Сетевое планирование и организационное проектирование производственных систем

Феодосийский политехнический институт

Национального университета кораблестроения им. адм. Макарова

Реферат

по организации производства

на тему:

«Сетевое планирование и организационное проектирование производственных систем»

Феодосия 2009

Основные принципы сетевого моделирования

Системы сетевого планирования и управления (СПУ) предназначены для управления деятельностью коллективов, располагающих определенными людскими, материальными, денежными ресурсами и выполняющих комплекс работ для достижения намеченной цели.

Процесс планирования и управления в системах СПУ осуществляется с помощью сетевых моделей, применение которых обеспечивает: наглядное отображение логических взаимосвязей и последовательности работ, выполняемых при создании сложного объекта (судна, самолета и т.д.); предварительное рассмотрение вариантов плана и выбор оптимального варианта с помощью вычислительной техники, обеспечивающей необходимое быстродействие этого выбора; сосредоточение внимания руководства на работах, лимитирующих создание судна в установленный срок, т.е. на работах критического пути; анализ хода работ в процессе оперативного управления и принятие обоснованных и предварительных решений с наглядным отображением влияния результатов этих решений на изменение сроков создания сложного объекта.

Основным плановым документом в системе СПУ является сетевой график (сетевая модель), представляющий собой информационно-динамическую модель, в которой изображаются взаимосвязи и результаты всех работ, необходимых для достижения конечной цели разработки. В сетевом графике детально или укрупнено показывается, в какой последовательности, когда (за какое время), для чего необходимо выполнить, чтобы обеспечить окончание всех работ не позже заданного срока.

В отличие от линейного графика, где основным является только один элемент - работа, в сетевом графике, как правило имеются два основных элемента - работа и событие.

Работами называются любые процессы и действия, приводящие к достижению определенных результатов (событий), например, «разработка маршрутной технологии» и т.д.

Работа может быть действительной и фиктивной. Действительная работа - это определенное действие; она всегда имеет продолжительность и исполнителей. Фиктивная работа - логическая связь между двумя событиями, не требующая затрат времени, например, сведения о внесенных в чертежи изменениях конструкторы должны сообщить технологам, разрабатывающим маршрутную технологию изготовления конструкции, на сетевом графике она изображается пунктирной линией.

Событие в сетевом графике выражает собой конечный результат одной или нескольких работ. Событие - это свершившийся факт, оно занимает лишь один момент во времени и не имеет продолжительности. Поэтому в ведомости расшифровки событий и работ оно формулируется в совершенной форме, например, «Задание получено», «Схема спроектирована» и т.д.

Событие, за которым непосредственно начинается данная работа (работы), называется начальным для данной работы и обозначается символом i.

Событие, которому непосредственно предшествует данная работа (работы), называется конечным для данной работы и обозначается символом j.

Событие, располагающееся в сети непосредственно перед данным событием (так, что между ними нет никаких промежуточных событий) называется предшествующим.

Событие, располагающееся в сети непосредственно после данного события (так, что между ними нет никаких промежуточных событий) называется последующим.

Первоначальное событие в сети, не имеющее предшествующих ему событий и отражающее начало выполнения всего комплекса работ, включенных в данную сеть, называется исходным.

Событие, которое не имеет последующих событий и отражает конечную цель комплекса работ, включенных в данную сеть, называется завершающим.

Любая последовательность работ в сетевом графике, в котором конечное событие одной работы совпадает с начальным событием другой следующей за ней работы, называется путем.

Различают несколько видов путей: пути от исходного события до завершающего - полные пути или просто пути; пути от исходного события до данного - пути, предшествующие данному событию; пути от данного события до завершающего - пути, последующие за данным событием; пути между двумя какими-либо событиями i и j - пути между событиями i и j; путь между исходным и завершающим событием, имеющий наибольшую протяженность, -критическим путем

Параметры сетевого графика и методы их расчета

К основным параметрам сетевого графика относятся: критический путь, резервы времени событий, резервы времени работ.

Критический путь - это наиболее протяженная по времени цепочка работ, ведущих от исходного события к завершающему. Изменение продолжительности любой работы, лежащей на критическом пути, соответственным образом меняет (сокращает или удлиняет) срок наступления завершающего события, т.е. дату достижения конечной цели. В процессе управления ходом разработки внимание руководства сосредотачивается на главном направлении - на работах критического пути. Это позволяет наиболее целесообразно и оперативно контролировать ограниченное число работ, влияющих на срок разработки, а также лучше использовать имеющиеся ресурсы (людские, финансовые и др. средства). Критические пути не располагают резервами. Если свершение какого-либо события, находящегося на критическом пути, будет задержано, то (в соответствии с определением критического пути) либо будет отодвинуто на этот срок свершение завершающего события, либо должны быть сокращены на такое же время продолжительности работ, расположенных на критическом пути после этого события ( цепочка последующих работ). В некоторых случаях в сетевом графике может быть не один, а несколько критических путей, имеющих одинаковую продолжительность, большую, чем продолжительность других путей.

Ненапряженные пути - это полные пути сетевого графика, опирающиеся на исходное и завершающее события, которые по продолжительности меньше критического пути. Они могут либо полностью проходить вне критического пути, либо частично совпадать с критической последовательностью работ.

Ненапряженные пути обладают важным свойством: на участках, не совпадающих с критической последовательностью работ, они имеют резервы времени. Это означает, что задержка в свершении событий, не лежащих на критическом пути до определенного момента (до исчерпания располагаемых резервов), не влияет на сроки завершения разработки в целом.

Из ненапряженных путей наибольший интерес представляют подкритические пути - ближайшие по продолжительности к критическому, а также наименее напряженные. Подкритические пути могут стать критическими в результате сокращения работ, лежащих на критическом пути, поэтому они и являются потенциально опасными с точки зрения соблюдения сроков завершения разработки. Напротив, наименее напряженные пути не представляют угрозы для нарушения директивных сроков окончания работ и могут рассматриваться с точки зрения перераспределения ресурсов, выделенных для их выполнения (с передачей их на работы критического пути с целью сокращения сроков последнего).

Основными параметрами сетевой модели, кроме критического пути, являются резервы времени свершения событий и различные разновидности резервов времени работ, которые должны анализироваться руководителями комплекса работ.

Резерв времени события - это такой промежуток времени, на который может быть отсрочено свершение этого события без нарушения сроков завершения разработки в целом. Резерв времени события Р определяется как разность между поздним tп и ранним tр сроками свершения события:

Р= tп - tр.

Ранним сроком свершения события t_р называется наибольший путь, предшествующий данному событию, иначе максимальный путь от исходного события до завершающего.

Поздним сроком свершения события t_п называется разность между продолжи-тельностью критического пути и наибольшим следующим за событием путем, иначе продолжи-тельностью максимального пути от данного события до завершающего.

Ранние и поздние сроки событий, лежащие на критическом пути, равны между собой, из чего следует, что резервы событий, находящиеся на критическом пути, равны нулю.

Исходное и завершающее события во всех случаях имеют нулевой резерв времени.

Различают следующие резервы времени работ:

Полный резерв времени работы - это максимальное количество времени, на которое можно увеличить продолжительность данной работы, не изменяя при этом продолжительности критического пути. Он определяется по формуле

Р_пij = t_пij - t_рi - t_ij,

где i - начальное событие данной работы; j - конечное событие этой работы; t_пj и t_рi -соответственно поздний и ранний сроки свершения событий j и i.

Свободный резерв времени - это максимальное количество времени, на которое можно увеличить продолжительность работы, не изменяя при этом ранних сроков начала последующих работ. Используя свободный резерв времени, ответственные исполнители могут маневрировать в его пределах сроком начала данной работы или ее продолжительностью.

Р_сij = t_рj - t_пi - t_ij.

Работы, лежащие на критическом пути, резервов не имеют, поскольку все резервы создаются за счет разности продолжительностей критического и рассматриваемого путей.

Правила построения сетевого графика

1. При построении сетевых графиков не допускается возникновение замкнутых контуров (рис.17.1)

2.Если предшествующее событие является началом нескольких работ, то они должны завершаться не в одном последующем событии, а в различных событиях (при необходимости введением фиктивных работ) соответственно числу входящих работ (рис.17.2)

3.Число работ, входящих в одно событие, может быть не равно числу работ, выходящих из этого события (рис.17.3).

4.Сетевой график не должен содержать тупиков, как показано на рис. 17.4.

5.В сетевом графике не должно быть пересекающихся стрелок.

6.Направление стрелок на сетевом графике должно быть слева направо.

7. При построении сетевого графика необходимо соблюдать технологическую последовательность выполняемых работ планируемого комплекса.

8.В сетевых графиках необходимо соблюдать последовательность в нумерации событий от исходного, которому обычно присваивается нулевой номер, к завершающему.

Примеры расчетов параметров сетевой модели

В тех случаях, когда число событий невелико, применяют ручной метод расчета непосредственно на сетевом графике, а также табличный метод.

Графический метод расчета параметров сетевой модели. При расчете сетевой модели графическим методом определяют следующие параметры: возможный ранний срок свершения события t_рi; допустимый поздний срок свершения события t_пi; резерв времени события Р_i; резервы времени работы -- полный Р_пij и свободный Р_cij; частный резерв первого вида Р'_pij и частный резерв второго вида Р"_cij; продолжительность критического пути t_кр; события и работы, лежащие на критическом пути L_кр.

Способ записи параметров сетевой модели показан на рис. 17.5. Здесь каждый кружок, изображающий событие, разделен на четыре сектора: верхний сектор отводится для номера события, левый и правый сектора -- соответственно для вычисляемых ранних и поздних сроков свершения событий t_p(i) и t_п(i), в нижнем секторе записывается резерв события P_i. Резервы работ проставляются над стрелкой, изображающей работу.

Рассчитаем вышеперечисленные параметры сетевой модели, которая состоит из шести событий (рис. 17.6, а), выражая продолжительность работ в неделях.

Определение ранних сроков свершения событий. Ранний срок свершения исходного события принимается равным 0. т. е. t_р1 = 0.

Ранний срок свершения следующего события j равен раннему сроку свершения исходного события I плюс продолжительность работы t_Ij, т. е.

Ранний срок свершения любого события t_pi, - определяется максимальной суммой раннего срока свершения начального события t_pi; работы ij плюс продолжительность работы t_ij

В соответствии с моделью, представленной на рис. 17.6 а, ранний срок свершения события 1 равен 0. На графике в левом секторе кружочка, изображающего событие 1, записываем 0 (рис. 17.6. б).

Ранний срок свершения события 2 определяем по формуле

t_p2=t_p1+t_1,2=0+5=5 недель.

Ранний срок свершения события 3 (t_p3) может быть определен исходя из раннего срока свершения события 2 (t_р2) и продолжительности работы 2,3 (t_2,3), т. е. t_p3=t_p2+t₂=5+1=6 недель, и раннего срока свершения события I (t_pI) и продолжительности работы 1, 3 (t_1,3), т. е. t_p3=t_p1+t_1,3=0+4=4 недели.

Событие 3 может свершиться только после окончания всех работ, входящих в это событие, т. е. после окончания работ 1,3 и 2,3. Работа 2,3 может закончиться только через шесть недель, работа 1,3 -- через четыре недели. Это означает, что событие 3 может свершиться только через шесть недель.

Далее определяем ранние сроки свершения всех остальных событий:

события 4 t_p4=t_p2+t_2,4=5+5=10 недель;

события 5 t_p5=[t_p2+t_2,5; t_p3+t_3,5]_max=(5+3; 6+8)_max= 14 недель;

события 6 t_p6=[t_p4+t_4,6; t_p5+t_5,6]_max=(10+4; 14+6)_max= 20 недель;

Ранние сроки свершения событий записаны в левых секторах кружочков (рис.17.6 б).

Ранний срок свершения завершающего события t_pc определяет срок окончания всей разработки, для которой построен сетевой график: t_pc=t_p6= 20 недель.

Определение поздних сроков свершения событий. Определение начинают с завершающего события и ведут строго в обратном порядке, приближаясь к исходному событию.

Поздний срок свершения завершающего события принимается равным его раннему сроку, т. е.

t_пс = t_pc.

Поздний срок свершения предыдущего события t_пi,- определяется как разность между поздним сроком свершения завершающего события t_nc и продолжительностью работы t_ic:

t_пi = t_пс- t_ic.

Если от какого-либо события i начинаются две или несколько работ, то поздний срок свершения этого события определяется минимальной разностью между поздним сроком свершения конечного события работы ij и продолжительностью работы t_ij, т е.

t_пi=(t_пj-t_ij)_min.



Определим поздние сроки свершения события 6 рассматриваемой сетевой модели и нанесем их на график (рис. 17.6, в). Поскольку t_п6=t_ps=20 недель, записываем в правую часть сектора события 6 цифру 20. Далее получаем:

t_п5= t_п6 - t_5,6 = 20 -- 6 = 14 недель;

t_п4= t_п6 - t_4,6 = 20 -- 4 = 16 недель;

t_п3= t_п5 - t_3,5 = 14 -- 8 = 6 недель;

t_p2=[t_p4 -- t_2,4; t_p5 -- t_2,5; t_p3 -- t_2,3]_min= (16--5; 14--3; 6--l)_min = 5 недель;

t_p1=[t_p3 -- t_1,3; t_p2 -- t_1,2]_min= (6 -- 4; 5 -- 5) min = 0.

Если график рассчитан правильно, то поздний срок свершения исходного события должен быть равен его раннему сроку, т. е.

t_пI = t_pI = 0

Определение резервов времени событий. Резерв времени события определяется как разность между его поздним и ранним сроками свершения

Pi = t_пi -- t_pi.

В нашем примере резервы времени событий соответственно равны: P₁ = t_ni -- t_pi = 0 -- 0 = 0; Р₂ = 5 -- 5 = 0; Р₃ = 6 -- 6 = 0; Р₄ = 16 -- 10 = 6; P₅ = 14 -- 14 = 0; Р₆ = 20 -- 20 = 0.

Значения резервов времени событий записываются в нижний сектор соответствующего события (рис. 17.7, а).

Определение критического пути. Определение критического пути ведется от исходного события к завершающему. Необходимым условием того, что работа находится на критическом пути, является нулевой резерв времени начального и конечного событий этой работы (рис17.7, б), т. е. Р_i = Р_j=0. Если от события с нулевым резервом времени начинается несколько работ, имеющих нулевой резерв времени конечного события (события 1 и 2), то проверяется другое, достаточное условие, подтверждающее, что данная работа находится на критическом пути. Разность между сроком свершения конечного события, продолжительностью работы и сроком свершения начального события должна быть равна нулю: t_j - t_ij - t_i = 0.

Определим критический путь нашей модели. От события 1 начинаются две работы, у которых конечное событие имеет нулевой резерв времени, т. е. P₂ = 0 и Рз = 0. Какая же из двух работ находится на критическом пути?

Из формулы следует, что на критическом пути находится та работа, у которой t_j -- t_ij -- t_i = 0. Для работы 1,2 t₂ -- t₁₂ -- t₁ = 5 -- 5 -- 0 = 0, f для работы 1,3 t₃ -- t₁₃ -- t₁ = 6 -- 4 -- 0 = 2, следовательно, критический путь проходит через работу 1,2. От события 2 начинаются три работы, причем у двух работ (2, 3 и 2, 5) конечные события имеют нулевой резерв времени. Проверим второе условие, достаточное для того, чтобы данная работа находилась на критическом пути:

для работы 2,3 t₃ -- t₂₃ -- t₂ = 6 -- 1-- 5 = 0,

для работы 2,5 t₅ -- t₂₅ -- t₂ = 14 -- 3 -- 5 = 6.

Следовательно, критический путь проходит через работу 2,3. Затем он проходит через работы 3,5 и 5,6 (рис. 17.7. б). Таким образом, продолжительность критического пути равна

t_кp + t₁₂ + t₂₃ + t₃₅ + t₅₆ == 5 + 1+ 8 + 6 = 20 неделям.

Определение резервов времени работ. Резервы времени определяются только у тех работ, которые не лежат на критическом пути. Работы, лежащие на критическом пути, не имеют никаких резервов времени, т. е. у них все резервы времени (полный, свободный, частные) равны нулю.

Полный резерв времени работы P_пij -- это весь резерв, которым обладает работа при условии возможного раннего ее начала н допустимого позднего ее окончания.

Приведем расчет полного резерва времени всех работ сетевой модели, изображенной на рис. 17.7.

P_п1,3 = t_п3 -- t_p1 -- t_1,3 = 6 -- 0 -- 4 = 2 недели;

P_п2,5 = t_п5 -- t_p2 -- t_2,5 = 14 -- 5 -- 3 = 6 недель;

P_п2,4 = t_п4 -- t_p2 -- t_2,4 = 16 -- 5 -- 5 = 6 недель;

P_п4,6 = t_п6 -- t_p4 -- t_4,6 = 20 -- 10 -- 4 = 6 недель.

Значения полных резервов времени работ записываем непосредственно на графике над стрелкой, изображающей работу (рис.17.7, в).

Свободный резерв времени работы Р_cij -- это резерв времени только данной работы, позволяющий увеличить продолжительность работы без изменений ранних и поздних сроков свершения начального и конечного событий остальных работ. Он определяется по формуле

Р_cij = [t_pi -- t_ni -- t_ij; 0]_max или Р_cij = [Р_nij -- Р_i -- Р_j; 0]_{max .}

При отрицательном значении приведенной разности свободный резерв времени принимается равным нулю. Для нашей модели имеем свободный резерв времени работ, не лежащих на критическом пути:

Р_c1,3 = t_p3 -- t_n1 -- t_1,3 = 6 -- 0 -- 4 = 2 недели;

Р_c2,5 = t_p5 -- t_n2 -- t_2,5 = 14 -- 5 -- 3 = 6 недель:

Р_c2,4 = t_p4 -- t_n2 -- t_2,4 = 10 -- 5 -- 5 = 0; Р_c4,6 = t_p6 -- t_n4 -- t_4,6 = 20 -- 16 -- 4 = 0.

Рассчитанные резервы времени работ записывают над стрелками. Весь расчет ведется непосредственно на графике. Приведенные выше формулы логически образуются из определении параметров сети и являются подсобным материалом для объяснения графического метода расчета сетевой модели.

Сущность, разделы, этапы и методы организационного проектирования

Различают два аспекта организации: пространственный (структурный) и процессный (выполнение функций во времени). В этом подразделе будет рассматриваться первый аспект.

Рис 18.1 Место организационного проектирования структуры и процессов в производственном цикле

Организационное проектирование -- это комплекс работ по созданию предприятия, формированию структуры и системы менеджмента, обеспечению его деятельности всем необходимым. Целью организационного проектирования является обеспечение высокого уровня организованности деятельности предприятия (организации). Для обеспечения высокого уровня организованности любой деятельности необходимо, чтобы она была спроектирована, нацелена, регламентирована, нормирована, снабжена необходимыми инструкциями, информацией и ресурсами, осуществлялась по рациональной для данных условий технологии. Место организационного проектирования структуры и процессов в производственном цикле показано на рис. 18.1.

Организационный проект структуры может состоять из следующих разделов:

идея организационного проекта структуры, вытекающая из стратегии организации, сформированной на стадии стратегического маркетинга;

производственная структура организации;

организационная структура организации;

персонал организации;

потребность в материальных ресурсах организации на планируемый период (нормативы и нормы, объемы, затраты, сроки поставок, поставщики и др.);

финансы;

информационное обеспечение управления;

взаимодействие структур организации;

эффективность проекта.

Этапы организационного проектирования:

формулирование идеи организационного проектирования на основе маркетинговых исследований;

системный анализ и структуризация проблемы (объекта);

разработка производственной структуры организации (числа и взаимосвязей производственных подразделений, форм соединений, планировки подразделений и т. п.);

разработка организационной структуры организации;

разработка положений (должностных инструкций) о службах;

разработка норм и нормативов;

подбор персонала и комплектование штата организации;

расчет потребности в различных видах ресурсов (по их видам, объектам и т. д.).

технико-экономическое обоснование организационного проекта;

согласование и утверждение проекта, передача его для использования (реализации).

Главным условием разработки качественных организационных проектов является анализ и по возможности соблюдение перечисленных в разд. 3.1 принципов рационализации структуры организации.

По отдельным разделам или проблемам организационного проекта могут применяться разные методы разработки. Планировка подразделений может быть спроектирована с применением методов аналогии и основана на апробированных проектах. Нормы и нормативы расхода ресурсов, нормативные документы, регламентирующие функционирование элементов организации, могут быть разработаны с применением опытно-статистических методов, основанных на использовании опыта работников, либо с применением экспериментальных (опытно-промышленных) и расчетно-аналитических методов. При проектировании отдельных составляющих организационного проекта может применяться также блочный метод (метод детского конструктора). В условиях автоматизации управления широкое распространение получают методы организационного проектирования, которым посвящен раздел 3.5.

Виды организационных структур

Организационная структура -- это совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решении по выполнению бизнес-плана, инновационного проекта.

Основными факторами, определяющими тип, сложность и иерархичность (число уровней управления) организационной структуры предприятия, являются:

масштаб производства и объем продаж;

номенклатура выпускаемой продукции;

сложность и уровень унификации продукции;

уровень специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства;

степень развития инфраструктуры региона;

международная интегрированность предприятия (фирмы, организации) и др.

Структура организации в зависимости от рассмотренных факторов может быть линейной, функциональной, линейно-функциональной, матричной (штабной), бригадной, дивизиональной либо проблемно-целевой. Первые шесть типов структур вкратце рассмотрены в табл. 18.1. Проблемно-целевая структура рассматривается отдельно.

Каждый из перечисленных типов структур имеет свои недостатки и преимущества. Для выбора (проектирования) конкретной структуры конкретного предприятия (организации) необходимо выполнить анализ основных факторов, влияющих на формирование структуры, которые упоминались в начале данного раздела.

К факторам развития структуры предприятия относятся следующие:

развитие специализации и кооперирования производства;

автоматизация управления;

применение совокупности научных подходов к проектированию структуры и функционированию системы менеджмента;

соблюдение принципов рациональной организации производственных процессов (пропорциональность, прямоточность и др.);

перевод существующих структур управления на проблемно-целевую структуру.

Таблица 18.1 - Классификация типов структур организаций

Тип структуры	Особенности структуры	Упрощенная схема структуры
1. Линейная	Планирование работ и контроль их выполнения осуществляется по вертикали от руково-дителя (нулевой уровень) к производ-ственным подразде-лениям (уровни 1, 2, 3 и т. д.), выполняющим управленческие функции	Условные обозначения (примеры): 1 -- заготовительное и обслуживающее производство (цех) 2 -- обрабатывающее производство; 3 -- сборочно-сбытовое производство
2. Функциональная	Планирование работ и контроль их выполнения осуществляется функциональными подразделениями (А, Б, В и т. д.). Работы выполняются производственными подразделениями (1, 2, 3) по каждой функции	А -- планово-производственный отдел; Б -- технический отдел; В -- финансовый отдел
3. Линейно-функциональная	Планирование работ осуществляют функциональные подразделения (А, Б, В), работы выполняют производственные подразделения (1,2, 3). Все подразделения подчиняются руководителю
4. Матрич-ная (штабная)	К линейно-функциона-льной структуре добавляются генеральные кон-структоры или менеджеры по проектам (1, II, III и т. д.), которые отвечают за конкурентоспособность объектов. Точки в пересечениях линий показывают открытость любых связей по вертикали и горизонтали	I -- генеральный конструктор, например, по легковым автомобилям; II -- то же по грузовым автомобилям; III -- то же по холодильникам
5. Бригадная	На предприятии (в организации) формиру-ются комплексные бригады из 10-- 15 чел. (куда входят конструк-торы, технологи, экономисты, рабочие и др.) для выполнения отдельных видов работ и изготовления составных частей продукции. (Например, в компании "Боинг" сформировано более 200 основных и 5 координирующих "горизонтальных" бригад.)
6. Дивизио-нальная	Этот тип структуры приемлем для диверсифицированных концернов, подразделяющихся на производства (дивизионы) по типам продукции. Функциональные подразделения имеются как у производств, так и у концерна в целом (АК, БК, ВК и т.д.)	АК -- заместитель генерального директора концерна по маркетингу; БК -- то же по НИОКР; ВК -- то же по технологиям и т. д.

Основные принципы формирования проблемно-целевой структуры предприятия:

целевой подход, т. е. формирование структуры на основе дерева целей предприятия;

комплексность в определении числа заместителей руководителя предприятия (1-й уровень дерева целей);

ориентация на проблемы, т. е. формирование подразделений для решения конкретной проблемы или выполнения конкретных функций в целом по предприятию (2-й уровень дерева целей);

ориентация на конкретные товары или рынки при построении структур подразделений по отдельным товарам или рынкам, формирование финансового плана предприятия (на 3-м уровне дерева целей);

отсутствие специальных подразделений для обязательной горизонтальной координации выполнения целей предприятия;

обеспечение мобильности и адаптивности структуры к изменениям;

обеспечение маркетологами координации решения проблем по достижению конкурентоспособности конкретных товаров (по горизонтали).

Таким образом, структура определяется числом и детальностью разработки принципов и требований к ее формированию, структурой дерева целей, содержанием положений об отделах и должностных инструкций. На рис. 18.2 представлена проблемно-целевая организационная структура, учитывающая перечисленные условия.

Рис. 18.2. Проблемно - целевая структура крупной организации:

А - направление формирования заданий; МТ - маркетологи или менеджеры по конкретным товарам - координаторы решения проблем по достижению их конкурентоспособности; І, ІІ, ІІІ - уровни иерархии

На втором уровне структуры, представленной на рис. 18.2, могут быть следующие отделы и цехи: 1.1 -- исследования и сегментации рынка; 1.2 -- формирования стратегии фирмы; 1.3 -- рекламы; 1.4 -- стимулирования продвижения товара; 2.1 -- научных исследований; 2.2 -- главного конструктора; 2.3 -- главного технолога; 2.4 -- главного механика; 2.5 -- главного энергетика; 2.6 -- организационно-технического развития производства; 3.1 -- плановый; 3.2 -- финансовый; 3.3 -- ресурсосбережения; 3.4 -- организации труда и заработной платы; 4.1 -- материально-технического обеспечения производства; 4.2 -- складское хозяйство; 4.3 -- транспортное хозяйство; 4.4 -- отдел оперативного управления производством; 4.5 -- отдел сбыта продукции; 4.6 -- производственные цехи; 5.1 -- отдел управления персоналом; 5.2 -- социального развития коллектива; 5.3 -- техники безопасности; 5.4 -- охраны окружающей среды.

На третьем уровне структуры создаются при необходимости бюро или группы в отделах по отдельным проблемам, функциям, товарам или рынкам. Например, в отделе 1.1 можно создать соответствующие бюро или группы по отдельным товарам или рынкам (в зависимости от номенклатуры товаров и размера рынков). Отделу 1.2 можно поручить выполнение следующих функций: изучение конкурентных преимуществ предприятия, конкурентоспособности товаров конкурентов, механизма действия закона конкуренции по различным товарам; прогнозирование нормативов конкурентоспособности товаров и предприятия; разработка и контроль реализации стратегии предприятия; разработка и осуществление политики цен, ресурсосбережения, технической политики. По аналогии формируются и другие отделы.

Количество отделов, цехов и других подразделений, их структура и численность зависят от объема продаж, номенклатуры, сложности и масштаба выпускаемой продукции, уровня специализации, кооперирования, концентрации, комбинирования производства и других факторов. Минимальная численность управленческого аппарата предприятия -- 2 чел. (руководитель и главный бухгалтер). Максимальное количество отделов крупной компании может достигать 30, с общей численностью управленческого персонала до 500 чел. (кроме персонала цехов).

Предлагаемая проблемно-целевая структура управления обладает всеми преимуществами ранее рассмотренных структур и одновременно не имеет очевидных недостатков. Проблемно-целевая структура обеспечивает высокий уровень специализации работников, выполняющих конкретную цель (задачу, задание) дерева целей. Она состыкована со структурой системы менеджмента, проста в построении и функционировании.