Управленческие решения в менеджменте

25

Феодосийский политехнический институт

Национального университета кораблестроения им. адм. Макарова

Реферат

по менеджменту

на тему:

Управленческие решения в менеджменте

Феодосия 2009

Понятие и сущность управленческого решения

Повседневная деятельность менеджера включает в себя постановку целей, прогнозирование, планирование, организацию, мотивацию и стимулирование, контроль и регулирование, оценку исполнения, интерпретацию результатов. Каждый его шаг сопровождается принятием управленческого решения. Принятие решений является основным видом интеллектуальной деятельности менеджера.

Решение - это результат выбора альтернатив из множества возможных вариантов и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы.

В менеджменте понятие "решение" включает в себя три аспекта изучения:

· решение как процесс, который можно разложить на некоторое количество этапов, действий, характеризующихся протяженностью во времени;

· решение как акт выбора одного из нескольких разработанных вариантов действий;

· решение как результат выбора и как руководство к действию для менеджера и его подчиненных, за которое менеджер несёт ответственность.

Однако не каждое решение, принимаемое менеджером на рабочем месте, рассматривается в менеджменте. С точки зрения науки и практики эффективного управления продуктом деятельности менеджера являются управленческие решения.

Управленческое решение представляет собой выбор предварительно осмысленной цели, а также средств и методов ее достижения.

В управлении термин «решение» имеет два значения:

* выработка управленческого воздействия (решение управленческой задачи);

* принятие решения, т.е. установление того, что данное действие (воздействие) должно быть осуществлено.

Каждое управленческое решение имеет:

* субъект ? лицо или орган, которые принимают это решение;

* объект ? трудовой коллектив или отдельные работники, которые должны выполнять это решение;

* предмет ? содержание решения, в котором определяется, что и как нужно делать.

Таким образом, управленческое решение является актом субъекта управления, определяющим деятельность и поведение объекта управления.

Посредством решений устанавливаются цели деятельности организации, определяются функции, права и ответственность работников, устанавливаются правила поведения в организациях, вырабатывается система мер поощрения и взыскания, распределяются ресурсы и т.д. Управленческое решение есть комплексный акт, включающий правовой, социальный, психологический и другие аспекты. В правовом отношении управленческое решение является властным актом субъекта управления, в котором он выражает свою волю, реализует предоставленные ему права распоряжаться трудом подчиненных работников, материальными и денежными средствами в интересах производства. Управленческое решение является актом социальным, так как принимается людьми и затрагивает интересы людей. Управленческое решение является психологическим актом, так как представляет собой результат мыслительной деятельности человека.

С информационной точки зрения решение есть результат обработки информации, в ходе которой осуществляется выбор среди возможных вариантов оптимального решения.

Классификация управленческих решений

Управленческие решения классифицируются по следующим признакам:

· по объекту решения:

– ориентированные на цели,

– ориентированные на средства,

– основополагающие структурные,

– ситуационные);

· по надежности исходной информации:

– на основе надежной информации,

– рисковые,

– ненадежные;

· по срокам действия последствий:

– долгосрочные,

– среднесрочные,

– краткосрочные;

· по связи с иерархией планирования:

– стратегические,

– тактические,

– оперативные;

· по частоте повторяемости:

– случайные,

– повторяющиеся,

– рутинные;

· по охвату:

– для всей организации,

– специализированные

– для подразделения

– для отдельных работников;

· по числу решений в процессе их принятия:

– статические,

– динамические,

– одноступенчатые,

– многоступенчатые;

· по субъектам:

– единоличные,

– групповые,

– со стороны менеджеров,

– со стороны исполнителей);

· по учету изменения данных:

– жесткие,

– гибкие;

· по независимости:

– автономные,

– дополняющие друг друга;

· по сложности:

– простые,

– сложные;

· по степени формализации процесса принятия решения (структурированности):

– запрограммированные,

– незапрограммированные;

· по способу обоснования:

– интуитивные,

– основанные на сознании,

– рациональные;

· по содержанию:

– экономические,

– социальные,

– технологические и др.

Классификация управленческих решений дает возможность систематизировать характеризующие их производственные ситуации, информацию и процедуры, связанные с ее обработкой.

Решения по масштабам воздействия могут быть отнесены к общим или к частным.

Общие решения касаются системы в целом. Они принимаются в отношении всего предприятия (например, решения о перспективах развития предприятия, изменении формы собственности и тд.).

Частные решения касаются текущих, локальных вопросов работы предприятия. Ситуации, требующие такого рода решений, возникают на предприятиях постоянно. К ним относятся, решения о нарушении производственной или технологической дисциплины, об изменении порядка работы, об устранении отдельных недостатков и т.д.

По времени действия различают стратегические и оперативные решения.

Стратегические решения касаются коренных, генеральных проблем предприятия, они рассчитаны на длительный срок и принимаются для решения перспективных задач.

Оперативные решения связаны с осуществлением текущих задач на любом уровне управления. Выполнение оперативных решений осуществляется в течение планируемого года.

Управленческие решения характеризуются возможностью прогнозирования их результатов или последствий, что в свою очередь требует предварительного анализа, исследований, расчетов и экспериментов. По этому признаку различают решения с определенным результатом, характерные для ситуаций, которые не дают повода сомневаться в правильности принятого руководителем решения. При принятии решений с вероятностным исходом приходится иметь дело с множеством независимых переменных. Последствия этих решений носят неоднозначный характер и могут быть оценены с достаточной степенью надежности с использованием теории вероятности и на основе опыта и интуиции.

По методам переработки информации решения могут быть алгоритмическими и эвристическими.

В основе алгоритмических решений лежит использование аналогии с ситуациями, имевшими место в прошлом. Такие решения принимаются по заранее разработанным процедурам.

Эвристические решения принимаются на основе использования логических методов при возникновении сложных нетипичных проблем.

По направлениям воздействия решения делятся на внешние и внутренние.

Внешними называют решения, направленные на другие предприятия, во внешнюю среду (например, решения материнской фирмы, имеющей контрольный пакет акций, которые направлены на дочернее предприятие).

Внутренними называют решения, относящиеся лишь к внутренней системе предприятия. Они, в свою очередь, делятся на решения для управляемой системы (например, распоряжение об упорядочении хода производства, его обслуживания) и решения для управляющей системы (например, об изменении структуры и упорядочении действий отдельных подразделений управляющей системы).

По глубине воздействия решения могут быть одноуровневыми и многоуровневыми. Решения руководителя низового уровня распространяются на один уровень, а решения руководителя крупного предприятия ? на всю иерархию управляющей системы.

По способу принятия решения подразделяются на индивидуальные, принимаемые отдельным руководителем в пределах установленных полномочий, и на коллективные, которые подготавливаются группой специалистов (решения технического совета, конференции и т.п.).

Требования к управленческим решениям

Управленческие решения должны удовлетворять ряду требований, из которых наиболее существенными являются:

· Выполнимость решения состоит в том, что для его реализации должны быть созданы все необходимые предпосылки;

· Своевременность решения заключается в правильном выборе момента его принятия и реализаций.

· Оптимальность решения обеспечивается выбором в каждой конкретной ситуации лучшего из всех возможных вариантов по принятому критерию с учетом имеющихся ограничений по времени, ресурсам, требованиям рынка и т.п.

· Законность решения обусловливается его соответствием действующим законодательным и нормативным актам.

· Правомочность (властность) решения характеризуется наличием у руководителя соответствующих правовых полномочий, позволяющих принимать подобные решения.

· Справедливость ? категория морально-правового и социально-политического сознания. Она выражает требования соответствия между трудом и вознаграждением, правами и обязанностями, проступком и наказанием, заслугами и поощрением и т.п.

· Непротиворечивость и преемственность решений состоит в том, что они не должны содержать логических противоречий в рассуждениях и доказательствах, а также противоречивых мыслей.

· Простота, ясность и краткость изложения позволяют придать решению официальный характер, исключить возможность неправильного его понимания, сократить время на уяснение содержания.

Принятие и реализация управленческих решений

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает управленческие решения или реализует их через других людей. Принятие решений, как и обмен, информацией, ? составная часть управленческой функции.

Решение ? это выбор альтернативы. Ответственность за принятие важных организационных решений ? тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. В сегодняшнем сложном, быстроменяющемся мире организаций, многие альтернативы находятся в распоряжении менеджеров и, чтобы сформулировать цель перед группой людей и добиться ее достижения, необходимо дать ответы на многочисленные вопросы, т.к. каждая управленческая функция связана со многими общими, жизненно важными решениями.

Принятие решений имеет место в повседневной жизни и даже в самой элементарной производственной системе, состоящей из трех компонентов: человек, орудие труда, предмет труда. Перед тем, как начать воздействовать при помощи орудия труда на предмет труда, человек мысленно определяет для себя цель и способ действия, т.е. принимает решение. Но, независимо от уровня процесса производства, процесс управления представляет собой цикл последовательно совершающихся фаз:

· принятие решения;

· организация исполнения решения;

· сбор и обработка информации для последующего принятия решения.

В цикле управления ? принятие решения является наиболее ответственной фазой. От качества принятого решения зависит успех его исполнения.

Решение, которое принимает руководитель в рамках своих прямых обязанностей, называются организационными решениями.

Наиболее ценными организационными решениями являются те, которые позволяют организации в кратчайшее время с наименьшими затратами приблизиться к поставленной цели.

Организационные решения делятся на запрограммированные и незапрограммированные решения.

Запрограммированные -- это решения, которые являются результатом заранее предусмотренных действий в повторяющихся ситуациях.

Незапрограммированные -- это решения в новых ситуациях и связанные с неизвестными факторами.

В силу того, что организационные решения принимаются относительно системы, они не могут иметь только положительные результаты. Если решение затрагивает все предприятие, то для отдельной его части оно может иметь отрицательные последствия. Поэтому организацию следует всегда рассматривать с позиции системного подхода, а возможные последствия принимаемого решения ? для каждой его части.

Хороший руководитель тот, который принимает решения с наименьшими отрицательными последствиями. Выбрать хорошее решение трудно. Принятие решения -- это психологический процесс. Человеком могут двигать и логика и чувства. Психологическое состояние зависит от социальных установок, накопленного опыта и личностных ценностей. Они определяют и поведение человека в принятии решений.

Решения принимаются под воздействием на человека комплекса факторов. Они носят или интуитивный, или основанный на суждениях характер, или рациональный характер.

Если решение принято в соответствии с требованиями сложившейся ситуации, оно считается обоснованным. Но эти требования необходимо формулировать для каждого конкретного решения отдельно.

В самом общем виде все требования к решению в управлении сводятся к следующему:

· главным является степень достижения цели, т.е. решение должно быть эффективным;

· решение должно обеспечивать достижение цели с наименьшими затратами;

· решение должно своевременно достигнуть управляемого объекта и быть реализовано;

· решение должно оказывать воздействие на управляемый объект до тех пор, пока существуют объективные факторы, его породившие;

· решение должно быть обеспечено всеми необходимыми ресурсами для его претворения в жизнь.

Эффективно работающий руководитель должен понимать взаимозависимость решений и выбирать альтернативы, которые вносят наибольший вклад в дело достижения общих целей организации.

Организационные решения

Подобно процессу коммуникаций, принятие решений отражается на всех аспектах управления. Принятие решений ? часть каждодневной работы управляющего. В области принятия решений выделяют четыре роли руководителя ? предприниматель, специалист по исправлению нарушений, распределитель ресурсов и специалист по достижению соглашений.

Поскольку характер работы менеджера зависит от уровня управления, на котором он находится, существуют различия и в характере решений, принимаемых на разных уровнях. Тем не менее, все эти роли в той или иной мере периодически исполняет каждый менеджер.

Организационное решение ? это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения ? обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением является выбор, который будет реализован и внесёт наибольший вклад в достижение конечной цели.

Организационные решения квалифицируются как запрограммированные и незапрограммированные.

Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки.

Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных решении можно отнести решения следующего типа, какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных и т.д.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Почти все решения оказываются между крайними вариантами.

Компромиссы. Важно отметить, что эффективно работающий руководитель понимает и принимает тот факт, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно значительные. Он принимает данное решение, поскольку, с учетом всех факторов, оно представляется ему наиболее желательным с точки зрения конечного результата.

Подходы к принятию решений

Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Всё, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий, но трудно принять хорошее решение.

Второй момент состоит в том, что принятие решения ? это психологический процесс. Человеческое поведение не всегда логично, иногда нами движет логика, иногда чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных. Руководитель всегда находится под воздействием таких психологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт и личностные ценности, поэтому можно утверждать, что процесс принятия решений может иметь интуитивный характер, основанный на суждениях или рациональный характер.

Интуитивные решения

Интуитивное решение ? выбор, сделанный на основе того, что это решение правильно. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимания ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или «шестым чувством», и есть интуитивное решения. Однако менеджер, полагающийся исключительно на интуицию, сталкивается с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики, шансы на правильный выбор решения без приложения логики невысоки.

Решение, основанное на суждении ? это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать не хуже, чем прежнее. Это основное достоинство запрограммированных решений.

Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Ещё важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области.

Если довести эту мысль до конца, то боязнь новых сфер деятельности может кончиться катастрофой. Как заметил специалист по семантике Стюарт Чейз, «многие из нас ? рабы прямолинейного мышления».

Рациональные решения

Адаптация к новому и сложному, очевидно, никогда не будет простым делом. Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения. Однако во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально.

Главное различие между решениями рациональными и основанными на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

Этапы рационального решения проблем:

· диагностика проблемы;

· формулировка ограничений и критериев принятия;

· определение альтернатив;

· оценка альтернатив;

· выбор альтернативы;

· реализация решения;

· обратная связь.

Риск при принятии решений

Среда принятия решения имеет три степени полноты информации: условие определенности, условие риска или условие неопределенности.

Решение принимается в условиях определенности, когда менеджер знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности, так как абсолютно точно спрогнозировать будущие результаты невозможно. Авторы и исследователи экономико?математических методов называют ситуации определенности детерминистскими.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие решения, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна.

Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от нуля до единицы. Сумма вероятностей всех альтернатив должна равняться единице. Вероятность объективна, если её можно определить математическими методами, путем статистического анализа или путём накопленного опыта. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности субъективной или предполагаемой вероятностью. Ситуации риска являются наиболее распространенными в деятельности менеджера. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и научная среда.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности:

· получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему;

· действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий.

Выбор способа действия в условиях риска или неопределенности связан с минимизацией риска потерь организации и получил название риск-менеджмента.

В риск-менеджменте под риском понимается степень опасности ошибочного решения. Различают следующие виды рисков:

· по объекту потерь:

– общий (угрожает организации как целому);

– специальный по фактору (сырьевой, по оборудованию, энергии, персоналу, капиталу);

– специальный при изготовлении продукции (брак, не те способы производства, в НИОКР, в хранении);

– специальный при оценке продукции (при сбыте, в цехах, в гарантиях, в оплате);

· по возможности ограничения:

– калькулируемый (можно рассчитать и снизить),

– не калькулируемый (невозможно рассчитать и снизить);

– страхуемый,

– не страхуемый.

Основными направлениями риск-менеджмента является уменьшение риска и преодоление риска.

25

Инструментарий снижения влияния риска

Технологии принятия и реализации решений

Возможно, что при принятии решения будет допущенная одна или несколько ошибок. К наиболее распространенным ошибкам относятся следующие:

· принято так называемое одностороннее решение;

· принятое решение было обусловлено эмоциями;

· отсутствовал системный подход к принятию решения;

· при выборе вариантов преимущество было отдано "обычной" альтернативе;

· рассматривались только положительные варианты, возможный риск не был учтен;

· при принятии решений руководствовались предположениями, скрытыми желаниями и ошибочными предпосылками, а не достоверной информацией;

· при принятии решений была допущена торопливость;

· неправильно были истолкованы факты;

· решение было принято импульсивно.

Чтобы не допустить подобных негативных последствий, наука и практика управления выработали определенные требования к процессу принятия решения, организации этого процесса, применяемым методам. Все вместе их можно объединить как требования к технологии принятия решений.

Технология принятия решений - это деление процесса принятия решения на несколько взаимосвязанных этапов.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех основных стадий:

· подготовка решения;

· принятие решения;

· реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляются отбор критериев выбора оптимального решения; разработка и оценка альтернативных решений и действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; выбор и принятие решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль хода его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата.

Для того чтобы принять управленческое решение, менеджер должен хорошо разбираться и достаточно квалифицированно применять на практике

методологию управленческого решения, методы разработки управленческих решений, организацию разработки управленческого решения и оценку качества управленческих решений.

Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций.

Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.

Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.

Технология разработки управленческого решения представляет собой вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы.

Эта технология имеет следующие составляющие:

· общее руководство принятием решений;

· правила принятия решений;

· планы в принятии решений;

· принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия;

· целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях);

· матричный тип взаимодействия.

Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последующие три - горизонтальную связь в координации принимаемых решений.

Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящим руководителем, минуя своего непосредственного руководителя.

Линейные руководители несут персональную ответственность за свои решения, получая право распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами, необходимыми для получения намечаемых результатов. Руководители функциональных подразделений оказывают помощь линейным руководителям в качестве экспертов и отчитываются перед ними, но не наделяются правами и ответственностью, которые имеет линейный руководитель. Общий руководитель до принятия решения принимает предложения и выслушивает мнения не только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников, которые высказывают своё мнение при заключении коллективных договоров, в которых интересы работников представляют профсоюзы.

Правила принятия решений, или нормативы, формируют действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление координации между различными подразделениями и делятся на оперативные, стратегические, организационные.

Оперативные правила обычно формулируются в среднем управленческом звене в виде различных инструкций.

Стратегические правила (деловая политика) обычно формулируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления, не имеют временных ограничений и определяют деятельность организации в целом.

Организационные правила основываются на местном или государственном законодательстве.

Планы являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного периода. Преимущество планов перед правилами состоит в том, что они являются более гибкими и их легче приспособить к изменяющимся условиям. Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ координации в принятии решений в рамках утвержденных правил и планов. Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных целей. Целевые группы могут создаваться на временной или на постоянной основе и иметь в своем составе представителей разных функциональных и специализированных производственных отделений.

Во главе группы, создаваемой иногда в форме комитета или комиссии, назначается руководитель (председатель), который наделяется правом принимать решения без согласования с высшим руководством.

Вместе с тем, члены группы продолжают находиться в подчинении у своего линейного руководителя.

В матричных структурах, в отличие от двух предыдущих горизонтальных механизмов, руководителю проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразделений.

Возникает сетевая структура, позволяющая принимать решения во все более усложняющихся условиях, касающихся все более сложных проблем.

Требования к технологии принятия и реализации решений

· формулирование проблем, разработка и выбор решения должны быть сконцентрированы на том уровне иерархии управления, где для этого имеется соответствующая информация;

· информация должна поступать от всех подразделений фирмы, находящихся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции;

· выбор и принятие решения должны отражать интересы и возможности тех уровней управления, на которые будет возложено выполнение решения или тех, которые будут заинтересованы в его реализации;

· должна строго соблюдаться соподчиненность в отношениях в иерархии управления, жесткая дисциплина, высокая требовательность и беспрекословное подчинение.

Методы принятия решений

Имеется ряд методов, способных оказать помощь руководителю в поиске обоснованного решения по выбору из нескольких альтернатив той альтернативы, которая в наибольшей мере способствует достижению цели.

Суть каждого принимаемого руководителем решения ? выбор лучшей альтернатив по конкретным заранее установленным критериям.

Платежная матрица ? это один из методов статистической теории решений, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких альтернатив. Он особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей.

Платежная матрица полезна, когда для выбора имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов, когда с полной определенностью неизвестно, что может случиться и когда результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива и какие события в действительности имеют место.

Кроме того, руководитель должен располагать возможностью объективной оценки вероятности релевантных событий и расчета ожидаемого значения такой вероятности. Руководитель редко имеет полную определенность. Но он также редко действует и в условиях полной неопределенности. Почти во всех случаях принятия решений руководителю приходится оценивать вероятность или возможность события.

Вероятность прямо влияет на определение ожидаемого значения центральной концепции платежной матрицы. Ожидаемое значение альтернативы или варианта стратегии ? это сумма возможных значений, умноженных на соответствующие вероятности.

К примеру, если вы считаете, что вложение средств (как стратегия действии) в определённое направление деятельности фирмы с вероятностью 0,5 обеспечит вам годовую прибыль 5000 долл., с вероятностью 0,2 - 10000 долл., и с вероятностью 0,3 - 3000 долл., то ожидаемое значение составит:

5000 (0,5) + 10000 (0,2) + 3000 (0,3) = 5400 долл.

Определив ожидаемое значение каждой альтернативы, и расположив результаты в виде матрицы, руководитель без труда может установить, какой выбор наиболее привлекателен при заданных критериях. Естественно, что он будет соответствовать наивысшему ожидаемому значению.

Дерево решений ? еще один популярный метод науки управления, используемый для выбора лучшего направления действий из имеющихся вариантов.

Дерево решений ? это схематичное представление проблемы принятия решений. Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы. Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений. Дерево решений ? это полезный инструмент для принятия последовательных решений.

Важным вопросом является определение целесообразности принятия групповых или индивидуальных решений. Модель, которая разрешает решить этот вопрос, разработана Риком Роскиным.

Модель Рика Роскина имеет форму дерева решений, которое содержит четыре переменные:

· временной фактор,

· уровень доверия между менеджером и подчиненными,

· важность принятия правильного решения,

· важность получения согласия для исполнения решения.

Модель объясняет, что менеджер должен взвесить каждую из этих переменных и установить, как ему принимать решение ? индивидуально или с помощью группы.

Если критическим фактором является время, решение должно быть принято индивидуально в стиле приказа. Когда время не является критическим фактором, необходимо принять во внимание фактор доверия между менеджером и подчиненными. Когда он достаточно высокий, менеджер должен использовать стиль “консультации”. Если доверие низкое, тогда необходимо принимать во внимание следующий фактор - качество принятого решения.

Дерево стилей решений Р. Роскина

25

Влияние следующих двух факторов - качества решения и степени согласия подчиненных выполнять решение - осуществляется одновременно. Выбор стиля принятия решения в этом случае показано в следующей таблице.

Влияние типа проблемы на выбор стиля решения

Тип проблемы	Стиль решения проблемы
Условие	Тип стиля решения
Качество решения важнее, чем наличие согласия на его выполнение	Приказ Решение принимается менеджером самостоятельно с использованием информации, которая у него есть
Согласие выполнять решение более важно, чем его качество	Консенсус Групповое принятие решения с использованием информации и идей всех членов группы
Качество и согласие одинаково важны	Консультации Решения принимаются руководителем, который использует предложения подчиненных
Ни качество, ни согласие не являются важным	“Штампование” решений Решения принимаются наиболее легким и наиболее быстрым способом - по существу “штампуется”

Методы принятия решений

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

· метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

· метод, основанный на понятии «здравого смысла», когда управляющий, принимая решение, обосновывает его последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

· метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и прежде всего электронно-вычислительной техники.

Требования к методам принятия решений

К методам принятия управленческих решений предъявляются следующие требования:

· практическая применимость - метод можно применять на практике и получать достаточно оптимальные альтернативы и решения;

· экономичность - затраты на принятие решения должны быть меньше получаемого результата, а эффект от выполненного решения - оптимальным для данной ситуации;

· обеспечение достаточной точности решения проблемы;

· достоверность - число ошибок не должно превышать приемлемый уровень.

Проблема выбора руководителем решения - одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки руководителем конкретной обстановки и самостоятельность в принятии им одного из нескольких вариантов возможных решений. Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления.

В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются требования обоснованности, оптимальности выбора, правомочности решения, краткости, ясности, конкретности во времени, адресность и оперативность выполнения.