35

Московская финансово-юридическая академия

Факультет «Менеджмент»

Курсовая работа

По предмету: «Стратегический менеджмент»

На тему: «Формирование стратегии для предприятия»

Содержание

Введение

Глава 1. Стратегическое управление предприятием

1.1 Задачи стратегического управления

1.2 Определение миссии

1.3 Установка целей

1.4 Формирование стратегии

1.5 Реализация, исполнение и оценка результатов стратегии

Глава 2. Особенности процесса формирования стратегии для предприятия

2.1 Миссия предприятия

2.1.1 Определение сферы деятельности предприятия

2.1.2 Сфера деятельности предприятия

2.1.3 Развитие деятельности предприятия

2.1.4 Представление миссии

2.2 Установка долгосрочных и краткосрочных целей

2.2.1 Значение целевых установок для деятельности организации

2.2.2 Напряженные, но достижимые показатели

2.2.3 Установка целей по всем уровням организационной иерархии

2.3 Формирование стратегии предприятия

2.4 Уровни формирования стратегии

2.4.1. Стратегия корпорации

2.4.1.1 Разработка шагов по углублению диверсификации

2.4.1.2 Управление диверсифицированным набором видов деятельности

2.4.1.3 Определение способов использования эффекта синергизма

2.4.1.4 Определение приоритетных направлений инвестиций

2.4.2 Стратегия однородной группы производств (стратегия бизнеса)

2.4.3 Функциональные стратегии. Оперативные стратегии

2.5 Координирование действий по формированию стратегий

2.6 Факторы, формирующие стратегию

2.7 Подходы к формированию стратегии

Заключение

Литература

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

Приложение 4

Введение

Стратегия той или иной организации представляется в виде определенной программы действий, разработанной руководством для успешного функционирования организации. Стратегия - это управленческий игровой план ведения дела. Управляющие опираются на стратегию при выдаче распоряжений, приказов, касающихся ведения дел организации. Вне стратегии немыслимо существование продуманного маршрута следования, руководство, внутренняя скоординированность действий по достижению намеченных результатов.

Процесс формирования стратегии всегда связан с проблемой выбора альтернативных решений. Без наличия разработанной стратегии - управленческого игрового плана - невозможно достичь необходимого единства стратегических действий и решений. Не имея стратегии, организация не в состоянии вести эффективную конкурентную борьбу: ее действия не будут отвечать изменившимся условиям, и способствовать решению неожиданно возникающих проблем. К тому же, наличие стратегии - важное условие завоевания организацией лидирующих позиций, эффективного ее функционирования.

Таким образом, актуальность данной темы курсовой работы определяется необходимостью сохранения конкурентоспособности предприятия в долгосрочной перспективе.

Цель курсовой работы: выполнить детальный анализ задач процесса формирования стратегии для предприятия.

Задачи курсовой работы:

- произвести анализ литературы по исследуемой проблеме;

- рассмотреть стратегическое управление предприятием;

- выявить особенности процесса формирования стратегии для предприятия на каждом уровне организационной иерархии, включающего миссию организации, установку долгосрочных и краткосрочных целей, уровни формирования стратегии, координирование действий по формированию стратегий, факторы, формирующие стратегию, четыре подхода к формированию стратегии;

- сделать соответствующие выводы.

Глава 1. Стратегическое управление предприятием

Формирование стратегии и ее внедрение - вот две основные функции управления. Среди аспектов управленческой деятельности, пожалуй, наиболее длительное влияние на деятельность организации оказывает уровень прогрессивного мастерства, демонстрируемый командой управляющих при решении задач разработки долгосрочного направления развития организации, определения стратегических шагов и подходов, реализации стратегии. Грамотная стратегия и надлежащее ее исполнение - самые надежные подтверждения компетентности руководства.

Таким образом, критериями оценки руководства организацией служат уровень компетентности, проявленный при разработке стратегии, в сочетании с уровнем компетентности исполнения данной стратегии.

Чем продуманнее стратегия и чем меньше просчетов при ее исполнении, тем больше вероятность того, что организация в полной мере использует все свои потенциальные возможности [3, c. 35].

Весте с тем, это не означает, что четкость разработки и реализации стратегий уже гарантирует высокую эффективность функционирования организации на протяжении длительного ряда лет. Всегда существует возможность кратковременных сбоев, поскольку действие не всех неблагоприятных факторов можно предвидеть и не на все из них должным образом отреагировать.

По долгу службы управляющие обязаны приспособить свою организацию к действию неблагоприятных факторов путем принятия соответствующих стратегических защитных мер и управленческих подходов, что позволит добиться нормального функционирования организации даже в условиях неблагоприятной внешней обстановки [13, c. 87].

1.1 Задачи стратегического управления

Функция стратегического управления имеет пять взаимосвязанных компонентов [9, c. 65]:

1. Определение сферы предпринимательской деятельности и формирование видения того, в каком направлении следует вести организацию - это, по - существу, привитие организации чувства цели, задание долговременного направления и установление миссии [1, c. 39].

2. Преобразование миссии в конкретные долгосрочные и краткосрочные целевые показатели деятельности.

3. Разработка стратегии достижения намеченных показателей.

4. Эффективные реализация и исполнение выбранной стратегии.

5. Оценка деятельности, критический анализ ситуации и введение корректив в миссию, целевые показатели, стратегию или ход реализации согласно реального опыта, изменяющихся условий, новых идей и новых возможностей.

1.2 Определение миссии

Стратегические установки (миссия) вошли в моду в последнее время и некоторыми менеджерами рассматриваются как альтернатива корпоративному планированию. В стратегических установках закрепляются основные правила, в соответствии с которыми компания ведет бизнес. Здесь самым важным для управляющих верхнего звена любого предприятия является вопрос:

Что представляет собой наша предпринимательская деятельность в настоящее время и что она будет представлять собой в будущем? Представление полного ответа на данный вопрос требует от управляющих глубокой проработки вопроса - а чем должна заниматься наша организация? - а также развитие более четкого видения направления, которому будет следовать наша организация в ближайшие 5-10 лет. Для управляющего ответ на вопрос - что представляет собой наша организация в настоящее время и что она будет представлять собой в будущем? - начинается с процесса вычерчивания четкого направления движения и определения отличительных черт данной организации [5, c.35].

1.3 Установка целей

Собственно процесс установки целей необходим для преобразования миссии и маршрута следования в нечто конкретное, за что можно бороться, чего можно достичь. Установка напряженных, но вполне достижимых целевых показателей оберегает от благодушия, суеты вокруг того, что следует делать, и от посредственного ведения дел. Следует установить как краткосрочные, так и долгосрочные целевые показатели. Краткосрочные целевые показатели выступают в качестве ориентиров деятельности организации на период одного-двух лет; долгосрочные целевые показатели нацеливают управляющих на то, что они могут сделать уже сейчас для обеспечения функционирования организации в течении длительного промежутка времени [8, c. 28].

Так или иначе, установкой целей занимаются все без исключения управляющие. Каждая организационная единица нуждается в конкретных, поддающихся количественному измерению показателях, которые точно определяют над чем будет работать данная единица, внося лепту в достижение генеральных, или сводных по организации в целом целей.

Если разбить множество генеральных целей на отдельные конкретные цели, устанавливаемые для каждой организационной единицы, и наладить отчетность управляющих низшего звена за результаты деятельности подотчетных им звеньев, то возникнет атмосфера целеполагания, и организация в целом устремится в заданном направлении.

1.4 Формирование стратегии

Процесс формирования стратегии проливает свет на решающий аспект деятельности управляющих: определение способа достижения намеченных результатов с позиций современного состояния организации и перспектив ее развития. Целевые показатели - это конечные пункты, а стратегия - средство их достижения [3, c. 45].

Стратегия представляет собой определенную последовательность шагов данной организации и набор управленческих подходов, которые используются для достижения поставленных целей и реализации миссии данной организации. Реализуемая на практике последовательность шагов и подходов раскрывает содержание генеральной стратегии; в то же время, планируемая последовательность шагов и подходов указывает на то, каким образом следует улучшить или изменить генеральную стратегию [2, c. 73].

Как правило, реальная стратегия - это смесь предпринятых ранее шагов, реализуемых в данный момент подходов и планируемых действий. Причем, наибольшее место в стратегии организации отводится подходам и решениям, хорошо зарекомендовавшим себя на практике [2, c. 56].

Формирование стратегии организации - дело всех управляющих, а не только управляющих высшего звена. С точки зрения организации в целом задача разработки стратегии - непрерывный процесс. Тогда как однажды выбранные миссия и долгосрочные цели организации могут в течение многих лет оставаться без изменений, способы реализации стратегии меняются, потому что, во-первых, внешняя среда находится в процессе постоянных изменений, во-вторых, благодаря усилиям управляющих открываются новые возможности и в-третьих, появляются новые идеи относительно того, как усовершенствовать выбранную стратегию. А, следовательно, даже самым тщательным образом проработанный план должен оставаться гибким, реагирующим на изменения внешних условий [7, c. 12].

Каждая из рассмотренных выше задач: определение сферы предпринимательской деятельности, установка целей и формирование стратегии, - подразумевают определенное направление развития. Взятые вместе, они дают ответ на вопрос - куда движется организация и каким образом будут достигнуты намеченные результаты. Все вместе они составляют стратегический план.

1.5 Реализация, исполнение и оценка результатов стратегии

Функция реализации стратегии состоит из уяснения мер, необходимых для внедрения выбранной стратегии в действие, и выполнения их в строгом соответствии с намеченным графиком. Руководство процессом реализации стратегии носит многоплановый и главным образом административный характер. К числу задач административного свойства, решаемых в ходе внедрения стратегии, относятся [15, c. 48]:

· Создание организационной структуры, способствующей успешному выполнению стратегии.

· Разработка бюджета, по которому ресурсы организации направляются на решающие стратегические участки.

· Разработка системы стимулирования, побуждающей личный персонал организации работать более энергично в направлении поставленных целей.

· Увязка системы стимулирования с достижением конечных результатов.

· Разработка специальных установок и методик поведения в конкретных ситуациях, способствующих успешной реализации стратегии.

· Мобилизация всех сил руководства на реализацию стратегии и совершенствование методов руководства.

Цель административного руководства - создание соответствия между нормальным ходом протекания процессов и методами управления стратегией. К числу наиболее важных соответствий относятся [6, c. 57]:

· соответствие между выбранной стратегией и возможностями организации;

· соответствие между стратегией и системой стимулирования;

· соответствие между стратегией и внутриорганизационными установками и методами поведения;

· соответствие между стратегией и культурой корпорации и т.д.

Нетрудно заметить, что реализации стратегии является наиболее сложной и поглощает большую часть времени процесса стратегического управления. Количество внутриорганизационных изменений, необходимых для внедрения стратегии в действие, зависит прежде всего от размера намеченного стратегического сдвига, а также от того, насколько расходятся требования выбранной стратегии с повседневной практикой деятельности организации и насколько соответствует данная стратегия культуре корпорации. В зависимости от числа и масштаба требуемых внутриорганизационных изменений процесс полной реализации стратегии длится от нескольких месяцев до нескольких лет [9, c. 37].

Глава 2. Особенности процесса формирования стратегии для предприятия

Под формированием стратегии подразумевают [3, c. 47]:

1. Установку направления, исходя из миссии организации.

2. Установку конкретных целевых положение.

3. Собственно процесс формирования стратегии.

Результат формирования стратегии - разработка стратегического плана.

Данная глава посвящена детальному рассмотрению каждой из трех задач разработки стратегии: определению сферы предпринимательской деятельности и миссии организации, установке целевых показателей и формированию стратегии достижения намеченных целей. Будут также проанализированы особенности разработки стратегии на каждом уровне организационной иерархии и предложены четыре характерных подхода, которых могут придерживаться управляющие в ходе решения задачи разработки стратегии [4, c. 38].

2.1 Миссия предприятия

Видение руководителем того, что стремится делать организация и чем она стремится стать в перспективе, обычно рассматривается в качестве миссии данной организации [5, c. 26].

Можно выделить три основные стороны задачи определения миссии:

· четкое представление о той сфере бизнеса, в которой работает данная организация;

· определение момента, когда следует предпринять шаги по изменению миссии и когда следует изменить стратегический курс организации;

· выражение миссии четким, побуждающим к действию и вдохновляющим способом [10, c. 73].

2.1.1 Определение сферы деятельности предприятия

Определение сферы деятельности, в которой находится данная организация, сводится к комплексному анализу трех моментов [13, c. 56]:

1. Потребностей потребителей - какой круг потребностей удовлетворяется.

2. Групп потребителей - кого мы удовлетворяем.

3. Используемых технологий и осуществляемых функций - каким образом удовлетворяются потребности потребителей.

Для определения сферы деятельности компании необходим комплексный анализ всех трех компонентов. Знаний лишь о видах предоставляемых компанией продуктов и услуг явно недостаточно. Сами по себе продукты и услуги не столь важны покупателям; их производство обусловливается существованием конкретных потребностей и желаний, которые должны быть удовлетворены. Без наличия конкретных потребностей нет и бизнеса. При определении сферы деятельности следует рассматривать и группы потребителей, поскольку это дает представление о характере обслуживаемого рынка, его географических особенностях и типах покупателей. Анализ используемых технологий и выполняемых функций также необходимы, поскольку с его помощью мы определяем способы удовлетворения нужд потребителей и охватываемый компанией диапазон производимых данной отраслью товаров и услуг [14, c. 35].

2.1.2 Сфера деятельности предприятия

Формулировка миссии и определение сферы деятельности должны быть сужены до реального круга предпринимательских интересов (табл. 1).

Таблица 1. Определение сферы деятельности предприятия в узком и широком смыслах

В узком смысле:	В широком смысле:
Безалкогольные напитки	Напитки
Спортивная обувь	Обувь
Офисная мебель	Мебель

Деление определений на определения в широком и определения в узком смысле всегда относительно. Диверсифицированные компании, как правило, более широко смотрят на сферу своей предпринимательской деятельности. Используемый при формулировке миссий язык позволяет очертить узкую сферу потребитель - рынок - технология и в то же время оставляет место проникновению в новые отрасли [2, c. 85].

2.1.3 Развитие деятельности предприятия

Изменяющиеся условия заставляют руководителей все время смотреть в будущее, чтобы вовремя определить момент изменения курса и корректировки миссии. Ключевым здесь является вопрос: какими новыми маршрутами должна следовать компания уже сейчас, чтобы успешно справиться с надвигающимися изменениями? Изменение курса предприятия в соответствии с едва различимыми признаками новых открытий и изменений уменьшает вероятность потери им позиции на рынке и попадания в тяжелую ситуацию [14, c. 39].

Анализ новых обстоятельств в цепи потребитель - рынок - технология в конечном итоге приводит к выбору одного из альтернативных направлений. Задача стратегического руководителя - проработать от начала до конца каждое из возможных направлений, оценить степень риска и достоинства каждого из них и принять соответствующее решение о направлении успешного следования предприятия в будущем [7, c. 36].

2.1.4 Представление миссии

Доведение миссии до нижестоящих управляющих и служащих не менее важная задача, чем собственно ее разработка. Грамотно сформулированная миссия побуждает к действию. Мастерство выражения миссии проявляется в выборе простой четкой терминологии, с помощью которой данная миссия доводится в ясной и убедительной форме до всех заинтересованных лиц на всех иерархических уровнях, не вызывая никаких сомнений относительно будущего разработанного администрацией курса [1, c. 75].

Затем следует неоднократно повторить формулировку миссии. Простая, ясная, часто повторяемая и побуждающая к действию формулировка миссии повернет головы в заданном направлении и явится началом нового похода организации. Как только это произойдет можно говорить об осуществлении первого шага по установке направления движения организации.

Хорошо продуманная, грамотно представленная миссия являет собой реальную ценность для руководителя [12, c. 39]:

· она кристаллизует взгляд высшего руководства на долговременное направление и характер деятельности фирмы;

· она помогает направлять стратегические действия управляющих более низкого звена в нужное русло;

· она раскрывает цель и назначение организации, что может вызвать прилив энтузиазма в деятельности служащих и стимулировать их работу;

· она позволяет избежать потери управляющими ориентиров или четкого руководства;

· она подготавливает организацию к вступлению в будущее.

2.2 Установка долгосрочных и краткосрочных целей

Процесс установки целей трансформирует миссию и выработанный маршрут следования в конкретные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты. Целевые установки необходимы по каждому ключевому показателю- показателю, который по мнению руководителя наилучшим образом характеризует деятельность организации. Особыми группами ключевых показателей являются [9, c. 45]:

· общий объем производства и занимаемое положение в отрасли;

· годовой темп роста прибылей и доходов;

· прибыль на инвестированный капитал;

· годовой темп роста дивидендов;

· доля на рынке;

· репутация продуктов и/или уровень использования новых технологий и т.д.

Долгосрочные цели необходимы по двум причинам.

Во-первых, они ставят на повестку дня вопрос о действиях, которые должны быть предприняты уже сейчас для достижения намеченных на перспективу целей [3, c. 63].

Во-вторых, наличие долгосрочных целей заставляет управляющих подходить к оценке предпринимаемых шагов с точки зрения достаточно длительной перспективы.

Краткосрочные цели указывают на скорость, с которой организации следует продвигаться в заданном направлении, и на уровень, который будет достигнут организацией в скором времени. В них также отражены взятые обязательства руководства по достижению конкретных показателей в конкретные сроки. Таким образом, в целях заложена информация о сроках достижения и уровнях заданных показателей [14, c. 47].

2.2.1 Значение целевых установок для деятельности организации

До тех пор, пока миссия и маршрут следования не будут выражены в форме конкретных целевых показателей и пока руководство не начнет действовать в заданном направлении формулировка миссии организации остается просто набором красивых слов. Опыт суровой действительности учит о необходимости установки целевых показателей - как одной из основных задач стратегического управления: компании, руководители которых устанавливают цели по каждой группе ключевых показателей и затем проводят агрессивную политику по достижению намеченных результатов, имеют все шансы обогнать конкурирующие компании [11, c. 27].

Выражение стратегических целевых установок с помощью конкретных показателей и затем налаживание системы отчетности руководителей за достижение поставленных целей в течение определенного промежутка времени, во-первых, уберегают целенаправленный процесс разработки стратегических решений от принятия бесцельных шагов и проявления моментов нерешительности относительно того, что следует делать, и, во-вторых, устанавливают четкие критерии оценки реальной стратегической позиции организации [5, c. 37].

2.2.2 Напряженные, но достижимые показатели

Для того, чтобы целевые установки являлись средством реализации организацией ее потенциальных возможностей, они должны быть напряженными, но достижимыми.

Это означает, что при выборе целей должны приниматься во внимание следующие обстоятельства [8, c. 38]:

1. Уровень производительности в данной отрасли, который может быть достигнут в условиях конкуренции.

2. Показатели, которых должна добиться организация для того, чтобы выйти на нормальный уровень производительности.

3. Конкретный уровень производительности, на который в состоянии выйти организация.

Таким образом, установка напряженных, но достижимых показателей предполагает сопоставление уровня возможного с точки зрения действия внешних факторов, с уровнем производительности реальным для данной организации.

Здесь, по существу, переплетаются две задачи: задача установки целей и задача формирования стратегии. Несмотря на то, что стратегия является средством достижения намеченных стратегических целей, выбор стратегии зависит от целевых установок организации в финансовой области - достаточно ли высок этот уровень, что внедрить данную стратегию в действие [6, c. 93].

2.2.3 Установка целей по всем уровням организационной иерархии

Должны быть установлены цели не только для организации в целом, но и для каждого производственного, коммерческого, функционального и территориального подразделения [10, c. 24].

Процесс установки целей направлен сверху - вниз, что позволяет не только более четко определить ожидаемые результаты и круг лиц, ответственных за их достижение, но также способствует усилению единства и сплоченности организации.

Одним словом, следует, прежде всего, разработать цели и стратегию на уровне организации в целом, а затем уже решать соответствующие вопросы на уровне подчиненных организационных подразделений.

Кроме того, такая направленность процесса установки стратегических целей обеспечивает руководство сверху и помогает расположенным на более низкой иерархической ступени подразделениям разрабатывать цели и стратегии, наилучшим образом согласующиеся с целью и стратегией организации.

2.3 Формирование стратегии предприятия

Формирование стратегии входит в компетенцию руководителей не только высшего звена. В крупных диверсифицированных компаниях решения по осуществлению новых подходов и шагов принимаются с участием главных руководителей организации, директоров коммерческих единиц и производственных подразделений, руководителей функциональных отделов (производства, маркетинга и сбыта, финансового, кадров и т.д.) в рамках коммерческих единиц и производственных подразделений, руководителей территориальных единиц, заводов и подразделений главных функциональных отделов [1, c. 46].

2.4 Уровни формирования стратегии

Выделяются четыре уровня формирования стратегии: стратегия корпорации, стратегия однородной группы производств, функциональные стратегии и оперативные стратегии. Ниже в таблице 2 представлена иерархическая структура формирования стратегии организации [2, c. 29].

Таблица 2. Иерархическая структура формирования стратегии организации

Иерархия формирования стратегии: кто несет главную ответстсвенность и за какие конкретные стратегические действия.
Уровень стратегии	Главные ответственные за разработку	Функции и разделы стратегии
Стратегия корпорации	ГИД, другие главные руководители (обычно решения просматриваются и одобряются советом директоров)	Разработка и управление высокоэффективным на бором коммерческих единиц (решения о приобретениях, усиливающих современную мощь организации, решения об избавлении от коммерческих единиц, деятельность которых уже не соответствует планам руководства) Использование эффекта синергизма соотносящихся между собой коммерческих единиц и превращение его в одно из конкурентных преимуществ. Установка приоритетных направлений инвестиций и перераспределение ресурсов корпорации между производствами с наибольшими потенциальными возможностями. Анализ/пересмотр/унифицирование основных стратегических подходов и шагов, предлагаемых руководителями коммерческих единиц.
Стратегия бизнеса	Генеральный управляющий (директор) ком. единицы (решения обычно просматриваются и одобряются главными руководителями)	Разработка действий по успешному ведению конкурентной борьбы и обеспечению конкурентного преимущества. Разработка ответных мер на изменение внешних условий. Объединение стратегических инициатив ключевых функциональных отделений. Принятие решений по текущим и специфическим проблемам компании.
Функциональные стратегии	Функциональные руководители (решения обычно просматриваются и одобряются руководителями ком. единицы.)	Разработка действий функционального подразделения для поддержки стратегии бизнеса и достижения функциональных целей. Функциональные стратегии необходимы в след. областях: НИОКР Производство Маркетинг и сбыт Персонал Анализ/пересмотр/унифицирование стратегических действий, предлагаемых нижестоящими.
Оперативные стратегии	Руководители отделов коммерческой единицы в пределах функциональной сферы решения просматриваются и одобряются руководителями функциональных сфер и отделов	Разработка более узких и специфических шагов и подходов, направленных на поддержку функциональных стратегий и стратегий бизнеса и достижение целей, поставленных перед участком.

Рассмотрим уровни формирования стратегии подробнее.

2.4.1 Стратегия корпорации

Стратегия корпорации - это генеральный управленческий игровой план диверсифицированной компании. Стратегия корпорации, подобно зонтику, охватывает все виды предпринимательской деятельности данной компании. Стратегия однородной группы производств (бизнеса), напротив, заключает в себе управленческий план только одного вида предпринимательской деятельности, или одной коммерческой единицы. Стратегия корпорации превращает диверсифицированную компанию в нечто большее, чем просто сумму ее коммерческих единиц. Она состоит из шагов, направленных на завоевание и укрепление позиций в различных отраслях, и подходов, осуществляемых при управлении как одной, так и группой коммерческих единиц (см. Приложение 1).

Выделяют четыре основных раздела корпоративной стратегии для диверсифицированной компании. Рассмотрим их подробнее.

Разработка шагов по углублению диверсификации

Основной вопрос диверсификации - определение отраслей или видов предпринимательской деятельности в которые расширяется компания путем создания собственных новых предприятий или путем приобретения работающих в данной отрасли компаний. Этот раздел стратегии корпорации определяет такие масштабы диверсификации [5, c. 57]:

· узкая - в случае, если диверсификация захватывает несколько отраслей;

· широкая - большое число отраслей.

Кроме того, здесь даются очертания будущего положения компании в выбранных для диверсификации отраслях.

Управление диверсифицированным набором видов деятельности

По мере завоевания плацдармов в выбранных для диверсификации отраслях процесс разработки стратегии корпорации сосредотачивается на способах увеличения производительности новых видов производств. Генеральный план управления набором видов предпринимательской деятельности, как правило, включает агрессивные стратегии в наиболее перспективных отраслях деятельности, комплекс мер по поддержанию других ключевых отраслей на высоком уровне, мероприятия по коренной реконструкции слабых отраслей, обладающих значительным потенциалом роста, а также шаги по избавлению от коммерческих единиц, которые больше не представляют какого-либо интереса.

Определение способов использования эффекта синергизма

При проведении компанией родственной диверсификации оказывается, что некоторые коммерческие единицы из вновь создаваемых и уже существующих, имеют родственные технологии, те же распределительные каналы, одних и тех же потребителей и другие синергические связи. Это делает возможным передачу опыта и знаний, совместное использование оборудования, усиление конкурентноспособности производимых продуктов т.е. создает конкурентное преимущество. Достигнутое в результате диверсификации синергическое стратегическое соответствие некоторых коммерческих единиц, поднимает уровень их совместной деятельности выше возможного уровня достижения каждой коммерческой единицей в отдельности [9, c. 46].

Определение приоритетных направлений инвестиций

Неравноценность видов предпринимательской деятельности с точки зрения будущих вложений капитала ставит задачу их ранжирования по степени привлекательности для инвестирования. В результате в отрасли с большим потенциалом направляются ресурсы, изымаемые из отраслей с меньшим потенциалом. Стратегией могут также предусматриваться шаги по избавлению от хронически низкоэффективных коммерческих единиц или по выходу из отраслей, которые уже не являются привлекательными для данной компании. В результате высвобождаются ресурсы для дополнительного инвестирования деятельности многообещающих подразделений или новых приобретений перспективных коммерческих единиц [3, c. 43].

2.4.2 Стратегия однородной группы производств (стратегия бизнеса)

За понятием стратегия бизнеса (или стратегия однородной группы производств) скрывается управленческий игровой план отдельно взятого вида предпринимательской деятельности. В стратегии бизнеса находит отражение разработанная руководством программа шагов и подходов для достижения высокого уровня производства данной конкретной отрасли предпринимательства. Различные элементы стратегии бизнеса представлены в Приложении 2.

Центральным звеном стратегии бизнеса является разработка шагов и подходов по захвату и укреплению долговременной конкурентной позиции компании на рынке [7, c. 27].

Стратегия бизнеса включает [6, c. 26]:

- комплекс ответных мер на изменения, происходящих в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и т.д.;

- шаги и подходы к достижению надежного преимущества среди конкурентов;

- меры по объединению стратегических начинаний различных функциональных отделов;

- меры по решению текущих вопросов и характерных для деятельности компании проблем.

Таким образом, стратегия бизнеса должна включать все шаги и подходы, которые, по мнению руководства, представляют определенную ценность с точки зрения учета действия новых рыночных сил, наметившихся тенденций экономики, развития технологии, демографической структуры, новых законов и регулирующих положений и др. внешних факторов [9, c. 62].

Отличительным признаком хорошо продуманной стратегии бизнеса является наличие в ней определенной серии шагов и подходов, направленных на достижение преимущества среди конкурентов. Разработка стратегии, с помощью которой можно достичь надежного конкурентного преимущества, предполагает следующее [9, c. 32]:

· определение области, в которой фирма легче всего может достичь преимущества среди конкурентов;

· развитие всех сторон производимых товаров и услуг, которые могут быть оценены покупателями и выделят данную фирму среди конкурентов;

· учет действий конкурирующих компаний.

Составляющая стратегию программа носит оборонительно - наступательный характер - одни действия являются агрессивными и предполагают непосредственную атаку рыночных позиций конкурентов, другие - призваны сдерживать натиск соперников [10, c. 53].

Существует три основных подхода к ведению конкурентной борьбы:

· превращение компании в производителя с самыми низкими издержками производства в данной отрасли,

· проведение дифференциации с целью получения преимущества в области качества, производительности, уровне обслуживания, элегантности, технологии,

· фокусирование на узкую рыночную нишу и завоевание конкурентного преимущества за счет более чуткого реагирования на запросы и нужды покупателей.

2.4.3 Функциональные стратегии. Оперативные стратегии

Функциональные стратегии предполагают специфические для данной функциональной сферы шаги и подходы, разработанные администрацией соответствующего функционального отдела. Функциональная стратегия представляет собой управленческий игровой план ведения дел в конкретной сфере деловой жизни компании. Функциональные стратегии разрабатываются для следующих сфер: НИОКР, производства, маркетинга и сбыта, распределения, финансов, трудовых ресурсов, информационных систем и некоторых других. Функциональные стратегии детализируют стратегию бизнеса и характеризуют особенности управления функциональными отделами. Основная роль функциональных стратегий - это поддержка генеральной стратегии бизнеса. Кроме того, они раскрывают пути достижения целевых показателей по каждой функциональной сфере [12, c. 94].

Как правило, основная ответственность за формирование функциональных стратегий делегируется руководителям соответствующих отделов. Хотя при этом, руководители коммерческих единиц оказывают сильное влияние на принятие тех или иных решений. Просматривая стратегии каждого функционального отдела, руководитель коммерческого подразделения имеет возможность увязать между собой различные функциональные стратегии на основе генеральной стратегии бизнеса и достижения целевых установок коммерческой единицы. Увязка действий основных функциональных сфер и подчинение их выполнению стратегии бизнеса представляют дополнительные возможности успешного выполнения генеральной стратегии [7, c. 93].

Оперативные стратегии рассматривают еще более узкие конкретные шаги и подходы, разработанные руководителями отдельных функциональных единиц, по достижению целевых стратегических показателей соответствующими подразделениями. Несмотря на более мелкий масштаб оперативные стратегии имеют важное значение с точки зрения завершенности процесса формирования стратегии. Даже результаты деятельности самых мелких организационных единиц оказывают определенное влияние на выполнение поставленных целей. Руководители таких единиц, разрабатывая шаги и подходы достижения намеченных целей, становятся полноправными участниками процесса формирования стратегии [11, c. 43].

2.5 Координирование действий по формированию стратегий

Несмотря на то, что руководители каждого иерархического уровня самостоятельно разрабатывают стратегический игровой план достижения намеченных для данного уровня целей, выбор направления и формирование стратегий завершаются только после объединения отдельных разделов и пластов стратегии в одну согласованную, скоординированную программу действий. Согласование разделов и уровней разрабатываемой стратегии обычно происходит в ходе ее просмотра и утверждения. В приложении 3 приводится схема процесса разработки миссий, целей и стратегий по всем уровням управленческой иерархии. Ключевым моментом данного процесса является наличие вертикальных связей, объединяющих действия (в области установки целей и формирования стратегии) многих руководителей в одну согласованную, скоординированную программу. Тесные связи между целями и стратегиями различных уровней иерархии предохраняют организацию от опасности расползания отдельных организационных подразделений по своим собственным дорогам. Как правило, прежде всего, устанавливаются миссия, цели и стратегия в целом корпорации или однородной группы производств; тем самым, они выступают ориентирами для установки целей и формирования стратегии организационных единиц более низкого уровня. Без руководства сверху в деле установки целей и формирования стратегии нет никаких оснований полагать, что организационные единицы более низкого уровня разработают цели и стратегии, дополняющие и согласующиеся с целями и стратегиями предприятия в целом [4, c. 82].

В основательно продуманной стратегии отдельные разделы и слои сплетены в одно целое - подобно кусочкам детской мозаики. Действенность стратегии бизнеса гораздо выше, если функциональные и оперативные стратегии образуют единую, сцементированную программу действий. Когда все части стратегии бизнеса соединены в одно целое, обособленным организационным подразделениям практически невозможно изменить шкалу приоритетов организации в целом. Более того, в случае диверсифицированных корпораций сведение отдельных стратегий бизнеса в одни общие рамки улучшает корпоративную стратегию. Рис.4 подчеркивает, что стратегический план организации - общая сумма стратегических действий и решений, которые следует предпринять для достижения намеченных целей. По - существу, стратегический план - это набор стратегий [14, c. 73].

2.6 Факторы, формирующие стратегию

Формируя стратегию, следует учитывать множество факторов. В приложении 4 представлена упрощенная модель основных факторов, влияющих на выбор стратегии и этапов разработки стратегии. Взаимодействие выделенных факторов - сложный процесс, несущий влияние специфических для данной стратегии и компании моментов. Поэтому предварительным этапом формирования стратегии является анализ внешней и внутренней ситуации фирмы.

Разработка стратегии оправдана, если предлагаемая стратегия [1, c. 53]:

· улавливает истинное соотношение действия внутренних и внешних факторов,

· помогает достичь надежного преимущества среди конкурентов,

· дает оценку деятельности компании.

В качестве основных факторов выделим следующие:

· внешние факторы:

· общественные, политические, правовые и гражданские установки,

· привлекательность отрасли, отраслевые изменения и условия конкуренции,

· благоприятные возможности и подстерегающие опасности.

· внутренние факторы:

· сильные и слабые стороны организации и конкурентный статус на рынке,

· личные амбиции, философия бизнеса и этические принципы ключевых руководителей,

· система ценностей и культура компании.

2.7 Подходы к формированию стратегии

Различные компании и управляющие по-разному подходят к процессу формирования стратегии. В небольших личных компаниях процесс формирования стратегии носит неформальный характер. Чаще всего стратегия нигде не отражается, а существует лишь в голове предпринимателя и принимает форму нескольких фраз, брошенных подчиненным. Напротив, крупные компании, как правило, разрабатывают свои планы в ходе годового стратегического планового цикла [10, c. 46].

Наряду с различиями организационного порядка существуют различия в подходах руководителей - высших управляющих организации - к проблеме личного участия в процессе стратегического анализа и стратегического выбора.

Можно выделить четыре основных стиля работы руководителя в процессе разработки стратегии [5, c. 38]:

1. - Господин Великий Стратег - В этом случае руководитель выступает в роли главного стратега и главного исполнителя, оказывая сильное воздействие на все виды проводимого анализа, оценку альтернативных стратегий, определение деталей выбранной стратегии.

2. - Передай другим - В этом случае руководитель передает полномочия по разработке стратегии другим управляющим, вернее всего, отделу стратегического планирования.

3. - Коллективный подход - Это компромиссный подход, благодаря которому руководитель в реализации стратегии опирается на ключевых подчиненных, принимавших участие в разработке стратегии.

4. - Ставь на чемпиона - Идея состоит в том, чтобы дать шанс подчиненным самим разработать, отстоять и реализовать серьезные стратегии. При таком подходе стратегия строится снизу. Высшие руководители выступают в роли судей, оценивая стратегические предложения, ложащиеся на их стол.

Заключение

С точки зрения процесса формирования стратегии, сильные стороны предприятия играют ключевую роль, потому что выступают фундаментом (краеугольным камнем), на котором возводится здание стратегического конкурентного преимущества. Стратегия должна основываться на лучших достижениях организации в области производства и сбыта товара. Если же предприятие не обладает необходимыми ресурсами и уровнем компетентности для разработки сильной стратегии, то руководству следует приложить все силы для развития соответствующих возможностей. В грамотно сформированной стратегии всегда значительное место занимает комплекс мер по исправлению слабых сторон, которые делают позиции компании уязвимыми и которые не позволяют ей в полной мере воспользоваться потенциальными возможностями. Смысл здесь прост: стратегия организации должна наилучшим образом соответствовать возможностям организации. Выполнение этого условия означает оценку сильных и слабых сторон предприятия, а также эффективную увязку их со стратегией.

В данной работе мы произвели анализ литературы по исследуемой проблеме; рассмотрели стратегическое управление предприятием; выявили особенности процесса формирования стратегии для предприятия на каждом уровне организационной иерархии, включающего миссию организации, установку долгосрочных и краткосрочных целей, уровни формирования стратегии, координирование действий по формированию стратегий, факторы, формирующие стратегию, четыре подхода к формированию стратегии; сделали соответствующие выводы.

Данная тема очень интересна и требует ее дальнейшего изучения.

В результате проведенной работы была достигнута ее цель и получены позитивные результаты в решении всех поставленных задач.

Литература

1. Гальперин В.М. Микроэкономика. В 2-х тт. Издательство: Экономическая школа, 1999.

2. Гличев А.В. Основы управления качеством продукции. - М.: АМИ, 1998.

3. Моисеева Н.К. Международный маркетинг. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1998.

4. Овчинников Г.П. Микроэкономика. Макроэкономика. В 2-х тт. Издательство: Мир, 1997.

5 Портер М. Международная конкуренция: Пер с англ. / Под ред. и с предисловием Щетинина В.Д. - М.: Международные отношения, 1993.

6. Протас В.Ф. Микроэкономика: структурно- логические схемы. Издательство: ЮНИТИ, 1997.

7. Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. - М.: Соцэкгиз, 1962.

8. Стратегии бизнеса. Под ред. Клейнера Г.Б. М.: КОНСЭКО, 1998.

9. Фатхутдинов Р.А. Менеджмент конкурентоспособности товара. - М.: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 1995.

10. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. - М.: ИНФРА-М, 2000.

11. Чемберлен Э. Теория монополистической конкуренции. Издательство: “Экономика”, 1996.

12. Чечевицына Л.Н. Микроэкономика. Экономика предприятия (фирмы). Изд-во: Феникс, 2000.

13. Шумпетер Й. Теория экономического развития, М., 1982.

14. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика, 2-е изд. - М.: Гном-Пресс, 1998.

15. Юданов А. Теория конкуренции: прикладные аспекты - Мировая экономика и международные отношения. - 1997. - № 6. С. 43-51.

Приложение 1

Состав корпоративной стратегии диверсифицированной компании

Приложение 2

Идентификация стратегии специализированной компании

Приложение 3

Схема процесса разработки миссий, целей и стратегий по всем уровням управленческой иерархии

Приложение 4

Факторы, определяющие выбор стратегии компании