Разделение труда менеджеров

Японский опыт управления был нами выбран в связи со следующими обстоятельствами. Во-первых, японский опыт уже много лет активно изучают во всех странах мира. Причем наиболее активно его изучают в промышленно развитых странах, где хотят понять, как удалось достичь того, что называется сегодня японским "чудом"; с помощью каких методов, благодаря каким подходам японские управляющие обеспечивают производство качественной продукции и услуг; какие методы позволяют им делать это быстро и дешево; что и как делают японцы для того, чтобы захватить все новые и новые рынки сбыта?

Во-вторых, условия для изучения японского опыта управления в настоящее время созданы и в нашей стране. Изданы книги российских авторов, ряд переводных работ, все больше появляется статей в средствах массовой информации и научных журналах. Это дает возможность изучать, сравнивать и оценивать.

Третье обстоятельство заключается в следующем. Для руководителей в нашей стране создана новая ситуация в связи с переходом в рыночные условия. Принятые и реализуемые меры по перестройке управления привели на практике к повышению самостоятельности предприятий и их ответственности за результаты работы. А это значит, что резко возросла и самостоятельность руководителей.Руководители оказались один на один с новой задачей - управлять деятельностью коллективов предприятий, а не только "организовывать выполнение плана".

И наконец, четвертое обстоятельство. Изучая все изданное о японском опыте управления, можно прийти к выводу: изначальные социально-культурные условия в нашей экономике больше приспособлены к восприятию именно японских методов и подходов, чем американских - с их жесткой нацеленностью на индивидуализацию, строгую расчетливость и личную карьеру. Стремление японских управляющих организовать групповую работу, воспитание коллективизма, более бережное и внимательное отношение к работникам представляют для наших руководителей несомненный интерес. В данном параграфе мы попытаемся раскрыть ключевые блоки японской системы управления корпорации.

Первый блок - это японская философия управления. Следует отметить, что эти вопросы для российского руководителя нетрадиционны, т.к. мы пока не умеем еще фиксировать те ключевые моменты, которые могут быть отнесены именно к философии управления. Во-первых, это выделение роли управления и руководителя в общественной жизни, т.е. удалось убедить людей в социальной значимости профессии управляющих. Их больше не ставят в один ряд с акционерами и рабочими. Им отводится более высокое положение как людям, объединяющим различные, а иногда и противоположные интересы в нечто целостное для достижения поставленных целей. Значение профессии менеджера растет, а его влияние непосредственно или опосредованно- на все обществе в целом постоянно поддерживается и разъясняется.

Во-вторых, это эволюция взглядов на производство продукции и услуг, на управление как таковое, на роль управляющего. Подход к управлению изменился. Полагают, что руководители организации должны сделать свое управление вполне обоснованным, хорошо понимать цели деятельности организации, создавать планы достижения поставленных задач таким образом, чтобы подчиненные работами с сознанием собственного достоинства и получали от работы удовлетворение. В связи с этим на первый план выдвигаются такие положения, как способность к быстрым преобразованиям, дисциплина и порядок, неизменное движение по пути совершенствования.

Стержнем новой философии управления стало признание социальной ответственности, лежащей на управляющих: каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование среди людей.

Следующим блоком японской системы управления, на что следовало бы обратить внимание и нашим управленцам, это стратегия управления фирмой.Раннее японские фирмы использовали традиционные методы планирования прибыли, методы внутреннего контроля. В настоящее время стратегия фирмы понимается как нечто сформулированные правила долговременного распределения ресурсов, дающие представление о будущем положении фирмы. Центральными вопросами управленческой стратегии стали вопросы расширения производства, капиталовложений в производственной мощности, вопросы модернизации оборудования, экономии энергии, развития систем управления, повышения эффективности работы. Большое внимание уделяется разрешению конфликтов внутри компании, особенно в связи с перераспределением капитала. Стратегия вырабатывается таким образом, что внимание концентрируется на внутренних источниках развития, на тщательном учете человеческого фактора в деятельности фирмы.

Следующий блок - система управленческого контроля. В японских фирмах контроль рассматривается как активная деятельность, позволяющая надежно обеспечивать эффективную работу фирмы и методически тесно увязанная по всем уровням управления; высшие управляющие и управляющие подразделениями. В этот же блок входит система планирования, технология и формы которой ориентированы на потребителя и на продажу. Здесь полагают, что дело управляющих- не производство станков, генераторов или другой конкретной продукции, а организация эффективной, а значит, прибыльной работы предприятия в целом или ее подразделений в отдельности.

В блоке "Системы управления персоналом'' отмечается, что это является обязанностью высших управляющих. Какие же организационные решения позволяют обеспечивать уникальный психологический климат на всех уровнях иерархически организованных промышленных систем? Это обеспечение пожизненного найма рабочих и служащих, система учета трудового стажа и связанная с ней организация заработной платы активное общение и поощрение частых и прямых связей, способы найма на работу, продвижение и ротация кадров, упор на обучение работников. Все это входит в понятие "система управления персоналом", ключевой идеей которой является уважение к людям.

Управления персоналом должно быть организована так, чтобы работники умели, были заинтересованы и могли сделать больше и лучше для организации. Для этого им следует предложить соответствующие формы и способы участия в деятельности всего предприятия.

В связи с этим следующий блок называется "Участие работников в управлении". В Европе участие работников в управлении означает вхождение некоторых из них в высший управленческий аппарат. Японская же компания в целом упрочение связей со своими служащими и для повышения их ответственности организует их участие в применении решений на трудовом уровне, т.е. на уровне, на котором они работают. Основным методом участия является деятельность так называемых малых самоуправляемых групп, из которых наиболее известны кружки качества.

В блоке "Проблемы управленческого поведения" рассматривается одна из ключевых особенностей японской практики управления - система применения решений "снизу вверх". Хотя ее часто и рекламируют в нашей литературе, это не так просто. Во - первых такой порядок принятия решений внутри предприятия требует особой подготовки коллектива, умения и желания каждого работника работать в коллективе. Во-вторых, необходима специальная подготовка и методика работы руководителей среднего звена. В-третьих, у работников должна быть ориентация на групповую работу, групповое стимулирование и групповую ответственность. В-четвертых, в работниках должно вырабатываться стремление выступать с предложениями, направленными на повышение результативности работы фирмы. И наконец, в-пятых, этот порядок должен четко сочетаться с методами принятия решений "сверху вниз". Причем последние используются в тех областях, где необходимы новые решения: решения о развитии, проникновении в новые области, создание новой техники, т.е. это решения в ключевых областях.

Особый интерес представляет блок "Управление научными исследованиями и разработками". Эта деятельность постоянно находится в центре внимания высшего руководства, а результаты ее бывают достаточно широко известны. И это не случайно, т.к. внимание н передовым технологиям и правильная организация управления созданием новой техники обеспечивают японским предприятиям экономическое развитие и завоевание новых рынков сбыта. Здесь наблюдается большая заинтересованность японских компаний в участии в деятельности профессиональных сообществ, научных обществ, организуемых правительством комитетов, секций и т.п., которые являются для компаний источником научной информации и источником идей. О значении этого говорит тот факт, что более 80% новых идей компания получает извне, но не от своих сотрудников, а через своих сотрудников, которых она специально подготовила и направила для участия в деятельности сторонних общественных организаций.

Основным, на наш взгляд, блоком японской системы управления является "Управление производством". Японцев отличает глубокое понимание роли управления производственными процессами. И если во многих странах во главе предприятий место опытных практиков в области управления производством в 60-е годы все чаще стали занимать специалисты по маркетингу, а в 70-е- финансисты, то в Японии не предавались модным поветриям. Японцы научились тщательно продумывать всю технологию производства и исключительно рационально использовать полученные результаты. В этом плане нет никаких не поддающихся изучению хитростей, этоне связано ни с особенностями культуры, ни с особыми коллективами рабочих.Просто здесь, и это признают во всем мире, хорошо поставлена система управления.

Привлекательно звучит основной принцип системы - производство деталей нужного типа, в нужное время и в нужном количестве. Задача системы - устранить из производства ненужные элементы, промежуточные и конечные запасы. Непрерывность производства, своевременная адаптация к изменениям спроса по количеству и ассортименту достигаются путем точных поставок и автономизации производственных операций. Точные поставки означают производство нужного вида изделий в нужном количестве и в нужное время.

Автоматизацию можно упрощенно раскрыть как самостоятельный контроль работника за браком. Это позволяет поддерживать точность поставок, не допускать движения дефектных изделий от предыдущего процесса к последующему, что предотвращает сбои на последнем.

А завершим рассмотрение системы управления японской компанией блоком"Управления маркетингом", т.к. эта проблема привлекает к себе сегодня пристальное внимание в нашей стране. В Японии развитие современного маркетинга (сбыт и продвижение товаров на рынок) целесообразно тогда, когда объективно существуют два условия:

1. Отсутствует дефицит основных потребительских товаров на рынке(независимо от того, внешний это рынок или внутренний);

2. Производственные мощности достаточно развиты для поставки товаров.

Подчеркивая особенности маркетинга следует указать на важнейшие факторы, которые влияют на организацию и стратегию маркетинга. Это сотрудничество между промышленностью и правительством в Японии - более тесное, чем в других промышленно развитых странах; промышленная атмосфера, где царит жесткая конкуренция компаний на внутреннем рынке и в то же время развито тесное сотрудничество в решении общих проблем; производство, ориентированное на мировой рынок.

Концепция маркетинга Уткин, Э.А. Курс менеджмента: Учебник для вузов/ Э. А. Уткин, 2006. - 448 с. в Японии рассматривается не как нечто обособленное, а как содержание деловой этики, которой придерживаются японские компании, т.е. концепция маркетинга есть не что иное, как принятие в расчет желаний потребителей, общность с потребителем ощущений и удовлетворение их так же, как сам производитель удовлетворяет собственные желания. Поэтому руководитель должен сделать все, чтобы в первую очередь производить качественную продукцию и услуги, т.е. руководитель должен научиться делать так, чтобы производить быстро, и дешево качественную продукцию в достаточном количестве, чтобы удовлетворить потребности рынка и конкретного покупателя.

При изучении вопросов организации маркетинга обращает на себя внимание и следующее обстоятельство.

В системе управления японской корпорацией отсутствуют подразделения материально-технического снабжения, т.н. эти подразделения существенно не влияют на работу японских предприятий. Причина заключается в том, что здесь каждая корпорация ориентировано на сбыт, а не на выполнении плана и, следовательно, проблема снабжения перестает существовать. Существует проблема закупок, которая больше соответствует приоритетной роли покупателя. И еще одно. Нет специальных подразделений для внешнеэкономической деятельности. Японцы рассуждают так: есть рынок, а внешний он или внутренний - особого значения не имеет. И работу с ним ведут подразделения маркетинга.

Одна из проблем менеджмента -- повышение результативности труда управляющих. Решается эта проблема прежде всего на основе разделения труда менеджеров, то есть специализации управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности, разграничении полномочий, прав и ответственности. Разделение основывается на формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые функции менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль). Соответственно, в аппарате управления появляются специалисты, занимающиеся своими конкретными вопросами. Структурное разделение управленческого труда исходит из таких характеристик управляемого объекта, как организационная структура, масштабы, сфера деятельности, отраслевая, территориальная специфика. В силу разнообразия факторов, воздействующих на структурное разделение труда, оно специфично для каждой организации. Можно выделить общие черты, касающиеся вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров. Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления -- низового, среднего и высшего.

К низовому уровню управления относятся менеджеры, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда. Они осуществляют управление такими первичными подразделениями, как бригады, смены, участки. Средний уровень (50--60% численности управленческого персонала) включает менеджеров, ответственных за ход производственного процесса в подразделениях. Сюда входят менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления фирмы, ее филиалов, отделений, а также руководство вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов.

Высший уровень (3--7%) -- администрация предприятия, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией, ее функциональными и производственно-хозяйственными комплексами. На каждом уровне управления предусматривается определенный объем работ по функциям управления. Это горизонтальное разделение труда менеджеров по функциям. Более глубокое разделение предполагается по основным подсистемам предприятия (персонал, НИОКР, маркетинг, производство, финансы).

Учитывает виды и сложность выполняемых работ. Выделяют руководителей (принятие решений, организация их реализации), специалистов (проектирование и разработка вариантов решений), служащих (информационное обеспечение процесса).

Характер труда и требования к профессиональной компетенции менеджеров

Пo cpaвнeнию c дpyгими видaми тpyдa в opгaнизaции, yпpaвлeнчecкий тpyд имeeт pяд cпeцифичecкиx ocoбeннocтeй:

oн пpeдcтaвляeт coбoй yмcтвeнный тpyд, cocтoящий из тpex видoв дeятeльнocти: opгaнизaциoннo-aдминиcтpaтивнoй и вocпитaтeльнoй, aнaлитичecкoй и кoнcтpyктивнoй, инфopмaциoннo-тexничecкoй;

yчacтвyeт в coздaнии мaтepиaльныx блaг и oкaзaнии ycлyг oпocpeдoвaннo, чepeз тpyд дpyгиx paбoтникoв;

пpeдмeтoм тpyдa являeтcя инфopмaция;

cpeдcтвoм тpyдa -- opгaнизaциoннaя и вычиcлитeльнaя тexникa;

peзyльтaтoм тpyдa -- yпpaвлeнчecкoe peшeниe.

Чтoбы выпoлнять cвoи фyнкции, мeнeджepы дoлжны имeть cпeциaльныe знaния и oблaдaть cпocoбнocтью иcпoльзoвaть иx в пoвceднeвнoй paбoтe пo yпpaвлeнию пpeдпpиятиeм.

Тpeбoвaния к иx пpoфeccиoнaльнoй кoмпeтeнции мoжнo ycлoвнo paздeлить нa двe гpyппы. Пepвyю cocтaвляют знaния и yмeния выпoлнять пpoфeccиoнaльнyю paбoтy в yпpaвлeнии. Они включaют:

yмeниe oбocнoвывaть и пpинимaть peшeния в cитyaцияx, для кoтopыx xapaктepны выcoкaя динaмичнocть и нeoпpeдeлeннocть;

инфopмиpoвaннocть в вoпpocax paзвития oтpacли, в кoтopoй paбoтaeт пpeдпpиятиe: cocтoяниe иccлeдoвaний, тexники, тexнoлoгии, кoнкypeнции, динaмики cпpoca нa пpoдyкцию;

знaкoмcтвo c oпытoм мeнeджмeнтa в дpyгиx opгaнизaцияx и oтpacляx;

cпocoбнocть yпpaвлять pecypcaми, пpoгнoзиpoвaть и плaниpoвaть paбoтy пpeдпpиятия, влaдeниe cпocoбaми пoвышeния эффeктивнocти yпpaвлeния;

yмeниe иcпoльзoвaть coвpeмeннyю инфopмaциoннyю тexнoлoгию, cpeдcтвa кoммyникaции и cвязи.

Втopaя гpyппa тpeбoвaний cвязaнa co cпocoбнocтью мeнeджepoв paбoтaть c людьми и yпpaвлять caмими coбoй. Мeнeджepы должны иметь личнocтныe кaчecтвa, кoтopыe ycиливaют дoвepиe и yвaжeниe co cтopoны дpyгиx. В дaннyю гpyппy вxoдят:

выcoкoe чyвcтвo дoлгa и пpeдaннocть дeлy;

чecтнocть в oтнoшeнияx c людьми и дoвepиe к пapтнepaм;

yмeниe чeткo выpaжaть cвoи мыcли и yбeждaть;

yвaжитeльнoe oтнoшeниe к людям внe зaвиcимocти oт иx пoлoжeния в opгaнизaциoннoй иepapxии;

cпocoбнocть быcтpo вoccтaнaвливaть cвoи физичecкиe и дyшeвныe cилы и кpитичecки oцeнивaть coбcтвeннyю дeятeльнocть.

Менеджмент как управление, ориентированное на успех

Для бoльшинcтвa opгaнизaций выживaниe, вoзмoжнocть cyщecтвoвaть кaк мoжнo дoльшe являeтcя ocнoвнoй зaдaчeй. Для этoгo им пpиxoдитcя пepиoдичecки мeнять cвoи цeли, выбиpaя иx cooтвeтcтвeннo измeняющимcя пoтpeбнocтям внeшнeгo миpa. Пoчти вce opгaнизaции, cyщecтвyющиe paди бизнeca, пepиoдичecки paзpaбaтывaют нoвыe виды пpoдyкции или ycлyг для cвoиx пoтpeбитeлeй.

Чтoбы быть ycпeшнoй в тeчeниe дoлгoгo вpeмeни, opгaнизaция дoлжнa быть кaк эффeктивнoй, тaк и peзyльтaтивнoй. Рeзyльтaтивнocть являeтcя cлeдcтвиeм тoгo, чтo «дeлaютcя нyжныe и пpaвильныe вeщи», a эффeктивнocть являeтcя cлeдcтвиeм тoгo, чтo «пpaвильнo coздaютcя эти caмыe вeщи».

Эффeктивнocть мoжнo измepить и выpaзить кoличecтвeннo, пoтoмy чтo мoжнo oпpeдeлить дeнeжнyю oцeнкy ee вxoдoв (пoтpeбляeмыx pecypcoв) и выxoдoв (выпycкaeмыx пpoдyктoв). Отнocитeльнaя эффeктивнocть opгaнизaции выpaжaeтcя пpoизвoдитeльнocтью. Пpoизвoдитeльнocть -- этo oтнoшeниe кoличecтвa eдиниц нa вxoдe к кoличecтвy eдиниц нa выxoдe. Упpaвлeнчecкиe peшeния пpeдcтaвляют coбoй лишь идeи, мыcли.

Цeль yпpaвлeния -- этo выпoлнeниe peaльнoй paбoты peaльными людьми. Уcпeшным peшeниeм cчитaeтcя тaкoe, кoтopoe peaлизyeтcя пpaктичecки -- пpeвpaщaeтcя в дeйcтвиe -- peзyльтaтивнo и эффeктивнo.

Управление предприятием

Радикальная перестройка Уткин, Э.А. Курс менеджмента: Учебник для вузов/ Э. А. Уткин, 2006. - 448 с. системы управления экономикой одно из важнейших направлений программы реформ, проводимых в нашей стране. Особое значение эта проблема имеет на уровне предприятии, положение которого в рыночной экономике изменилось коренным образом. Став объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечила бы ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке. При этом следует учитывать, что по сравнению с той системой управления, до сих пор действующей на многих предприятиях, в новых условиях появляются функции, которые прежде были не нужны. В рыночной экономике предприятие само принимает решения; самостоятельно формирует цели и задачи; разрабатывает стратегию и политику своего развития, изыскивает необходимые для их реализации средства, набирает работников; приобретает оборудование и материалы; решает множество структурных вопросов, в том числе и такие, как создание, ликвидация, слияние или наоборот разделение подразделений и филиалов, вхождение в состав ассоциаций и других объединений; реорганизация производственной и перестройка организационной структуры управления и многие другие.

Короче говоря, предприятия приобретают все черты самостоятельности, характерные для работы в условиях рынка. А это требует значительного расширения сферы управления и самоуправления, увеличения объема и усложнения характера выполняемых менеджерами работ. Существенно возросла и ответственность за своевременность и качество принимаемых решений.Повышается роль маркетинговых исследований, позволяющих изучать динамику потребностей на рынке товаров и услуг. Научно-технический прогресс превращается в одно из орудий управленческих нововведений, направленных на создание условий для эффективной работы. Все большее значение приобретает и решение вопросов, связанных с управлением персоналом, занимающим в новых условиях ключевое положение в ресурсном потенциале и по существу предопределяющим успех организаций в достижении ее целей. В связи со всем этим, менеджмент предприятия, работающий в рыночной среде предъявляет высокие требования к профессионализму управленческого персонала, от которого зависит эффективность управленческой деятельности, а, следовательно, и, эффективность деятельности всего предприятия.

Во 2 параграфе данного дипломного проекта мы показали, что в настоящее время вопрос оценки эффективности управленческой деятельности нерешен однозначно. Существуют различные подходы к решению этого вопроса. Как было отмечено, одни экономисты предлагают проводить оценку эффективности управленческой деятельности на основе нескольких показателей деятельности как самих управленцев, так и всего предприятия в целом. Другие оценку проводят на основе одного обобщающего показателя. В связи с этим, как было сказано ранее, мы присоединяемся к мнению первой группы авторов и в числе показателей оценки эффективности управленческой деятельности на предприятии внесли показатель эффективности организационной культуры. А сейчас попытаемся объяснить взаимосвязь между организацией культуры предприятия и эффективности управленческой деятельности.

Организационная культура- это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Другими словами, под организационной культурой понимают целостную систему выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, обычаев, нравов и ожиданий.

Любое предприятие, представляя собой целенаправленную систему, состоит из элементов- людей, имеющих собственные целевые установки, и одновременно являющихся частью одной или более целенаправленных систем. Качество функционирования и эффективность предприятия зависят от характера влияния на него как составляющих элементов, так и систем, в которые оно входит.

Поэтому необходимое условие эффективного управления заключается прежде всего в максимальном достижении согласованности действий всех работников предприятия. Используемые управленцами для этого средства могут широко варьировать в зависимости от культуры данного предприятия и принятого в соответствии с ней стиля управления Другими словами, эффективность организационной культуры опосредованным образом находит свое проявление в эффективности управляющей подсистемы предприятия. Управляющая подсистема, в свою очередь, существует и функционирует лишь во взаимосвязи с управляемой подсистемой, в результате чего создается конечный продукт всей системы управления (системы производства).

Следовательно, эффективность системы управления в определенной степени зависит от эффективности функционирования управляющей подсистемы, в том числе и организационной культуры, и вместе с тем характеризует ее. В связи с этим, мы считаем, что для оценки эффективности системы управления, а значит и эффективности организационной культуры, конечной целью которой является создание и реализация на рынке продукции (услуг), может быть в полной мере использован ресурсный показатель эффективности - модифицированный показатель ресурсоотдачи, учитывающий наряду с другими факторами рыночные финансово-кредитные отношения и инфляционные процессы. Кроме основного обобщающего показателя эффективности для более полной оценки организационной культуры следует применять ряд вспомогательных показателей, таких как уровень производственных связей, диапазон управления, степень стабильности кадров и др. Для выработки мероприятий по повышению уровня организационной культуры следует определять относительную эффективность. Дело в том, что возможность измерения эффективности организационной культуры еще не означает, что ее формирование идет в направлении к идеалу. Решить эту проблему можно на основе проверки соответствия существующей и желаемой организационной культуры, используя специальный показатель- индекс культуры, отображающий взаимосвязь власти, правил поведения и ценностей в данной организации. В данном случае организационная культура выступает в качестве социальной стороны показателя эффективности управленческой деятельности предприятия.

Мы можем ответить на вопрос: что из японского опыта управления следует и удастся применить в нашей стране? Что главное в японском опыте?

1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности.Руководители японских предприятий считают, что стабильность коллектива позволяет поднять мотивацию рабочих, укрепить чувство общности, помогает учиться у опытных рабочих (кружки качества, рационализация).

2. Постоянное присутствие руководства на производстве. Руководитель должен устранять все затруднения прямо на месте. Если после происшествия пройдет много времени, то причина может остаться незамеченной и это породит хроническое чувство апатии среди рабочих к возникшим трудностям или привести к безответственности. Таким образом, из этого следует что японских управляющих беспокоит не уменьшение выпуска продукции, не снижение качества, а апатия и безответственность рабочих.

3. Гласность и корпорационные ценности. В основе этой идеи лежит правило: все уровни управления и рабочие пользуются общей информацией о политике и деятельности фирмы. Постоянные совещания с целенаправленной информацией улучшают взаимоотношение и влияют на производительность. Знание проблем производства развивает у работающих чувство общей ответственности.

4. Управление - основанное на информации. Улучшение человеческих отношений: согласованность, групповая ориентация, гармоничные отношения.

Это ключевые задачи управления. Но важно также организовать сбор правильных данных, систематически их анализировать и использовать для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции. В Японии это достигается путем фиксации технических параметров изделий на сборке и с помощью системы ежемесячных бухгалтерских отчетов. Но главное в работе с информацией - правильная организация ее использования.

5. Управление, ориентированное на качество. Здесь не столько беспокоятся о росте производительности, сколько об уменьшении дефектов в конечной продукции. Почему такое внимание к качеству? Иначе, поясняют японцы, потребитель теряет доверие к нашим товарам. Этой идеологии придерживаются все работающие в компании. А личная гордость руководителя проявляется в организации работы, по контролю качества.

6. Поддерживание чистоты и порядка. Эта деятельность считается одной из важнейших, она рассматривается как необходимое условие высокого качества продукции.

Задача Японского руководителя формулируется следующим образом: установить дисциплину, которая бы служила гарантией контроля качества и повышала производительность благодаря вниманию к чистоте и порядку. Однако поддержание дисциплины и порядка может быть затруднено из-за таких причин, как: привычки рабочих, их образ жизни, квалификация, а также экономические условия.

Как известно, большое значение на эффективность деятельности любого предприятия, организации оказывает влияние организованная и действующая на предприятии система управления. Эффективность работы системы управления во многом зависит от того, насколько четко определены, сбалансированы и взаимосвязаны все части управляющей системы. Достигнуть этого помогают правильно разработанные положения о должностях, охватывающие не отдельные категории, а всех работников аппарата управления.

Необходимость разработки положений о должностях обусловлена тем, что такие документы позволяют:

- поддерживать рациональную технологию управления в организации, включая порядок выполнения и взаимосвязь управленческих работ;

- точно определять обязанности, права и ответственность каждого работника, в том числе фиксировать взаимные обязательства руководителей и подчиненных;

- регламентировать разделение и организацию управленческого труда на предприятии;

- распределять и упорядочивать потоки инфляции в организации;

-формировать требования к соответствующим должностям с целью рационального подбора, расстановки, использования и оценки кадров.

Построенная на таких принципах система положений о должностях позволяет определить необходимый для нормального функционирования организации объем работ и на этой основе рассчитать потребную численность работников для каждого подразделения предприятия.

Чтобы в положении содержались все основные сведения о должности, необходимые для ясного и четкого понимания работником своих целей и задач, прав и ответственности в принятой организационной структуре управления, оно должно отвечать следующим требованиям:

- отражать весь круг обязанностей, прав и ответственности, вмененных работнику, занимающему данную должность;

- иметь точные и краткие формулировки;

- содержать единообразные положения для идентичных и взаимосвязанных должностей;

-быть гибкими и динамичными, что обеспечивается учетом особенностей каждой должности и своевременным пересмотром положений о должностях.

Положение о должности в первую очередь включает в себя общую часть. В данном разделе содержатся основные требования к должности.

ГЛАВА 3. Менеджер

3.1 Функции менеджера

В современном понимании менеджер Дафт, Р.Л. Менеджмент / Р.Л. Дафт. - 2004. -- это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующей в рыночных условиях. Предполагается, что принимаемые менеджером решения являются обоснованными и вырабатываются на базе использования новейших методов управления: многовариантных расчетов с помощью компьютерной техники.

Термин «менеджер» имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно:

к руководителю организации в целом или ее подразделений (управлений, отделений, отделов);

к организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп;

к руководителю по отношению к подчиненным;

к администратору любого уровня управления, организующего работу в соответствии с современными методами.

Менеджер -- это субъект управления, представитель особой профессии, имеющий специальную подготовку, занимающий управленческую должность, в соответствии с которой он ставит цели и разрабатывает меры и средства их достижения.

Одна из проблем менеджмента -- повышение результативности труда управляющих. Эта проблема решается прежде всего на основе разделения труда менеджеров, т.е. специализации управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности, разграничении полномочий прав и сфер ответственности.

Разделение управленческого труда исходит из таких характеристик управляемого объекта, как организационная структура, масштабы, сферы деятельности, отраслевая и территориальная специфика.

В силу разнообразия факторов, воздействующих на структурное разделение труда, оно специфично для каждой организации. Можно выделить общие черты, касающиеся вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров.

Вертикальное разделение труда предполагает выделение трех уровней управления: высшего, среднего и низового.

Высший уровень (3--7%) -- администрация, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией, ее функциональными и производственно-хозяйственными подразделениями.

Средний уровень (50--60% общей численности управленческого персонала) включает менеджеров, ответственных за ход производственного процесса в подразделениях. Сюда входят менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления фирмы, ее филиалов, отделений, а также руководство вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов.

К низовому уровню относятся менеджеры, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда. Они осуществляют управление такими первичными подразделениями, как производственные отделения предприятия, бригады, смены, участки.

Горизонтальное разделение труда предусматривает определенный объем работы менеджера по функциям управления (маркетинг, планирование, НИОКР, организация, финансы), что предполагает специализацию менеджеров по конкретным вопросам управления.

Кроме того, свойственные рынку риск и неопределенность ситуации требуют от менеджеров самостоятельности и ответственности за принимаемые решения, способствуют поиску оптимальных организационных и научно-технических решений относительно нововведений.

К менеджеру любого уровня предъявляются высокие требования, в частности следующие:

наличие общих знаний в области управления предприятием;

компетентность в вопросах технологии производства в той отрасли, к которой относится фирма по виду и характеру деятельности;

владение навыками не только администрирования, но и предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения;

принятие обоснованных и компетентных решений на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками и распределение участия каждого в их исполнении;

наличие практического опыта и знаний в области анализа экономическойситуации на основных рынках или их сегментах, на которых уже работает или намеревается работать;

умение анализировать деятельность и действия фирм-конкурентов;

* умение предвидеть тенденции развития хозяйственной конъюнктуры, особенности спроса, меры государственного регулирования экономики в своей стране и в других странах, на рынках которых фирма стремится усилить либо удержать свои позиции.

И все же важнейшее требование к менеджеру любого уровня -- умение управлять людьми. Сюда относятся:

знание в совершенстве своих прямых подчиненных, их способностейвозможностей выполнения конкретной поручаемой им работы;

знание условий, связывающих предприятие и работников; защита интересов тех и других на справедливой основе;

устранение неспособных в целях удержания единства и правильностифункционирования фирмы.

Руководитель, как пишет А. Файоль, должен устранить или предложить ус ранение всякого функционера, ставшего по какой-либо причине не способны выполнять возложенные на него задачи. Это требование долга всегда сложное часто тягостное и взывает к высшим нравственным качествам начальника, в частности к известному гражданскому мужеству, которое подчас труднее проявит чем военную храбрость.

Рыночная экономика вызывает потребность в управляющих, которые относятся к делу творчески, хорошо информированы, умеют наилучшим образом и пользовать ресурсы и обеспечивать эффективность функционирования фирмы.

Каждый менеджер и прежде всего руководитель высшего звена Весен, В.Р. Основы менеджмента: Учебник \ В. Р. Весен, 2007. - 384 с.

управления должны понимать, что их фирма осуществляет свою деятельность в рыночных условиях и целиком зависит от рынка.

Фирма, существующая благодаря работе своих сотрудников, должна проявлять заботу об удовлетворении жизненных потребностей не только клиентов потребителей, но и своих собственных работников.

Важно отметить, что услуги американских менеджеров предлагаются фирм и организациям, заинтересованным в профессиональном и квалифицированно администрировании, на контрактной основе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Одно из самых важных направлений программы реформ, проводимых в нашей стране, является перестройка систем управления предприятиями. Особое значение эта проблема имеет на уровне тех предприятий, положение которых в рыночной экономике меняется коренным образом.

Становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления (менеджмента), которая обеспечила бы ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке. По сравнению с той системой управления, досих пор действующей на многих предприятиях, в новых условиях появляются новые функции, которые прежде были не нужны. В рыночной экономике предприятие само принимает решение, разрабатывает стратегию своего развития, изыскивает необходимые для их реализации средства, набирает работников, приобретает оборудование и материалы, решает множество структурных вопросов, в том числе и такие, как создание, слияние, ликвидация, разделение, реорганизация производственной и перестройка организационной структуры управления.

Целью данной курсовой работы - проанализировать эффективность управления предприятий и наметить пути её совершенствования, узнать о разделении труда менеджеров.

ГЛОССАРИЙ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Большаков, А.С. Современный менеджмент, теория и практика \ А.С. Большаков, В.И. Михайлов. - 2006.

2. Весен, В.Р. Основы менеджмента: Учебник \ В. Р. Весен, 2007. - 384 с.

3. Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. - 4-е изд.\ И.Н. Герчикова, 2004. - 511 с.

4. Головин, Н.И. Управленческая деятельность на производстве \ Н.И. Головин, 2007. - 91 с.

5. Дафт, Р.Л. Менеджмент \ Р. Л. Дафт. - 2004.

6. Демченко, В.М. Организация труда в службах технической подготовки производства \ В.М. Демченко. - М.: Экономика, 2006. - 167 с.

7. Козырев, В.А. Оценка эффективности труда специалистов \ А.В. Козырев, 2005. - 119 с.

8. Мангутов, М.С. Организация и вопросы управления современным предприятием \ М.С. Мангутов, 2007. - 208 с.

9. Плаксин, В.И. Проблемы оценки и стимулирования эффективности управленческой деятельности \ В. И. Пласкин. - 2006.

10. Соляник, М.К. Оценка эффективности управления предприятием \ М.К. Соляник, 2005. - 98 с.

11. Уткин, Э.А. Курс менеджмента: Учебник для вузов \ Э. А. Уткин, 2006. - 448 с