Современные направления развития менеджмента

Система управления качеством является продуктом коллективных усилий теоретиков и практиков этого современного учения, среди которых никогда не упоминают Д. Паккарда. Однако когда дело доходит до приведения примеров компаний, работающих по этой системе, то вспоминают, как правило, ведущие американские автомобильные корпорации - Chrysler, Ford и General Motors - и одну фирму компьютерной индустрии - именно «НР».

Д. Паккард пишет в своей книге: «В течение первых нескольких лет работы «НР» Билл и я разрабатывали способы выполнения дел, стратегии и стиля управления, который получил название целевого управления. Хотя этот термин был в то время относительно новым для бизнес-словаря, целевое управление стало фундаментальной частью действующей философии компании, начиная с самых ранних дней ее существования. Целевое управление часто понимается как антитеза управления управлением. С другой стороны, оно относится к системе, в которой общие цели ясно установлены и согласованы, и которая дает людям возможность работать, гибко определяя способы лучшего достижения этих целей для их собственных сфер ответственности».

Уже в семидесятые годы кризис-менеджер Джек Стэк, автор книги-бестселлера «The Great Game of Business» сформулировал и неоднократно применил на практике систему открытого управления, которая (в дополнение к идеям Дэйва Паккарда и других создателей системы целевого управления) предусматривала осмысленное знакомство каждого сотрудника с финансовыми результатами компании, включавшее обучение его основам бухучета и различные методы установления доверия к руководству. Одним из следствий такого подхода становится децентрализация управления, о чем пишет и Дэйв Паккард. «Философия децентрализации в управлении заложена в самой сущности свободного предпринимательства. Все больше компаний распознают реальные выгоды децентрализации и управления главной целью. Они также понимают, что в концепции совместной работы людей, объединенных общими целями, в атмосфере индивидуальной свободы нет ничего нового. Ее преимущества демонстрировались Афинами против Спарты больше двадцати столетий назад. Имеется много доказательств, как из прошлого, так и из текущего опыта бизнеса, показывающих, что организация, предлагающая благоприятные возможности для индивидуальной инициативы, выполняет свои задачи лучше, чем организация, действующая общими директивами и жесткими средствами управления, а сотрудничество между личностями и координация их усилий необходимы для роста и успеха фирмы». Таким образом, планирование должно заниматься не проблемой улучшения качества жизни других, а тем, как предоставить им возможность сделать это для себя. «Во время дружеских бесед я убедился, - пишет Дэйв Паккард, - в том, что большинство деловых людей хвалят концепцию децентрализации. Но когда ее необходимо применить в их собственной организации, многие отказываются принять ее. Возможно, идея передачи доли полномочий другим слишком тревожна для начальников. Из личного опыта я узнал, что широко децентрализованные компании предрасположены к громоздкой централизации».

Высшие руководители неизбежно работают в рамках, определенных их подчиненными. В определенные моменты, соответствующие повороту в стратегии компании, Хьюлетт и Паккард много беседовали с подчиненными всех уровней. А базисным принципом стал способ управления, который был назван «политикой открытых дверей». Эта стратегия нацелена на формирование взаимного доверия и понимания, создание среды, в которой люди не стесняются выражать свои идеи, мнения, проблемы и интересы. «Открытая дверь» поощряет служащих обсуждать с их так называемым диспетчером в компании проблемы как персональные, так и связанные с производственным заданием. В «НР» обнаружили, что люди оказались склонными к обнародованию любых проблем предприятия, а диспетчеры - способными найти их удовлетворительное решение довольно быстро. При этом начальники любого уровня должны ясно понимать, что люди, использующие открытую дверь, не должны быть подвергнуты репрессиям и т.д. Кстати, стиль руководства, предполагающий нахождение ведущего менеджера внутри коллектива, получил в корпоративной культуре «НР» наименование «management by wandering around». Он, разумеется, распространяется и на московское представительство «НР», а также присущ российским представительствам некоторых других американских компьютерных компаний, к примеру Microsoft.

Хотя сам Дэйв Паккард не придавал очень большого значения институтскому бизнес-образованию, в последние годы большинство молодежи, входящей в Hewlett-Packard, имело два документа о полученном образовании - один в технике или науке, а другой в бизнесе. «Несомненно, - пишет Паккард, - что любой стремящийся к важным позициям в руководстве в «НР» должен быть хорошо образован во всех аспектах бизнеса и финансов».

В свое время Дэйв неоднократно говорил с другими управляющими компаний относительно того, несут ли предприниматели ответственность перед акционерами вне создания прибыли и бывал удивлен и разочарован тем, что большинство соглашалось с положительным ответом на этот вопрос.

В конечном счете, в «НР» была сформирована «пирамидальная» структура системы управления качеством, которая как раз предусматривает на «вершине» своей условной пирамиды «миссию, цель» компании.

2.4 Прогресс и прибыльность

Хьюлетт и Паккард на протяжении нескольких десятилетий были на редкость плодовитыми изобретателями и бизнесменами. Они производили передатчики для яхт, приборы для контроля за работой кондиционеров и усилители для фонографов, электрические сенсоры для кегельбана, механизмы для управления телескопами и электронные массажеры для людей с лишним весом. Продукцию с лаконичным логотипом HP можно встретить в медицинских клиниках (диагностическое и терапевтическое оборудование), в электронике (микроволновые полупроводники) и в химической промышленности (газовые хроматографы и спектрометры).

Несмотря на кажущуюся разбросанность и отсутствие четкой маркетинговой программы, практически каждый продукт Hewlett-Packard был прибыльным. Во многом успех был связан с одной из заповедей, изложенных в книге «Путь HP»: прибыль - основной источник мощи корпорации, но ее достижение не должно наносить ущерб другим целям. Качество сделанной работы определяет покупатель. Соответственно, важнее всего качество, полезность и достоинства продукции и услуг, предлагаемых покупателю.

Шестидесятые годы стали для компании периодом уникальных изобретений, и она впервые попала в рейтинг 500 крупнейших фирм США журнала Fortune.

В начале 60_х Билл Хьюлетт попросил инженеров, работавших в лабораториях HP, спроектировать счетную машинку, которая помещалась бы в кармане его рубашки. Так появился один из первых в мире карманных калькуляторов.

- Мы не были уверены, что этот продукт принесет нам прибыль, - вспоминает Паккард. - После долгих споров мы решили, что создание карманного калькулятора окупится, если удастся продать 10 тыс. изделий. В первый же год объем продаж составил 100 тыс. штук.

Компания выпустила также цезиевый эталон частоты, позволивший измерять время с точностью до одной миллионной доли секунды. Эталон получил название «летающие часы», так как его активно стали применять в космосе, авиации и телекоммуникациях. В конце 60_х HP заняла лидирующие позиции на рынке бизнес-техники, разработав свой первый компьютер НР2116А, служивший контроллером для некоторых измерительных приборов. В 1969 году была выпущена первая операционная система для мини-компьютера. А в 1980 году увидел свет первый персональный компьютер НР_85.

Hewlett-Packard - первопроходец в области производства принтеров. Модели, выпущенные в 80_х годах, принесли компании огромный успех. Именно HP внедрила струйную технологию печати и сделала лазерные принтеры более доступными для массовых пользователей. В последнее десятилетие HP ориентируется на новые технологии и позиционируется как поставщик комплексных решений для Сети. Однажды на совещании топ-менеджмента компании Билл Хьюлетт заметил: «Послушайте, мы продвинулись, потому что продвинулась наша отрасль. Нам повезло, мы оказались верхом на ракете, которая взлетела. Это не наша заслуга». После минутного молчания, пока все переваривали этот пассаж, Паккард добавил, обращаясь к своему другу и единомышленнику: «По крайней мере, Билл, мы не упустили этот шанс» [8].

2.5 Hewlett-Packard сегодня

В этом месяце компания НР представила комплексную программу, созданную с целью упрощения структуры компании, для сокращения затрат и максимального сосредоточения на интересах заказчиков. Компания предполагает, что данные изменения позволят сэкономить до $1,9 млрд. ежегодно, а также будут способствовать росту бизнеса и повышению его эффективности. Программа упростит структуру НР, передав работу по продажам и маркетингу непосредственно бизнес-подразделениям, и, таким образом, обеспечит более тесное взаимодействие этих подразделений с заказчиками.

Реструктуризация призвана значительно снизить затраты с помощью оптимизации внутренних функций поддержки персонала и изменения условий пенсионных программ НР в США. Это высвободит финансовые ресурсы для повторного инвестирования в бизнес. Кроме того, программа должна расширить полномочия и индивидуальную ответственность сотрудников и, упростить структуру отчетности, сократив число ступеней иерархии внутри компании. «Проведя тщательный анализ бизнеса, мы разработали план, который позволит НР полностью реализовать свой потенциал, - сказал Марк Хёрд (Mark Hurd) - президент и генеральный директор компании НР. - Мы можем работать лучше - ради наших заказчиков и партнеров, наших сотрудников и акционеров. И мы будем работать еще лучше»!

Hewlett-Packard ежегодно делает капиталовложения в размере $3,5 млрд. Они идут на изобретение новых продуктов, решений и новых технологий, что позволяет Hewlett-Packard лучше обслуживать своих клиентов и выходить на новые рынки. Специалисты корпорации изобретают, разрабатывают и поставляют технологические решения, которые повышают производительность бизнеса, способствуют реализации социально значимых проектов и улучшают жизнь клиентов. НР обладает командой из 142.000 специалистов, осуществляя бизнес в 170 странах, в более чем 40 валютах и на более чем 10 языках. За последний финансовый год доход HP составил $73,1 млрд. Штаб-квартира НР расположена в городе Пало-Альто, штат Калифорния.

Hewlett-Packard сегодня:

· HP - ведущий мировой разработчик и поставщик компьютерного оборудования, программного обеспечения, принтеров, сканеров, цифровых камер и комплексных информационных решений.

· В 2003 году совокупный доход HP составил $74,7 млрд.

· Общее число сотрудников компании - более 140 тыс. человек.

· 600 сервисных центров HP обслуживают клиентов в 120 странах мира.

Заключение

Развитие современного менеджмента и повышение его эффективности связано с решением проблем взаимодействия организации с внешней средой и ориентации ее деятельности на удовлетворение конкретного потребителя. Сформулированы различные концепции, основная направленность которых предусматривает адаптацию к изменениям внешней среды, формирование глобальной стратегии и реализацию принципа целеполагания при развитии организаций. Это привело к дальнейшему развитию маркетингового подхода в менеджменте. Менеджмент начала 21_го века имеет явно выраженную тенденцию развития маркетингового подхода.

Выводы по сделанной работе.

Если организация хочет добиться максимальной эффективности и успеха, она должна удовлетворять целому ряду требований:

1. Одно из них состоит в том, чтобы на каждый пост были назначены самые способные сотрудники.

2. Должна быть задействована непрерывно функционирующая и постоянно обновляемая образовательная программа, что особенно важно для технического бизнеса, где велика скорость прогресса.

3. Техника, вполне уместная сегодня, станет устаревшей в будущем, поэтому каждый член организации должен постоянно находить новые и более эффективные пути выполнения собственной работы.

4. На всех уровнях следует поощрять высокую степень энтузиазма; в частности, люди, занимающие высокие посты в управлении, не имеют права полагаться только на свой энтузиазм, они обязаны возбуждать энтузиазм и среди своих помощников. Места слабой заинтересованности и равнодушию быть не должно.

Современный менеджмент уделяет большое внимание следующему направлению - применение многоаспектного менеджмента по принципу «целевое управление».

1. «Целевое управление» предполагало создание такой системы, которая дает сотрудникам возможность работать, совмещая свои индивидуальные интересы с общими целями компании.

2. «стремиться создать не конвейер найма и увольнения, а компанию, базирующуюся на высококвалифицированных специалистах и готовую к развитию»

- четкие формулировки задач и целей компании;

- уважение к сотрудникам любого ранга;

- система материальных стимулов;

- социальные и этические критерии бизнеса (обязательное страхование здоровья, штатных и нештатных ситуаций, готовность к пожертвованиям и меценатству).

3. «политика открытых дверей». эта политика нацелена на построение взаимного доверия и понимания и на создание условий, в которых люди чувствуют свободу выражения своих соображений и мнений, могут поделиться проблемами и заботами.

4. Создать новаторскую, надежную продукцию - ключевой элемент удовлетворения потребностей покупателя.

Ключевыми моментами современной системы взглядов на менеджмент являются следующие принципиальные положения:

1. Применение системного подхода в управлении. В любой системе важна работа целого: это результат роста и динамического равновесия, приспособления и интеграции, а не простой технической эффективности.

2. Применение ситуационного подхода в управлении. Ситуационный подход расширил практическое применение теории систем, определив основные внутренние и внешние переменные, которые влияют на организации.

3. Новая роль управления - нововведения (инновации).

Нововведения становятся повседневным явлением. При этом проблема нововведения ставится широко: это не только новая техника или технологии, но и всякие нововведения, в том числе экономические, организационные и управленческие.

В будущем эффективной будет не та организация, которая хорошо работает сегодня, а та, которая ориентирована на постоянное обновление, нововведения.

Черты современного менеджмента:

1. Системный подход к управлению - состоит в следующем - предусматривает принятие решений на основе учета важнейших обстоятельств и возможных приемов воздействия в их взаимодействии;

2. Ситуационный принцип управления - утверждает отсутствие рецептов, годных на любой случай. Признает существование принципиальных подходов к управлению. Требует принятия конкретных решений только в связи с конкретной ситуацией;

3. Определяющая роль организационной культуры - формы деятельности и нормы поведения, сложившиеся в деловой практике и сознании работников. Она опирается на систему ценностей, принятых в организации. Играет ведущую роль в развитии и судьбе организации по причине ее глубокого влияния на эффективность всех сторон деятельности.

4. Механизация и автоматизация управленческого процесса - представляет собой внедрение механических устройств в управленческий труд: компьютеров, современных средств связи, множительных аппаратов и другой оргтехники;

5. Демократизация управления - проявляется в активном участии рядовых работников в управлении производством на основе подачи предложений, участии в работе кружков качества, оказании помощи менеджерам при коллегиальных формах подготовки решений.

6. Интернационализация - означает усиление роли интернационального фактора в управлении организацией по причине растущего межгосударственного разделения и кооперации труда, а также обостряющейся международной конкуренции.

Анализ курсовой работы:

- уяснены сущность и процесс менеджмента;

- освоена современная система взглядов на менеджмент;

- изучены цели и задачи в системе современного менеджмента;

- изучены современные концепций и развитие маркетингового подхода в менеджменте;

- освоены этапы эволюции компании;

Данная тема рассмотрена на примере компании «Hewlett-Packard» (НР).

В частности - Дана характеристика и представлена история компании «Hewlett-Packard»; Изучены принципы управления (внимание уделено целевому управлению), прогресс и прибыльность; Также «Hewlett-Packard» сегодня.

Откуда доказано, что компания «Hewlett-Packard» использует для достижения своих целей современные направления развития менеджмента.

Список литературы

1. Менеджмент (конспект лекций). - М.: «Издательство ПРИОР», 2002.-192 с.

2. Казанцев А.К, Подлесных В.И, Серова Я.С Практический менеджмент: В деловых играх, ситуациях, задачах и тестах: Учебное пособие. - М.: ИНФРА_М, 2000.-367с

3. А.И. Орлов. Маркетинг. Инновационный менеджмент.

4. Бандурин А.В, Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации.

5. Реформирование предприятий. Методика и опыт. Библ. ЗАО «РОЭЛ Консалтинг».М.: «Издательство ПРИОР», 1998.

6. Основы менеджмента: Учебное пособие / В.И Гончаров. Мн.: ООО «Современная школа», 2006. - 281 с.

7. Анейдер, Ph.D., Я. Кацман, Г. Топчишвили. Наука Побеждать в инвестициях, менеджменте и маркетинге.

8. Паккард Д. «Завоевание пространства: Как это делается у нас в «Хьюлетт-Паккард», СПб., Азбука-Терра, 1997. - 208 с.

9. www.hp.ru