как сделать это самым лучшим и дешевым способом». Этим искусством управления должна обладать определенная категория людей - менеджеры, чья работа состоит в организации и руководстве усилиями всего персонала для достижения необходимых целей.

Для выполнения своих сложных и ответственных функций, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием. Основные требования к их профессиональной компетенции представлены в нижеприведенной таблице.

Таблица 1. - Требования к профессиональной компетенции менеджеров

1. Понимание природы управленческого труда и процессов менеджмента
2. Знание должностных и функциональных обязанностей менеджера, способов достижения целей и повышения эффективности работы организации
3. Умение использовать современные информационные технологии и средства коммуникации, необходимых в управленческом процессе.
4. Владение искусством управления человеческими ресурсами
5. Владение искусством налаживания внешних связей.
6. Способность к самооценке, умение делать правильные выводы и непрерывно повышать квалификацию - знания и умения.

Помимо перечисленных требований, менеджер должен уметь обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерна высокая динамичность и неопределенность; должен быть хорошо информирован по вопросам развития отрасли. В которой работает предприятие: состояние исследований, техники, технологии, конкуренции, динамики спроса на продукцию и пр.; должен быть знаком с опытом менеджмента на других предприятиях или в других отраслях; должен быть способен управлять ресурсами, планировать и прогнозировать работу предприятия, владеть способами повышения эффективности управления; уметь использовать современную информацию, средства коммуникации и связи и пр.

К важнейшим функциям, выполняемых менеджерами, относятся, прежде всего, планирование и прогнозирование, в рамках которых осуществляется руководство, задание направлений развития, мотивация сотрудников, стимулирование и финансовое планирование; организация, предусматривающая принятие управленческих решений, распорядительство, активацию; контроль, в рамках которой имеет место координация, согласование и воздействие; лидерство (коммуникации, отчетность) и др.

Важным фактором повышения результативности менеджмента является разделение труда менеджеров, т. е. специализация управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности (функций), разграничение их полномочий, прав и сфер ответственности. В соответствии с этим, в организациях выделяют следующие виды разделения труда менеджеров: функциональное, структурное, технологическое, профессионально-квалификационное.

Функциональное разделение труда основывается на формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые функции менеджмента: планирование, организовывание, контроль и т. д.

Структурное разделение труда менеджеров строится исходя из таких характеристик управляемого объекта. Как организационная структура, масштабы, сферы деятельности, отраслевая или территориальная специфика. В силу большого разнообразия факторов, воздействующих на структурное разделение труда, оно специфично для каждой организации. В то же время можно выделить некоторые общие черты специализации, касающиеся, прежде всего, вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров.

Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления - низшего, среднего и высшего.

К низшему уровню относятся менеджеры, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда. Они осуществляют управление такими подразделениями, как бригады, смены, участки.

Средний уровень - самый многочисленный, включает менеджеров, ответственных за ход производственного процесса в подразделениях, которые состоят из нескольких первичных образований, сюда также входят менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления предприятия, его филиалов и отделений и пр.

Высший уровень - это администрация предприятия, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией в целом, его функциональными и производственно-хозяйственными комплексами. На этом уровне занято всего 3 - 7 % общего управленческого персонала.

Горизонтальное разделение труда менеджеров предполагает их специализацию по ключевым сферам деятельности, образующим подсистемы предприятия. Пример такого разделения труда на предприятии, в составе которого выделены пять подсистем: персонал, исследования и разработки (ИиР), маркетинг (М), производство (П) и финансы (Ф).

Технологическое и профессионально-квалификационное разделение труда менеджеров учитывает виды и сложность выполняемых работ. По этим критериям в составе аппарата управления организацией выделяют три категории работников: руководителей, специалистов, служащих. Если рассматривать их труд с точки зрения технологии процесса управления, то задачи руководителей прежде всего сводятся к принятию решений и организации их практической реализации, специалисты осуществляют проектирование и разработку вариантов решений, а служащие занимаются в основном информационным обеспечением всего процесса.

Роль менеджера в эффективном функционировании деятельности предприятия трудно переоценить. Именно личностные качества менеджера, наряду с профессиональными навыками и умениями, являются важнейшим атрибутом управления. Менеджер, олицетворяя дух организации, воздействует прямо или косвенно на подчиненных ему людей, заставляя работать их более или менее эффективно, что и вызывает изменения в деятельности самой организации.

Определенная роль в исследованиях, посвященным анализу влияния личности менеджера на подчиненных, принадлежит такому понятию, как харизма руководителя. Так, позитивное харизматическое управление побуждает сотрудника ставить перед собой высокие цели, выполнение которых требует большой внутренней мобилизации и выходит за рамки непосредственно личных интересов, тогда как в обычных условиях при меньшей стимуляции он ограничивается решением установленных сверху задач в обмен на простое материальное вознаграждение.

Негативное харизматическое управление сопровождается в потере подчиненными чувства персональной идентичности, снижении представления о себе как полноценной личности, проекции собственных страхов и агрессии на других и т. п.

В связи с вышеперечисленным, важную роль в совершенствовании работы менеджера и управления организацией в целом, принадлежит повышению профессиональных навыков руководителей всех уровней, совершенствованию своего культурного уровня, стиля работы, эффективности принятия управленческих решений и др.

Для успешной работы с людьми, менеджеры должны иметь множество специфических личностных качеств, которые усиливают доверие и уважение со стороны тех, с кем они вступают в контакт. Это прежде всего, высокое чувство долга и преданность делу, честность в отношении с людьми и доверие к партнерам, умение четко выражать свои мысли и убеждать, уважительное и заботливое отношение к людям вне зависимости от их положения в иерархии предприятия, способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать свою деятельность и многие другие.

1.3 Факторы, влияющие на работу менеджера

Менеджер это человек и так как он действует в реальных условиях, то на него оказывают влияния многие факторы. Не следует забывать также, что на него и некоторые ограничения. В целом факторы, оказывающие влияние на работу менеджера следующие:

1. Психологические - нематериальные факторы, помогающие менеджеру работать более эффективно в соответствии со своей личностью и потребностями. К таким факторам можно отнести:

1.1. Эстетика рабочего места;

1.2. Удовлетворенность работой;

1.3. Социальный статус;

1.4. Другие.

2. Физиологические - факторы, связанные с возможностями человека и влиянием окружающей среды. К ним относятся:

2.1. Объем воспринимаемой информации - человек не может усвоить больше определенного количества. Согласно исследованиям за 1 секунду человек способен усвоить около 5-7 алфавитно-цифровых знаков. Данное требование нужно учитывать при принятии решений. Менеджеру необходимо работать только с релевантной (относящейся к делу) информацией, в противном случае будет потрачено лишнее время. Задачу первичной обработки информации или сбор нужной можно поручить аналитическому отделу.

2.2. Окружающая среда - человек как живой организм подвержен влиянию внешней среды, которая оказывает существенное влияние. К таким факторам относятся:

2.2.1. Температура окружающего воздуха;

2.2.2. Окружающий звук;

2.2.3. Освещенность рабочего места;

2.2.4. Другие.

3. Норма управляемости - необходимо точно определить со сколькими подчиненными менеджер будет непосредственно взаимодействовать.

4. Степень материальной удовлетворенности - тесно связанна с психологической удовлетворенностью. Практика менеджмента показывает, что в большинстве случаев повышение материального стимулирование не приводит к повышению производительности в том же объеме.

Все рассмотренные факторы в той или иной мере оказывают влияние на деятельность менеджера, а значит должны учитываться при научной организации производства. Причем все факторы должны учитываться во взаимосвязи, а не как отдельные. Сложностью здесь является то, что нет возможности, в большинстве случаев, сразу оценить влияние каждого фактора на работу менеджера. Это, бесспорно, усложняет процесс эффективной организации работы менеджера.

1.4 Целевое планирование работы менеджера

Целевое планирование представляет собой планирование, направленное на достижение определенных, за ранее известных целей. Целью в планирование организации работы менеджера является повышение эффективности работы при минимуме затрат.

Формулирование цели представляет собой важный процесс. От того, правильно ли будет выбрана цель, зависит, что будет подвергнуто исследованию, и какие результаты будут получены.

Анализ текущего состояния необходим в первую очередь для того, чтобы иметь эталон. Сравнение этого эталона с результатом проведения мероприятий по организации работы покажет эффективность проведенных мероприятий.

После проведения анализа, необходимо выявит слабые стороны в организации работы менеджера. В организации работы менеджера, как правило, несколько слабых сторон и именно их необходимо выявить и очень тщательно проанализировать. Если не выявить основные направления работы, то затраты времени и усилий окажутся значительными, а результат - плохим.

Следующий этап - проведение наблюдений - требует тщательной проработки и организации. Сначала необходимо решить, какие наблюдения необходимо провести. Например, при организации рабочего места необходимо провести замеры объема рабочего кабинета, уровня шума, освещения и другие. Для улучшения документооборота необходимо проанализировать документы по различным признакам - степень важности, возможность решения некоторых вопросов другими служащими и пр.

Затем необходимо решить, кто будет проводить наблюдения. Это может быть либо сам менеджер, либо исследователь. В любом случае менеджер должен помогать в проведение исследования и быть заинтересованным в результатах.

После проведения наблюдений необходимо решить вопрос о необходимости проведения мероприятий по улучшению организации работы. Если затраты по проведению этих мероприятий окупятся, то необходимость их проведения очевидна.

Затем проводятся непосредственно мероприятия по улучшению работы менеджера (подробнее см. гл. 2). И в заключении необходимо сравнить полученные результаты с предшествующими. Если труд менеджера улучшился и затраты были незначительны, то мероприятия были проведены правильно.

В заключении хотелось бы отметить, что в настоящее время окружающий мир настолько быстро меняется, что необходимо постоянно анализировать труд менеджера и пытаться его улучшать.

2. НЕОБХОДИМЫЕ КАЧЕСТВА ЛИЧНОСТИ МЕНЕДЖЕРА И ИХ ВЛИЯНИЕ НА ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

2.1 Основные требования к управленческому персоналу в организации

Термин "менеджер" имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно:

- к организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп;

- к руководителю предприятия в целом или его подразделений управлений, отделений, отделов);

- к руководителю по отношению к подчиненным;

- к администратору любого уровня управления, организующего работу, руководствуясь современными методами и др.

- к менеджеру любого уровня предъявляются высокие требования. Можно выделить несколько ролей, в которых выступает менеджер:

1. Менеджер-управляющий.

От него в частности требуется:

- наличие общих знаний в области управления предприятием;

- компетентность в вопросе технологии производства в той отрасли производства, к которой относится фирма по виду и характеру своей деятельности;

- владение не только навыками администрирования, но и предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения;

- принятие обоснованных и компетентных решений на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками и распределение участия каждого в их исполнении. Так как принятие управленческого решения - это сложный процесс, я бы хотела рассмотреть его поподробнее.

Основные стадии подготовки и методы принятия управленческих решений.

Управленческое решение - это творческий акт субъекта управления направленный на устранение проблем, которые возникли в субъекте управления. Любое управленческое решение проходит через три стадии:

Уяснение проблемы.

1) Сбор информации.

2) Анализ полученной информации.

3) Выяснение актуальности.

4) Выяснение, определение условий, при которых эта проблема будет решена.

Составление плана решения.

1) Разработка альтернативных вариантов решения.

2) Сопоставление альтернативных вариантов решения с имеющимися ресурсами.

3) Оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям.

4) Оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности.

5) Составление программ решения.

6) Разработка и составление детального плана решения.

Выполнение решения.

1) Доведение решений до конкретных исполнителей.

2) Разработка мер поощрений и наказаний.

3) Контроль за выполнением решений.

Методы принятия управленческих решений.

Методы - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.

1) Декомпозиция. Представление сложной проблем, как совокупности простых вопросов.

2) Диагностика. Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.

3) Экспертные оценки. Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

4) Метод Делфи. Экспертам, которые не знают друг друга, даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности.

5) Метод неспециалиста. Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

6) Линейное программирование.

7) Имитационное моделирование.

8) Метод теории вероятности.

9) Метод теории игр. Задачи решаются в условиях полной неопределенности.

10) Метод аналогий. Поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.

Еще одна роль менеджера - это менеджер-инноватор. Производительность труда гораздо проще повысить на базе новой техники и технологий, чем постоянно ремонтировать оборудование.

Менеджер-дипломат.

Среди навыков и умений менеджера - способность ведения переговоров выступает как значимое свойство. Сейчас менеджеры высшего звена тратят большую часть своего времени на установление контактов.

2.2 Лидерские качества менеджера

Менеджер должен быть лидером, достойным подражания. Главная задача менеджера - делать дело при помощи других людей, добиваться коллективной работы. Это значит сотрудничество, а не запугивание. Хорошего менеджера всегда заботят и интересы всей фирмы. Он стремится сбалансировать интерес группы, интересы босса и других менеджеров, необходимость выполнения работы с необходимостью найти время для обучения, производственные интересы с человеческими потребностями подчиненных. Нельзя обозначить лидерство какой-то формулой. Это искусство, мастерство, умение, талант. Некоторые люди обладают им от природы. Другие - обучаются этому. А третьи никогда этого не постигают.

В конце концов, каждый находит свой стиль. Один динамичен, обаятелен, способен воодушевлять других. Другой спокоен, сдержан в речи и поведении. Однако оба они могут действовать с равной эффективностью - внушать к себе доверие и добиваться того, чтобы работа выполнялась быстро и качественно. Но некоторые общие характерные черты присущи лидерам различных стилей. Лидер предан своей фирме, он не принижает свою фирму в глазах сотрудников и не унижает своих сотрудников в глазах руководства фирмы. Лидер должен быть оптимистом. Оптимист всегда охотно выслушивает других и их идеи, потому что он всегда ждет хороших новостей. Пессимист слушает как можно меньше потому, что ожидает плохих новостей. Оптимист думает, что люди по преимуществу готовы прийти на помощь, обладают творческим началом, стремятся к созиданию. Пессимист считает, что они ленивы, строптивы и от их мало прока. Интересно, что оба подхода обычно оказываются правильными.

Лидер любит людей. Если работа менеджера состоит в управлении людьми, как он может выполнять ее хорошо, если не любит людей. Лучшие лидеры заботятся о своих сотрудниках. Их интересует, что делают другие. Хороший лидер доступен и не прячется за дверью кабинета. Лучшие лидеры человечны, они отдают себе отчет в собственных слабостях, что делает их терпимее к слабостям других. Лидер должен быть смелым. Он всегда попытается найти новый способ выполнить задачу только потому, что этот способ лучше. Но он никогда не делает это необоснованным. Если он разрешит кому-то провести эксперимент и тот окончится неудачей, то он не возложит вину на него и не потеряет в него веру.

Лидер обладает широтой взглядов. Он никогда не скажет: "Это не мое дело". Если Вы ожидаете, что Ваша группа сотрудников энергично включится в работу, когда возникнут какие-либо необычные ситуации, нужно продемонстрировать им, что Вы сами готовы взяться за новое дело, когда Вас об этом попросят. Лидер проявляет большой интерес ко всем аспектам деятельности фирмы. Руководитель должен быть решительным. Лидер всегда готов принимать решения. Когда есть вся необходимая информация, правильное решение лежит на поверхности. Труднее, когда известны не все исходные данные, а решение все равно необходимо принять. Требуется настоящая смелость, чтобы принять решение и сознавать при этом, что оно может быть ошибочным.

Лидер тактичен и внимателен. Основной принцип: критиковать работу, а не человека, ее выполняющего. Один мудрец сказал, что каждое критическое замечание нужно упаковывать как бутерброд меж двух ломтей хвалы.

Справедливость - тоже важная черта лидера. Например, если сотрудник получает надбавку, а он ничего не сделал, чтобы ее заслужить, у Вас, вероятно, появится десяток недовольных. Когда подчиненный совершает ошибку, ему нужно указать на нее, он должен ее признать, а потом надо забыть об этом. Лидер всегда честен. Быть честным по отношению к руководству - это говорить вышестоящим менеджерам то, что им, возможно, не всегда приятно слышать. Быть честным по отношению к подчиненным - это говорить когда они правы, и когда они неправд. Быть честным - это умение признавать свои ошибки. Не всегда легко сказать правду, не ущемив чувства других и не показавшись бестактным, но честность в интересах общего блага - фирмы и ее сотрудников - всегда должна быть превыше всего.

Лидер честолюбив. Он радуется не только за себя, но и за достижения сотрудников и разделяет их успех. Он вдохновляет, таким образом, других своим энтузиазмом и энергией, и все преуспевают по службе. Лидер последователен и скромен. Он не нуждается в лести окружающих, к тому же ему не надо скрывать свои ошибки. Лидер должен быть наставником. Он помогает своим подчиненным развивать в себе уверенность, любовь к людям, честолюбие, энтузиазм, честность, уравновешенность и решительность. Лидер уверен в себе. Уверенность в себе без заносчивости, вера в свои силы без высокомерия - вот отличительные черты сильного лидера.

2.3 Эффективность в управление персоналом организации

В России сегодня практически невозможно найти предприятие, руководство которого было бы довольно достигнутыми результатами. Мало кто из российских руководителей оценивает эффективность использования внутреннего потенциала предприятия выше 50%. Но из вечных российских вопросов "Что делать?" и "Кто виноват?" руководители часто предпочитают второй. Успехи же любой организации находятся в прямой зависимости от качества управления. Питер Друкер, признанный "гуру" менеджмента, указывает, что у любой организации есть всего два вида основных ресурсов: ресурсы знаний, т.е. обученные работники, и деньги. Сильную фирму от слабой, по его мнению, отличает, прежде всего, квалификация ее персонала, его знания, мотивация, направленность.

Единственными ресурсами, поддающимися управленческой деятельности, являются люди, обладающие знаниями, оборотный капитал и производственные расходы. В отличие от них капиталовложения более или менее неподвижны после принятия исходного решения о вложениях. Раз эти ресурсы в такой степени управляемы, то ими и надо управлять, иначе они могут использоваться не по назначению. Однако на пути руководителей в работе по развитию своей организации сегодня встает ряд барьеров:

1. Высокий уровень напряженности в коллективе. Трудно рассчитывать на энтузиазм и существенную поддержку со стороны коллектива, охваченного страхами, недовольством. Причины этой напряженности могут быть самыми разными:

- недостаточная связь оплаты труда и трудового вклада работников.

- не информированность людей и, как следствие, отсутствие уверенности в стабильной работе организации в ближайшей перспективе.

- нерешенность в организации важнейших социальных проблем.

- низкий уровень взаимопонимания между руководством и персоналом и др.

2. Недостаточная заинтересованность значительной части работников в проводимых преобразованиях. Часто люди просто не видят, чем конкретно для них будет выгодна работа в новых условиях.

3. Низкий уровень доверия между администрацией и рядовыми работниками.

4. Руководители среднего уровня часто практически полностью выключены из процесса подготовки организационных изменений и относятся к ним почти с таким же недоверием, как и подчиненные. Это часто делает их потенциальными противниками проводимых изменений.

5. И самая главная проблема, которая почему-то игнорируется практически всеми руководителями, приступающими к масштабным переменам в организации, - это отсутствие перспективной кадровой политики. Речь идет о формировании таких планов в работе с персоналом, которые бы увязывали основные цели реорганизации с адекватными мерами в области управления персоналом.

Видят ли руководители эти барьеры? Не всегда. Но и в тех случаях, когда видят, часто недооценивают их серьезность, действуя по принципу: "Некогда думать, дело делать надо". В одиночку же рассчитывать на успех руководителю не приходится. Ему нужна команда единомышленников. Сотрудничество покупается только уважением - на другую валюту его не купишь, сколько не переплачивай.

Многих руководителей беспокоит неудовлетворительный уровень исполнительской дисциплины среди подчиненных, когда работа или не выполняется в срок, или не выполняется должным образом. Основное средство воздействия на недисциплинированных подчиненных руководители обычно видят в усилении контроля и требовательности, в наказании провинившихся. Однако практика показывает, что устойчивых положительных результатов эти меры воздействия на подчиненных не приносят. Для того чтобы руководитель мог найти наилучшее средство решения вставшей перед ним управленческой проблемы, необходимо, лучше, уяснить, от, чего, же, в, конечном, счете, зависит, уровень, исполнительской дисциплины их подчиненных, и какие средства воздействия могут помочь в повышении ее уровня.

Среди причин неудовлетворительного уровня исполнительской дисциплины называют такие, как:

- низкий уровень квалификации исполнителей.

- низкий уровень квалификации руководителей.

- неудовлетворительное качество подготовки руководителем самого решения, на основании которого перед исполнителем ставится задача.

- нечеткая постановка перед исполнителем задач, требующих исполнения.

- недостаточная заинтересованность работника в решении поставленной задачи.

- традиции и правила, установившиеся в организации, отрицательно влияют на отношение работников к выполнению порученной работы.

- неудовлетворительный уровень контроля, который руководители осуществляют за работой исполнителей.

- отсутствие в распоряжении исполнителей ресурсов, необходимых для качественного выполнения работы (время, информация, оборудование, человеческие ресурсы необходимой квалификации и численности, финансы и др.).

Для того чтобы добиться высокого уровня исполнения порученной работы, требуется выполнение целого ряда условий:

1. Подбор исполнителей, наилучшим образом подходящих для выполнения работы (опыт, знания, мотивация).

2. Необходима тщательная проработка проблемы, подлежащей решению (кто отвечает за выполнение работы, исполнители, четкое определение задачи, сроки исполнения, необходимые ресурсы, какая помощь должна быть оказана исполнителю).

3. Руководителю необходимо получить от исполнителя подтверждение того, как он понял поручение, насколько готов к его выполнению, какие сложности он видит на пути выполнения порученной работы.

4. Необходимо обеспечить должный уровень мотивации исполнителя. При этом важно, чтобы позитивные стимулы перевешивали негативные по объему.

5. Необходимо четко указать, как будет осуществляться контроль, какие предусмотрены формы обратной связи от непосредственного руководителя.

Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе. При этом, даже просто с экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать, что тут существует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новую: Какой должна быть идеальная для подчиненных работа?

Однако учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных. Итак, идеальная работа должна:

- иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату.

- оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах). Либо, как вариант.

- групповая автономия.

- обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда.

- приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, т.к. стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

На основе этих принципов была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма:

Последовательно рассмотрим каждый из этих основных параметров работы и определим, что они значат и как влияют, на “психологическое состояние”, микроклимат коллектива, которые определяют отношение людей к работе.

Разнообразие умений и навыков.

Этот термин характеризует степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении и которая предусматривает использование различных навыков и талантов персонала. Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных навыков работника не вызывает и потребности в дальнейшем обучении. Существует так же оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, а для другого кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи, с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

Целостность работы.

Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е. выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны менеджера.

Важность работы.

Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета расценивают свою работу как очень важную, в отличие от рабочих, заполняющих скрепками бумажные коробочки. При этом уровень навыков примерно одинаков. Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя. Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

Автономия.

Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства “собственности” на работу. При отсутствии (по каким-либо причинам - например, применению конвейера) целостности невозможна и автономия т.к. может произойти нарушение общей координации выполнения отдельных действий. Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

Обратная связь.

Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратно связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам “законченной работы”, чем на отдельном ее фрагменте. Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время это увеличивает целостность работы, а, значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем, если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку. Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Менеджеры являются важным источником подобной обратной связи. Однако наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.

Рассмотренные выше три первых фактора вносят свой вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, то она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного. Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности.

Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в него социальности.

2.4 Способность к предотвращению или решению конфликтных ситуаций

Руководителям не следует считать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно - лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта. Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Структурные методы.

Четыре структурных метода разрешения конфликта это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений. Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняла, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производством и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Подводя итог, заметим, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликтов.

Известны, пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы. Уклонение. Этот стиль подразумевает» что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают Роберт Блэих и Джейа Мутон, один из способов разрешения конфликта - это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже занимаясь решением проблемы».

Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все -- одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаке конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Влэйк и Мутон отмечают: «Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошем, что проявилось здесь сегодня». В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри в накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв».

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Согласно Блэйку и Мутон, «конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника». Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена Лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив.

Решение проблемы. Данный стиль - признание различий во мнениях готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

Таким образом, в сложных ситуациях, не разнообразие подходов и точная информации являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса» потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Из исследований нам известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных Организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение, пока, наконец, не находили его. Они также старались предотвратить или уменьшить нагревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие знания и информация о факторах, влияющих на решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода к управлению конфликтной ситуацией.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Менеджер - тот человек, от которого зависит работа коллектива и предприятия. От того, какими будут отношения в коллективе и насколько сотрудники будут мотивированы на продуктивный труд, зависит вся дальнейшая судьба фирмы. Каждый менеджер должен осознавать свое влияние на микроклимат организации и использовать все доступные и приемлемые методы для того, чтобы улучшить его и сделать труд сотрудников как можно более комфортабельным не только в физическом плане, но и в психологическом.

В первой главе были кратко рассмотрены особенности работы менеджера, учет затрат рабочего времени, а также вопрос рациональности планирования мероприятий по улучшению работы.

Во второй главе мы рассмотрели основные качества современного менеджера, которые необходимы для эффективного управления организацией.

Еще многие руководители в наше время не осознали всей важности объективной оценки качеств менеджера. Как неумелые и неграмотные родители начинают шлепать и безудержно кричать на своих чад, так и "боссы" тут же пытаются подавить конфликт, не задумываясь, наказывают провинившихся, ведут себя подавляюще и вызывающе.

Но все чаще во главе компаний и организаций оказываются руководители нового типа, не жалеющие средств на "воспитание" полноценных исполнителей и творческих работников. Такие компании отличаются завидной слаженностью работы, единством внутри коллектива, поразительными результатами своей работы. Работники таких фирм всегда приветливы и жизнерадостны, у них много интересных идей и далеко идущих планов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бляхман Л.С., Галенко В.П., Минкин А.В. Введение в менеджмент.-Учебное пособие. - СПб.: СПбУЭФ, 1994г.

2. Веснин В.Р. Менеджмент для всех - М.: Знание, 2004.

3. Козырев В. Начни с управленческой культуры. Екатеринбург, "Библиосервис". 1992.

4. Колесник М. Менеджмент (конспект лекций). - М., Приор, 2007г. - 144с.

5. Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент - СПб.: Питер, 2001г. - 752с.

6. Кузьмин И.А. Психотехнология и эффективный менеджмент. - М.: Россмен, 1995.

7. Липсиц И.В. Секреты умелого руководителя. М. Экономика. 1991.

8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2005. - 704с.

9. Пронников В.А. Управление персоналом в Японии. - М.: Наука, 2009г.

10. Смирнов Е.Л. Справочное пособие по НОТ. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: Экономика, 1981. - 408с.

11. Томбовцев В.Л. Анализ целей в управлении производством - М.: Экономика. 2008г.

12. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Учеб. для сред. спец. учеб. заведений. - М.: Высш. шк., 2006. - 271с.