Внутренняя и внешняя среда организации

18

Содержание

Введение

1. Среда организации

2. Анализ внутренней среды

2.1 Сильные и слабые стороны организации

2.2 Анализ организационной культуры

2.3 SWOT- анализ

2.4 Профиль среды

Список литературы

Введение

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Проблема взаимоотношения организации и среды в науке стала рассматриваться впервые в работах А. Богданова и Л. фон Берталанфи в первой половине ХХ века. Однако в менеджменте значение внешней среды для организаций было осознано только в 60-е годы в условиях усиления динамизма ее факторов и нарастания кризисных явлений в экономике. Это послужило отправной точкой для интенсивного использования системного подхода в теории и практике управления, с позиций которого любая организация стала рассматриваться как открытая система, взаимодействующая с внешней средой. Дальнейшее развитие данной концепции привело к возникновению ситуационного подхода, согласно ему выбор метода управления зависит от конкретной ситуации, характеризуемой в значительной мере определенными внешними переменными.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Первоначальная внешняя среда организации рассматривалась как заданные условия деятельности, неподконтрольные руководству. В настоящее время приоритетной является точка зрения о том, что для того, чтобы выжить и развиваться в современных условиях любая организация должна не только приспосабливаться к внешней среде путем адаптации своей внутренней структуры и поведения на рынке, но и активно формировать внешние условия своей деятельности, постоянно выявляя во внешней среде угрозы и потенциальные возможности. Это положение легло в основу стратегического управления, используемого передовыми фирмами в условиях высокой неопределенности внешней среды.

1. Среда организации

В менеджменте под средой организации понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование фирмы и требуют принятия управленческих решений, направленных на их устранение, либо на приспособление к ним. Среду любой организации принято рассматривать, как состоящую из двух сфер:

1. Внутренняя среда.

2. Внешняя среда.

Внешняя среда, подразделяется на:

Ш микросреду (или рабочую, или непосредственное окружение, или среду косвенного воздействия).

Ш макросреду (или общую, или непосредственное деловое окружение, или среду прямого воздействия).

Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно-сбытовой деятельности фирмы. Когда речь идет о внутренней среде фирмы, имеется в виду глобальная структура фирмы, охватывающая все производственные предприятия фирмы, финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в фирму, независимо от их местоположения и сферы деятельности.

Под внешней средой понимают все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на ее функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

Однако набор этих факторов и оценка их воздействия на хозяйственную деятельность различны у каждой фирмы. Обычно предприятие в процессе управления само определяет, какие факторы и в какой степени могут воздействовать на результаты его деятельности в настоящий период и в будущей перспективе. Выводы проводимых исследований или текущих событий сопровождаются разработкой конкретных средств и методов для принятия соответствующих управленческих решений. Причем, прежде всего, выявляются и учитываются факторы внешней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренней среды фирмы. Макроокружение создает общие условия существования организации во внешней среде. В этой части анализа рассматриваются политико-правовые, технико-экономические, социально-психологические, культурные, экологические и подобные факторы.

Изучение рабочей среды предполагает анализ тех составляющих внешнего окружения, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии, это: покупатели, поставщики, конкуренты, кредиторы, акционеры. Анализ внутренней среды направлен на определение потенциала организации и, как правило, проводится по следующим основным направлениям: маркетинг, производство, НИОКР, финансы, персонал, структура управления.

Рис. 1 Среда организации

Внутрифирменное управление и управление фирмой как субъектом рынка -- две ступени в иерархии управления жестко связаны между собой диалектическим единством внешней и внутренней среды фирмы. Внешняя среда фирмы выступает как нечто заданное, внутренняя среда фирмы является по существу реакцией на внешнюю среду. Основные цели, которые ставит перед собой фирма, сводятся к одной обобщенной характеристике -- прибыли. При этом, естественно, должны учитываться и внутренняя среда фирмы, и внешняя.

2. Анализ внутренней среды

Внутренняя среда организации - это та часть среды организации, которая находится в пределах самой организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Срезы внутренней среды

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

Ш взаимодействие менеджеров и рабочих;

Ш наем, обучение и продвижение кадров;

Ш оценка результатов труда и стимулирование;

Ш создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Ш Организационный срез включает:

Ш коммуникационные процессы;

Ш организационные структуры;

Ш нормы, правила, процедуры;

Ш распределение прав и ответственности;

Ш иерархию подчинения.

В производственный срез входят:

Ш изготовление продукта;

Ш снабжение и ведение складского хозяйства;

Ш обслуживание технологического парка;

Ш осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:

Ш стратегия продукта, стратегия ценообразования;

Ш стратегия продвижения продукта на рынке;

Ш выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

Ш поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;

Ш создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению.

2.1 Сильные и слабые стороны организации

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, как: сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Дж. Пирсом и Р. Робинсоном (Pearce and Robinson, р. 187) был выделен набор ключевых внутренних факторов, которые могут быть источником как силы, так и слабости организации. Анализ этих факторов позволяет составить комплексное представление о внутренней среде организации и о ее слабых и сильных сторонах. Ниже приводится перечень этих факторов и ключевых вопросов для их анализа.

Таблица 1. Анализ сильных и слабых сторон организации

Сфера	Факторы	Вопросы для анализа
Кадры	· Управленческий персонал; · Мораль и квалификация сотрудников; · Совокупность выплат работникам в сравнении с аналогичным показателем у конкурентов и в среднем по отрасли; · Кадровая политика; · Использование стимулов для мотивирования выполнения работы; · Возможность контролировать циклы найма рабочей силы; · Текучесть кадров и прогулы; · Особая квалификация сотрудников; · Опыт.	· Какой стиль управления использует высшее руководство; · Что является доминантой в системе ценностей высшего руководства; · Как долго высшие руководители находятся на воих позициях и как долго они собираются оставаться в организации; · Насколько квалификация менеджеров среднего уровня позволяет им справляться с вопросами планирования и контроля, относящимся к календарному графику действий, снижению издержек и повышению качества; · Соответствует ли квалификация персонала организации ее текущим и будущим задачам; · Каково в общем расположение работников и каковы мотивы их работы в организации; · Какова политика оплаты труда в организации по сравнению с другими организациями аналогичного профиля;
Организация общего управления	· Организационная структура; · Престиж и имидж фирмы; · Организация системы коммуникаций; · Общая для всей организации система контроля (эффективность и использование); · Организационный климат, культура; · Использование систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений; · Квалификация, способности и интересы высшего руководства; · Система стратегического планирования; · Внутриорганизационная синергия (для многоотраслевых фирм).	· Четко ли распределены в организации права и обязанности; · Существует ли в организации практика снижения управленческих издержек; · Эффективно ли взаимодействие различных структурных подразделений в процессе достижения целей организации.
Производство	· Стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками; · Система контроля запасов, оборот запасов; · Местонахождения производственных помещений, расположение и использование мощностей; · Экономия от масштаба производства; · Техническая эффективность мощностей и их загруженность; · Использование системы субконтрактирования; · Степень вертикальной интеграции, чистая продукция и прибыль; · Отдача от использования оборудования; · Контроль за процессом изготовления продукта; · Проектирование, составление графика работы; · Закупка; · Контроль качества; · Сравнительная по отношению к конкурентам и средней по отрасли величина издержек; · Исследования и разработки, инновации; · Патенты, торговые марки и аналогичные правовые формы защиты товара.	· Соответствуют ли производственные мощности конкурентным требованиям сегодняшнего дня, являются ли они самыми современными или они уже морально устарели; · Насколько эффективно используются производственные мощности, есть ли недогрузка и существуют ли возможности для расширения производственной базы; · Какова отдача от исследований и разработок; · Приводят ли НИР к созданию принципиально новых продуктов.
Маркетинг	· Продукты (услуги), производимые фирмой; · Сбор необходимой информации о рынке; · Доля рынка; · Номенклатура товаров ( услуг) и потенциал расширения; · Жизненный цикл основных продуктов; · Каналы распределения: число, охват и контроль; · Организация сбыта: знание потребностей покупателей; · Имидж, репутация и качество товара (услуги); · Продвижение товаров на рынке и их реклама; · Ценовая политика; · Процедура установления обратной связи с рынком; · Развитие новых продуктов, услуг и рынков; · После продажное обслуживание и отслеживание проданного товара; · Отношение к марке.	· Что является сильными и слабыми сторонами продукта организации: дизайн, качество, доставка, гарантии; · Какова ценовая политика организации, является ли она лидером или ценовым последователем; · Какую долю рынка и насколько твердо удерживает организация, каковы тенденции в изменении ее доли рынка; · Имеются ли возможности для выхода на рынок с новыми продуктами и для освоения новых рынков; · Обеспечивают ли организацию проводимые ее исследования рынка необходимой информацией, позволяющей ей ориентировать свою деятельность на запросы покупателей.
Финансы и учет	· Возможность привлечения краткосрочного капитала; · Возможность привлечения долгосрочного капитала; · Стоимость капитала по сравнению со средней отраслевой и стоимостью капитала у конкурентов; · Отношение к налогам; · Отношение к хозяевам, инвесторам, акционерам; · Возможность использования альтернативных финансовых стратегий; · <Рабочий> капитал: гибкость структуры капитала; · Эффективный контроль за издержками, возможность снижения издержек; · Система учета издержек, составление бюджета и планирования прибыли.	· Каковы тенденции в изменении финансовых показателей деятельности организации; · Какой процент прибыли обеспечивается отдельными подразделениями; · Достаточно ли осуществляется капитальных затрат для того, чтобы обеспечить будущие производственные потребности; · Относятся ли финансовые институты с должным уважением к руководству организации; · Обеспечивает ли менеджмент агрессивную и базирующуюся на глубоких знаниях налоговую политику.

2.2 Анализ организационной культуры

Наряду с изучением различных аспектов внутренней среды организации очень большое значение имеет также анализ организационной культуры. Нет ни одной организации, которая бы не имела организационной культуры. Она пронизывает любую организацию насквозь, проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Так как организационная культура не имеет явного проявления, то ее сложно изучать. Однако, тем не менее есть несколько устойчивых признаков, которые помогают оценить те слабые и сильные стороны, которые организационная культура порождает в организации. Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Организации с сильной организационной культурой стремятся подчеркнуть важность людей, работающих в ней, уделяют большое внимание разъяснению своей философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

Представление об организационной культуре дает и то, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они взаимодействуют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Для понимания организационной культуры важно знать, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае если в организации работников продвигают быстрее и по результатам индивидуальных достижений, то можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п. и насколько об этом осведомлены все сотрудники организации, насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно уверенно предположить, что организация обладает сильной организационной культурой.

2.3 SWOT- анализ

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ -- это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Ш Сильные стороны (Strengths) -- преимущества организации;

Ш Слабости (Weaknesses) -- недостатки организации;

Ш Возможности (Opportunities) -- факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

Ш Угрозы (Threats) -- факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Ш Для проведения анализ необходимо:

Ш Определить основное направление развития предприятия (его миссию)

Ш Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);

Ш Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия).



Рис. 2 Последовательность действий для проведения SWOT-анализа

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия -- то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия -- это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности -- это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы -- события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Рис.3 Матрица SWOT-анализа

Один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия

Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия необходимо:

§ Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие;

§ По каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что -- слабой;

§ Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа

Пример.

Для оценки предприятия можно воспользоваться следующими параметрами:

Организация (здесь может оцениваться уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия и т.п.)

Производство (оцениваются производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.)

Финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость предприятия, прибыльность бизнеса и т.п.)

Инновации (здесь может оцениваться частота внедрения новых продуктов и услуг на предприятии, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.)

Маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров/услуг (как это качество оценивают потребители), известность марки, полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутацию предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификацию обслуживающего персонала).

Из всего списка сильных и слабых сторон предприятия необходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа.

Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз

Второй шаг SWOT-анализа -- это оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия - увидеть возможности и угрозы. Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон вашего предприятия:

§ Составление перечня параметров для оценки рыночной ситуации;

§ Определение возможностей и угроз предприятия по каждому параметру;

§ Выбор из всего перечня наиболее важных возможностей и угроз и построение матрицы SWOT-анализа

Пример.

За основу можно взять следующий список параметров:

Факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию вашего предприятия и т.п.)

Факторы конкуренции (следует учитывать количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.)

Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т.п.)

Экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.)

Политические и правовые факторы (оценивается уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.)

Научно-технические факторы (обычно принимается во внимание уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и т.п.)

Социально-демографические факторы (следует учесть численность и половозрастную структуру населения региона, в котором работает предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.)

Социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.)

Природные и экологические факторы (принимается в расчет климатическая зона, в которой работает предприятие, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.п.)

И, наконец, международные факторы (среди них учитывается уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п.)

Далее, опять же, заполняется таблица. Примеры в таблице помогут разобраться с составлением списка возможностей и угроз вашего предприятия.

Необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные, и занести их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа

В заполненной матрице SWOT-анализа виден полный перечень основных сильных и слабых сторон предприятия, а также открывающиеся перед предприятием перспективы и грозящие ему опасности.

Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон вашего предприятия с возможностями и угрозами рынка

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

§ Как возможно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

§ Какие слабые стороны предприятия могут помешать?

§ За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

§ Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

Для сопоставления возможностей вашего предприятия условиям рынка применяется немного видоизмененная матрица SWOT-анализа:

§ определены основные направления развития предприятия

§ сформулированы основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса

2.4 Профиль среды

Для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

§ важности для отрасли по шкале: 3 -- большая, 2 -- умеренная, 1 -- слабая;

§ влияния на организацию по шкале: 3 -- сильное, 2 -- умеренное, 1 -- слабое, 0 -- отсутствие влияния;

§ направленности влияния по шкале: +1 -- позитивная, -1 -- негативная.

Далее все три экспертных оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания при разработке стратегии.

Список литературы

1. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, Таганрог, 2003

2. Герчикова И.Н. Менеджмент, М: ЮНИТИ, 1994

3. Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием: Конспект лекций. Таганрог, 1997

4. Глухов В.В. Основы менеджмента. Учебно-справочное пособие, С-Пб: Специальная литература, 1995

5. Стратегии бизнеса: Аналитический справочник. Айвазян С.А., Балкинд О.Я., Баснина Т.Д. и др. / Под ред. Г.Б. Клейнера. - М.: КОНСЭКО, 1998.

6. Завгородняя А.В., Ямпольская Д. О. Маркетинговое планирование. -- СПб: Питер. 2002.

7. Журнал "Консультант Предпринимателя -- Директору", N 4, 2003 год

8. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» №3 / 2002 Стратегическое поведение: от разработки до реализации Коробейников О.П., Колесов В.Ю., Трифилова А.А.

9. www.glossary.ru

10. www.sbmanagement.narod.ru

11. www.dis.ru

12. www.infowave.ru

13. www.aup.ru/books/m24/