Управление персоналом в период кризиса

Московский государственный университет путей сообщения

(МГУПС-МИИТ)

Гуманитарный институт

Кафедра «Физическое воспитание и спорт»

Реферат по дисциплине: управление персоналом

Тема:

«Управление персоналом в период кризиса»

Выполнил: студент группы ГМН-311

Манзуров А.В.

Принял: ст. преподаватель

Королева И.М.

Москва

2009

Содержание

1. Введение

2. Кто такой «антикризисный управленец», что такое кризис и как он отражается на персонале: его численности, оценке?

3. Диагностика управления персоналом и разработка антикризисного плана

4. Мотивирование и обучение сотрудников в период кризиса

5. Заключение

6. Список литературы и использованных материалов

1. Введение

На данный момент, когда по всему миру свирепствует финансовый кризис, управление персоналом повышает свою значимость в несколько раз. Грамотное поведение менеджера в такой ситуации может значительно сгладить напряженную атмосферу, а при отрицательном же варианте привести все к краху и кризису самого персонала.

К сожалению, сейчас в России очень большая проблема с самими менеджерами, с самими управляющими. Их много, но как таковой грамотности в таких случаях как кризис им и не хватает. Не хватает правильного антикризисного образования, попытках его правильного преодоления. Реальную пользу может принести только человек, который подготовлен всесторонне, является новатором. Так какими же именно характеристиками и качествами должен обладать современный менеджер, руководящий компанией, попавшей в период кризиса? Какой он антикризисный управленец? Об этом сейчас и пойдет разговор.

2. Кто такой «антикризисный управленец», что такое кризис и как он отражается на персонале: его численности, оценке?

Давайте сначала поймем, за что же платят антикризисному управленцу?

Если за дело берется антикризисный управляющий, то шансы избежать материальных потерь и удержаться на плаву в условиях меняющегося рынка у компаний значительно повышаются.

Но, как и у всего здесь есть и недостатки. По словам коммерческого, директора МКЦ «Виват персонал» Сергея Новикова, хорошие специалисты очень дороги, их зарплата на 20 - 30% выше, чем у остальных менеджеров. Обычно антикризисный управленец работает в условиях жесточайшего цейтнота, недостатка времени и информации и следовательно стресс, который он терпит просто огромен. Плюс ко всему трудовой коллектив, с которым он общается, относиться к нему с величайшей неприязнью (их сокращают, задерживают заработную плату, а он швыряет деньгами). Тут приходиться договариваться не только с руководителями компаний, но и с представителями контролируемых инстанций, кредиторами и акционерами.

Помимо этого для него существует риск завалить дело и поставить крест на своей карьере и, конечно, частое общение с правоохранительными органами, т.к. различные махинации по уклонению от налогов в ходу и оказаться не связанным с ними не выйдет.

Теперь рассмотрим, то с чем он борется, итак кризис (с греч.crisis) - упадок, тяжёлое переходное состояние, перелом, при котором неадекватность средств достижения целей рождает непредсказуемые проблемы. Очень интересно записывается слово «кризис» на китайском языке, оно состоит из двух иероглифов: «вэй»- страх или опасность и «цзи» - переломный момент, что очень точно описывает это слово в сознании людей.

Если же посмотреть на кризис со стороны предпринимательства, то это момент серьезной нестабильности. В случае несостоятельности предприятия и переживания им кризиса обычно основное внимание уделяется финансовым и правовым механизмам, используемым в рамках антикризисного управления, но при этом на персонал в основном оказывается только одна мера - сокращение или же сохранение штата, но с существенным снижением заработной платы. Причем имеет место деление офиса на «золотое ядро» и «финансовый планктон». Хоть это и не очень гуманно, но во многом, верно, отражает суть происходящих процессов. При сокращении персонала руководитель в первую очередь начинает думать, без кого он сможет работать дальше. Обычно искать новую работу идет разного рода вспомогательный персонал, помощники, секретари и другие.

Финансовый выигрыш от такого сокращения не очень большой, а потерять можно очень много. Имеют место случаи, когда руководитель сначала убрал секретаря, а потом вынужден был снова принять, поскольку его исчезновение привело, чуть ли не к полной дезорганизации рабочего процесса.

Тогда возникает вопрос: кого сокращать?

Очевидно, что подход к оптимизации численности персонала должен учитывать всю совокупность факторов внешней и внутренней среды. А именно, какие продукты компании будут востребованы на рынке, а какие нет. Возможно, придется закрыть целые направления бизнеса. Необходимо учитывать не только чисто производственные моменты, но и какую роль в команде играет тот или иной сотрудник. Нередко увольнение одного из важных в команде людей приводит к повышению уровня конфликтности, а затем и к распаду команды в целом.

Нельзя подобного рода действия доверить исключительно руководителям подразделений, например, поставить задачу уволить 10% персонала. У них за время работы складываются дружеские отношения со своими подчиненными. В результате сокращаются не самые неэффективные, а просто новые сотрудники. Поэтому для того, чтобы грамотно провести оптимизацию кадрового состава, нужно, во-первых, четко прописать критерии отбора, завязанные на эффективность и потенциал сотрудников в соответствии со стратегическими целями компании. Во-вторых, выстроить такую процедуру оценки.

Один из наиболее объективных способов оценки, -- это оценка по результатам работы за длительное время (от года). Рассматриваются выполнение сотрудником плановых показателей и его главные достижения. Рассматриваются отчеты о проделанной работе, отзывы о его работе руководителя, коллег, клиентов (как внешних, так и внутренних), поставщиков. Это, пожалуй, самый эффективный и объективный способ оценки, требующий, однако, значительных усилий и объективности от членов аттестационных комиссий.

Теперь по самой процедуре увольнения. Если вы проводите официальное сокращение персонала, вам необходимо соблюсти все предусмотренные законом для этого случая формальности (ст. 81 ТК РФ, Федеральный закон от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ в ред. от 21 июля 2007 г.). В большинстве случаев практикуется увольнение по собственному желанию, фактически сотрудника убеждают написать заявление. Делается это тоже по-разному -- в результате довольно грубого давления или путем убеждения. Понятно, что первый способ не самый лучший, поскольку чреват вредительством и судебными разбирательствами. А для второго у менеджеров часто не хватает элементарных коммуникативных навыков.

Также следует учесть, что в период кризиса оценка проводится не только и не столько как инструмент оптимизации численности. Сама по себе грядущая процедура оценки явится мощнейшим мотиватором, стимулирующим сотрудников к более эффективному труду. А если вы заложите в качестве одного из критериев оценки количество и качество предложений по улучшению работы, от предложений скоро некуда будет деваться. Поскольку люди очень заинтересованы в сохранении своего рабочего места, их мыслительная деятельность в период кризиса невероятно обостряется.

Например, в конце 2008 года в одной из компаний, специализирующейся на производстве и продаже чулочно-носочных изделий, резко упали продажи. Было проведено несколько мероприятий по стимулированию инновационной активности сотрудников (внутренний сайт, мозговые штурмы, работа через линейных менеджеров). В результате была найдена замечательная идея, которая вывела корпоративные продажи резко вверх: были сформированы новогодние подарки с продукцией предприятия, которые четко вписались в похудевшие новогодние бюджеты (в качестве корпуса для подарка использовались дешевые китайские бычки и коровы).

В момент кризиса стоит думать не только о сокращении. Кризис предоставляет руководителю компании уникальную возможность приобрести на рынке высококвалифицированных специалистов за умеренную компенсацию. В этой связи целесообразно вести мониторинг высококвалифицированных специалистов по вашему профилю работы. А кто этим будет заниматься, если вы сократили службу персонала?

Можно частично сократить службу персонала, но лишаться ее вообще в период кризиса далеко не самый лучший шаг.

3. Диагностика управления персоналом и проведения антикризисных мероприятий и программ

Разработка антикризисной программы производится на основе диагностирования сложившейся на предприятии системы управления персоналом. С помощью диагностики выявляются особенности персонала, его мобилизационные и адаптивные возможности, степень инновационной направленности, т.е. факторы, способствующие и препятствующие эффективной реализации задач вывода предприятия из кризиса. В частности выявляются:

соответствие организационной структуры целям и задачам предприятия;

соответствие структуры и численности персонала текущим и перспективным целям организации;

степень эффективности внутриорганизационных коммуникаций;

социально-психологический климат в коллективе; степень конфликтности, основные причины конфликтов;

степень групповой сплоченности работников в рамках подразделений, в рамках предприятия в целом;

характеристики существующей организационной культуры;

уровень компетентности руководителей, квалификационный состав персонала предприятия;

характер взаимоотношений администрации с персоналом, степенью взаимного доверия;

степень эффективности существующей системы стимулирования.

Без проведения диагностики состояния и определения динамики развития существующей системы управления персоналом невозможно точно запланировать мероприятия по выходу из кризиса. При изучении кадровых процессов в организации, находящейся в состоянии кризиса, необходимо выделить следующие четыре основные задачи:

определение степени эффективности системы управления трудом в данной организации, ее соответствия или несоответствия новым экономическим реалиям деятельности предприятия;

определение степени эффективности системы управления трудом в данной организации, ее соответствия или несоответствия новым экономическим реалиям деятельности предприятия;

определение прогрессивности развития системы управления персоналом организации, а также того или иного кадрового процесса;

выявление «узких мест» и, наоборот, тех элементов существующей системы управления персоналом, которые способствуют (реально или потенциально) ее дальнейшему прогрессу;

К наиболее часто используемым формальным оценочным методам относится анализ статистических данных. Как правило, такой анализ является первым этапом исследования системы управления трудом. На этом этапе производится выявление основных характеристик совокупной рабочей силы предприятия. В ходе анализа определяются:

численность работников по категориям и должностям

Оценивается то, насколько численность персонала соответствует текущей и перспективной потребности организации. Каков удельный вес работников аппарата управления в общей численности персонала;

половозрастная структура

Определяется путем группировки работников по полу и возрасту;

образовательная структура

Персонал организации анализируется с точки зрения полученного образования;

профессионально-квалификационная структура

Выявляется степень соответствия профессионального и квалификационного уровня работников потребностям организации;

показатели стажа

Определяется средняя продолжительность работы сотрудников в данной организации. Данный критерий является одним из важнейших показателей для определения степени лояльности персонала;

текучесть кадров

Определяется как отношение числа работников, покинувших организацию за определенный период к среднему числу сотрудников за тот же период. Важен не только сам показатель текучести, но и выявление причин, ее вызывающих;

внутренняя мобильности персонала

Определяется по отношению количества работников, сменивших рабочие места в рамках организации да определенный период к общему числу сотрудников за тот же период. Слишком длительное или слишком короткое пребывание работников на одном месте свидетельствует о недоработках в области кадровой политики и требует вмешательства со стороны руководителя;

уровень травматизма

Высокий уровень травматизма свидетельствует о низком качестве конструирования рабочих мест и представляет значительную угрозу мотивации работников.

Для того чтобы методика исследования кадровых процессов в организации способствовала решению поставленных задач, необходимо в основу анализа заложить следующие основополагающие принципы:

-объективность;

-комплектность;

-системность;

-учет стратегических целей предприятия;

-сравнение с внешней средой (конкурентами, отраслью.)

-сравнение с предшествующей динамикой развития кадровых процессов в организации.

Показателем степени эффективности использования сотрудников служит уровень издержек на персонал.

К наиболее широко используемым в настоящее время показателям статистики относятся:

- общие издержки организации на рабочую силу;

- доля издержек на рабочую силу в объеме себестоимости производимой продукции.

Классическим показателем степени эффективности системы управления персоналом является производительность труда работников. Постоянное поддержание высокой производительности - свидетельство соответствия системы стимулирования не только целям, но и специфике имеющегося персонала.

Среди показателей, определяющих эффективность системы управления персоналом, а следовательно, и любого кадрового процесса представляются весьма сложными следующие:

- состояние социально-психологического климата в коллективе;

- степень удовлетворенности работников;

- готовность персонала к инновационной деятельности;

- степень сплоченности персонала и развития корпоративной культуры и ряд других.

Не все из этих показателей могут быть охарактеризованы количественно. Для более глубокого анализа необходимо применение таких качественных методов, как методы наблюдения, опроса, анкетирования, экспертной оценки, и т.п.

Проведение анализа кадровых процессов в организации - проблема весьма сложная и трудоемкая, требующая тщательной проработки методик, обеспечивающих рациональное сочетание количественных и качественных методов оценки.

При разработке планов реорганизации кризисного предприятия, при определении глубины и масштабов преобразований, их приоритетности, очередности и методов проведения должны быть учтены те уникальные для каждого предприятия параметры социальной ситуации, которые задаются сочетанием внутриорганизационных особенностей персонала и действием внешних факторов. Только такой подход позволит реализовать антикризисную программу с наибольшей эффективностью.

При реализации антикризисных программ необходимо иметь в виду, что сфера трудовых отношений относится к наиболее консервативным в системе управления предприятием. Внедрение новых технологий и освоение новых видов продукции требуют от персонала гораздо меньше интеллектуальных затрат и сопровождаются меньшим эмоциональным всплеском, чем любые изменения в области управления персоналом, которые практически всеми категориями работников будут восприниматься как угроза устоявшимся традициям.

Как правило, в процессе внедрения новаций в область управления трудом достаточно сложно прогнозировать источники в силу сопротивления со стороны тех или иных социальных групп.

Мешает и консервативность нормативной правовой базы, регламентирующей сферу трудовых отношений, которая позволяет работникам в известных условиях саботировать выполнение тех или иных мероприятий антикризисной программы. В связи с вышеизложенным, технология внедрения новаций в области управления персоналом своим обязательным компонентом должна иметь меры предотвращения коллективных протестов.

Как уже упоминалось, для подготовки антикризисной программы необходимо провести диагностику состояния системы управления персоналом. С учетом ее результатов необходимо определить, какого рода руководство необходимо для планирования и реализации предполагаемых изменений.

С целью обеспечения успеха в своей управленческой деятельности антикризисный управляющий должен разработать методы и стадии принятия управленческих решений и четко им следовать.

Для разработки планов антикризисных мероприятий обычно создается специальная управленческая команда, способная делать квалифицированные прогнозы развития ситуации, оперативно собирать и обрабатывать информацию, эффективно пополнять и своевременно вносить корректировки в план антикризисных мероприятий.

Обязательным элементом плана антикризисных мероприятий в области управления персоналом должны стать привлечение персонала, профсоюзных и общественных организаций к разработке и реализации данных мероприятий. Необходимо провести обсуждение этой части программы на общем собрании или конференции трудового коллектива. У работников должно быть сформировано положительное отношение к происходящему реформированию на основе понимания необходимости и неизбежности изменений и осознания того обстоятельства, что их личная судьба зависит от того, сможет ли выжить их предприятие. Параллельно необходимо формировать имидж антикризисного управляющего как социально-ответственного лидера, развернуть сеть эффективных коммуникаций между антикризисным управляющим и трудовым коллективом.

Одним из этапов разработки плана мероприятий реформирования в области управления персоналом является определение очередности мероприятий с учетом взаимозависимости и взаимосвязи элементов системы управления персоналом. Периодически проводимый анализ настроений персонала позволит своевременно скорректировать эту очередность с учетом адаптированных возможностей трудового коллектива.

После проведения каждого этапа антикризисной программы необходимо информировать персонал о достигнутых результатах, создавать атмосферу успешного продвижения к цели, его соучастия в общей работе, ориентировать работников на решении задач следующего этапа.Планирование мероприятий должно проводиться таким образом, чтобы перед работниками были поставлены цели, достижение которых возможно за достаточно короткий период, результаты достижения которых, были бы «видимы» для персонала. Это необходимо для формирования у сотрудников уверенности в конечном успехе программы реорганизаций.

Антикризисные программы в области управления персоналом должны предусматривать своевременную постановку перед трудовым коллективом новых приоритетных целей и задач, предусматривать привлечение стимулирование работников к выработке решений и участию в управлении на разных уровнях, их сплочение.

Одним из положительных моментов реорганизации является слом социальной инерции персонала, изменение формальных и неформальных отношений внутри коллектива. Это обстоятельство позволяет произвести оптимизацию проектирования трудовых коллективов, сформировать команды, в которых потенциал каждого работника будет использоваться наиболее продуктивно.

Качественный подбор команд позволит существенно улучшить морально- психологический климат в малых группах и повысить эффективности их деятельности. С другой стороны, в новом социальном окружении у работника быстрее происходит слом старых стереотипов трудового поведения, легче протекает переориентация на инновационные изменения в организации. Было бы полезным организовывать в разных формах обучение для всего персонала.

Продолжительность проведения антикризисных преобразований в системе управления персоналом зависит от целого ряда факторов. К ним можно отнести глубину необходимых изменений, степень профессиональной, психологической технической готовности к ним персонала, уровень организации проведения мероприятий и т. д. Важно понимать, что начатые преобразования являются лишь первым шагом на пути становления управления персоналом, адекватной реалиям рыночной экономики.

4. Мотивирование и обучение сотрудников в период кризиса

Мотивация сотрудников делится на две способа: нематериальная и материальная.

Нематериальная мотивация.

Этот способ еще можно назвать «информационной мотивацией».Вообще самое плохое, что может сделать компания для своих сотрудников в период кризиса - информационный вакуум. Это давит на сотрудников, держит их в состоянии постоянного напряжения и психологически истощает. Четко осознавая данный факт, Александр Суворов требовал от всех своих командиров (от батальонного звена и выше) при подготовке к бою (к маршу) обязательно докладывать подчиненным перспективу, с кем, где и как они встретятся, и что, скорее всего, должно произойти, даже если потом ситуация окажется другой. В этой связи руководителям всех уровней, в особенности же руководителям высшего звена, следует как можно чаще встречаться с людьми и выступать в корпоративных СМИ, стараясь утолить их информационный голод, и обязательно рисовать перспективу на будущее.

Грамотная информационная политика поможет предотвратить панические настроения, которые неизбежно охватывают персонал перед грядущими изменениями. В этой связи очень важно поведение первых лиц компании, все глаза устремлены на них. Если директор стал, появляется реже, взгляд у него виноватый и растерянный, -- это более чем ясный сигнал сотрудникам, что дело худо. Поэтому как бы трудно не складывалась ситуация, руководитель обязан всем своим видом излучать уверенность и лично обращаться к людям на общих собраниях и в СМИ с обрисовкой перспективы, даже если она окажется ошибочной. В этой связи информационную политику нашего правительства перед и сразу после Нового Года следует считать адекватной.

Несколько слов о слухах. Как всегда в период кризиса «Земля полнится слухами». Если оставить этот процесс без внимания, он может сыграть серьезную дестабилизирующую роль. Можно ли этим процессом управлять? Можно. Но чтобы управлять, нужно четко понимать, что происходит. Для этого нужно опять-таки встречаться и разговаривать с людьми. Получать от них обратную связь. Способы сбора информации могут быть самые разные -- от опросов до специально выделенных для этой цели сотрудников, которые слушают и наблюдают. Когда понятно, что происходит, становится понятно, что нужно делать. В компании всегда есть сотрудники (чаще сотрудницы), которым, если сегодня вечером вы донесете совершенно секретную информацию, завтра о ней будет знать вся компания. Вот и доносите, но именно такую, которая окажет позитивное влияние на настроение людей.

Многие компании в периоды серьезных изменений применяют так называемый принцип открытых дверей. Это означает, что каждый сотрудник в любое или строго (отведенное для этой цели) время может подойти к начальнику по личным вопросам. Если проводится сокращение, люди должны знать, кого увольняют и почему. Необходимо определить и довести до персонала критерии отбора, сделав этот процесс настолько справедливым и прозрачным, насколько это вообще возможно. Необходимо предпринять меры, чтобы процесс увольнения прошел как можно мягче, обязательно с выражением признательности увольняемому за проделанную работу. Ведь кризис не вечен, а ситуацию кадрового дефицита в России никто не отменял.

Материальная мотивация.

Итак, мотивация в период кризиса становится преимущественно нематериальной. Материальную мотивацию тоже никто не отменял, хотя расходы на денежное содержание персонала сокращаются. Каким образом? И как это сокращение сделать наименее болезненным для людей и компании? В этой связи имеется случай выхода из кризиса на одной из японских фирм. На собрании менеджеров гендиректор предложил уменьшить расходы на оплату труда, при этом объявил, что уменьшил свое вознаграждение на 50%. По окончанию собрания было принято решение, что топ-менеджмент уменьшает вознаграждение на 25%, менеджмент среднего звена на 15%, вознаграждение рядовых сотрудников решили оставить без изменений. Компания без больших потерь пережила кризис и продолжает успешно работать. Данный подход мне кажется весьма логичным. Дело в том, что лояльность нижнего персонала, как правило, ниже, чем верхнего, и мотиваторы у них в большей степени материальные, в то время как у верхнего может быть много других. И еще. Если оплата труда становится меньше реального прожиточного минимума, человеку волей неволей приходится думать о других вариантах.

Это интересный, но японский опыт. А что происходит в России и на западе? Прежде всего, снижаются бонусные и премиальные выплаты. При этом более грамотные менеджеры все равно находят ресурсы для поощрения лучших. За выдающиеся достижения они поощряются из специально выделенного для этой цели фонда. Персонал с пониманием (хотя без особой радости) относится к подобным процессам, опять же при соответствующей информационной политике. С пониманием, потому что соблюдаются принципы внешней и внутренней справедливости. Внешней -- сотрудники видят, что в других компаниях происходит то же самое, если не хуже. Внутренней -- снижение премий и бонусов происходит у всех, а особенно у топов.

Также стоит отметить и обучение персонала.

Обучение персонала

Персонал нужно обучать новым методам и способам работы. Возможно, (и скорее всего) речь идет о новом бизнесе и новых профессиональных компетенциях. На обучение им придется раскошелиться, даже если Вы полностью ликвидировали бюджет на обучение. Но это еще не все, помимо профессиональных компетенций потребуются и новые управленческие компетенции, более актуальные в период кризиса, а именно:

Умение вдохновлять людей

Умение мотивировать

Умение грамотно увольнять

Умение быстро учиться и перестраиваться

Навыки ведения переговоров и управления конфликтом

Навыки быстрого обучения людей на рабочем месте.

Умение работать и быстро достигать результатов в ситуации неопределенности

Навыки управления стрессом.

Как обучать сотрудников в ситуации ограниченных ресурсов? Например, тренинги. Они не слишком дороги, как многие думают. Ряд компаний в настоящее время делит бремя обучения со своими сотрудниками. Например, 50% стоимости тренинга покрывает компания, 50% -- сотрудники.

Возможно в связи с открытием новых направлений деятельности компании, вы привлечете на работу новых сотрудников, сразу же вмените им в обязанность функцию обучения. В целом в период кризиса обучение переориентируется с внешнего на внутреннее, главными учителями становятся менеджеры и наставники. Но это внутреннее обучение должно быть грамотнейшим образом организовано, а внутренние преподаватели должны быть непременно обучены, как быстро и эффективно обучать персонал на рабочем месте. Кроме того, существуют финансируемые правительством программы переподготовки кадров, в отдельных случаях (особенно, когда речь идет о сохранении большого количества рабочих мест), вы, возможно, сможете претендовать и на помощь государства.

5. Заключение

Обобщая все вышесказанное можно сказать, что важнейшими направлениями деятельности в области управления персонала в период кризиса, являются, во-первых, мотивация персонала, а во-вторых, обучение.

Еще можно добавить, что сокращение персонала не всегда является единственной мерой для попытки преодоления кризиса. Возможно, сотрудники согласятся и на снижение зарплат и отмены многочисленных премий, т.к. терять работу в период кризиса очень нежелательно.

Плюс ко всему все антикризисные программы должны разрабатываться вместе с сотрудниками для лучшего их внедрения.

Напоследок хотелось бы сказать, что кризис не вечен и главное грамотно его пережить, найти правильные решения для его преодоления и не тушеваться принимать новые, может, иногда, и неординарные, решения.

6. Список литературы и использованных материалов

1. Журнал «Карьера», номер за декабрь 2008 года

2. Сайт www.trainings.com

3. Сайт www.e-xecutive.ru