Проблемы централизации и децентрализации при построении структур управления

Федеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Челябинская государственная Академия Культуры и Искусств

Институт документальных коммуникаций

Факультет книжного бизнеса, документоведения и музееведения

Кафедра документоведения и музееведения

Контрольная работа

По дисциплине: «Менеджмент»

Тема: Проблемы централизации и децентрализации при построении структур управления

Выполнил (а): студентка ОЗО ФДК,

гр. 802,

Сомова Виктория Ивановна

Проверил (а): преподаватель

Ландышева Вера Максимовна

Челябинск 2009

Содержание

1 Введение

2 Централизация и децентрализация

2.1 Степень централизации

2.2 Факторы определяющие степень централизации и децентрализации

2.3 Преимущества централизации и децентрализации

3 Характеристика ООО «Уралочка»

4 Структура ООО «Уралочка»

5 Уровни управления

6 Степень централизации и децентрализации.

7 Заключение

1 Введение

Объектами управленческой деятельности являются организации. Термин «организация» в менеджементе имеет два смысла:

- процесс создания самой системы, функционирование отдельных ее элементов. В этом случае термин «организация» используется для обозначения процесса упорядочения чего-либо, приведение каких либо частей в систему, способную сохранять единство этих частей;

- объект, являющийся результатом процесса организации, который сам является единой структурой со своими взаимосвязями и соотношениями частей и целого. Например, какой-либо хозяйствующий субъект: предприятие, фирма, банк, компания.

В процессе управления происходит делегирование прав и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределения задач, решаемых различными работниками. Руководители должны передавать своим сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто будет не выполнена. Поэтому организация работ -- это функция, которую должны осуществлять все руководители, в независимости от их ранга, т.е. принимать решения о выборе структуры организации. Важно выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации. Наилучшая структура -- это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой продуктивно и целесообразно распределеять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлентворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью. Создание такой структуры и называется проектированием организации. Элементами проектирования организации являются:

- разделение труда и специализация;

- депертаментизация и кооперация;

- связи между частями и координация;

- масштаб управляемости и контроля

- иерархия организации и ее звенность;

- распределение прав ответственности;

- централизация и децентрализация;

- дифференциация и интеграция;

Рассмотрим подробно вопрос централизованных и децентрализованных организаций. Как принцип управления централизация и децентрализация и их соотношение впервые была выдвинут среди 14 принципов управления Анри Файоля.

2. Централизация и децентрализация

При проектировании организации особую значимость приобретает вопрос о том как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали, т.е. определить, какие задачи должна решать каждая структурная единица. Другой важный момент посторения организации -- это деление работ по вертикали. Решать, в каком элементе иерархической структуры должны приниматься важнейшие решения, - дело высшего руководства организации. Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений. Это вопрос об относительном объеме полномочий, делегируемых различным элементам организационной структуры. Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой общую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений называются централизованными. Децентрализованные организации -- это такие организации, в которых полномочия разделены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.

2.1 Степень централизации

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией -- это проблема выбора оптимальной конструкции организации. Степень централизации варьируется от организации, где большая часть полномочий, если не все, необходимых для принятия важнейших решений, остается на высшем уровне управления, до организации, где больная часть таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями, или в сравнеии с собой же, но в другие периоды. Понять насколько данная организация централизованна в сравнеии с другими, можно, определив следующие ее характеристики.

- Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем большая степень децентрализации;

- Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звеньев смогут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлением деятельности организации в новое русло.

- Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижнего и среднего звеньев согут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация, по-видимому, децентрализованная.

- Количество контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненых ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильны. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности уровня прибыльности и роста организации.

В рамках одной и той же организации одни отделы могут быть более централизованы чем другие.

2.2 Факторы определяющие степень централизации и децентрализации

При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы.

- Капиталоемкость принимаемых решений. На практике, в регулирующих документах компании указывается даже конкретная сумма, в пределах которой руководитель может прнимать те или иные решения. Соответственно, если организация допускает относительно большой размер этой суммы для среднего или нижнего уровней управления, то она строит свою деятельность на децентрализованной основе.

- Единообразие политики. Например, организация банковского дела или торговли предполагает, что одна и та же компания во всех своих отделениях долна одинаково качественно чтроить свои отношения с потребителями. Это же, в свою очередь, вынуждает ее использовать высокостандартизированные процедуры.

- Размеры предприятия. Мы уже знакомы с возможными пределами эффективно управляемой организации, т.к. в любом случае существует предел, до которого централизация дает эффект, то после превышения этого предела встает вопрос о децентрализации.

- Организационная культура. Приобретенные организацией с момента ее создания ценностные ориентации, нормы и образцы поведения носят, как правило, устойчивый характер и не могут быть игнорированы при выборе проектируемой системы.

- Философия управления. Субъективная вера высшего руководства в один из управленческих подходов может определенное время удерживать организацию от нового выбора. Например, Г. Форд -- старший известен тем, что гордился отсутсвием у него каких-либо управленческих титулов, кроме президента и генерального упрвляющего компании, и собственноручно принимал максимально возможное число важных решений. В отличии от него, А. Слоун -- председатель Совета директоров «Дженерал Моторс» - вывел компанию на высокий уровень, когда лишь 5% процентов решений принимались на уровне штаб-квартиры корпорации.

- Стремеление частей к самостоятельности. В социальных системах, каковой является организация, отделение части от целого сопровождается стремлением этой части превратиться в новой целое, стать самостоятельной. Тенденция проявляется тем сильнее, чем больше различия между бывшим целым и отделившейся частью.

- Наличие соответствующих кадров. Отсутствие у руководителей нижестоящих уровней готовности принять на себя большую отвтественность не модет способствовать развитию процессов децентрализации, а порой может перерасти в скрытое сопротивлениие этому процессу.

- Развитие техники контроля. Широкое внедрение в организациях электронных информационных систем резко снижает искаженность информации и позволяет быстрее переходить к децентрализации.

- Степень разделения труда. Высокодиверсифицированные компании, как правило, строятся на децентрализованной основе по продукту, проекту, потребителю, рынку, территории.

- Тип предпринимательства. Каждый бизнес имеет свою динамику, характеризующуюся разной скоростью изменений. Известно, что высокая скорость изменений невозможна в условиях жесткой централизации. Так, фирмы -- призводители ЭВМ обычно отличаются высокой степенью децентарлизации в своей деятельности.

- Изменения внешней среды. Государственная политика в области демонополизации налогообложения и т.п. может способствовать развитию одного из рассматриваемых процессов.

2.3 Преимущества централизации и децентрализации

а) Преимущества централизации:

- улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьнает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

- сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которых одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации вцелом.

- централизхованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

б) Преимущества децентрализации:

- управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества, требующейся для этого информации и, как следствие этого, слодности процесса принятия решений.

- децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, ее знает.

- децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как и независимый предприниматель во всем своем бизнесе.

- децентрализация помогает подготовке солодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принмать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что чистолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

Недостатки централизации заключаются в том, что она закрывает пути получения преимуществ децентрализации, и наоборот.

3 Характеристика ООО «Уралочка»

Общество с Ограниченной Ответственностью «Уралочка» является одним из ведущих призводителей пельменей в Уральском регионе.

Ассоритимент предприятия насчитывает более 100 наименований продукции: хинкали, пельмени, вареники, голубцы, фаршированные овощи, котлеты, манты и т.д. Набирает обороты собственная торговая сеть. На сегодняшний день это более 20 розничных магазинов и отделов.

Доствка продукции осуществляется личным транспортом предприятия по предварительной заявке, но так же есть возможность и самовывоза продукции со склада. Производство имеет свою структуру т.е. для производства определенных видов продукции нормативами предусмотрены четкие правила их производства, поэтому на предприятии существует специализированные цеха по производству того или иного вида продукции. Такие как: цех переработки мяса, цех по работе с яичными продуктами, мукосейный цех, цех подготовки овощей, лаборатория, ремонтное подразделение, цех автотранспортный и и т.д.

Организацией успешно решаются такие задачи, как:

- Разработка и внедрение единой маркетинговой стратегии для оптимизации и брендирования ассортимента с целью эффективного управления им;

- Разработка и продвижение новых торговых марок;

- Совершенствование функциональной системы управления;

- Управление финансовой политикой, продажами, ассортиментом, закупками и производством;

- Введение единых стандартов продаж и единой ценовой политики.

В ООО «Уралочка» линейно-штабная (линейно-функциональная) структура управления, которая представляет собой комбинированную структуру, сочетающую свойства линейных и функциональных структур.

Она предусматривает создание специальных подразделений (штабов) в помощь линейным руководителям для решения тех или иных задач. Штабы не наделяются исполнительной властью и готовят проекты для линейных руководителей.

4 Структура ООО «Уралочка»

Исполнительный директор руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

Финансовый директор решает вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности предприятия, в пределах предоставленных ему законодательством прав.

Юрист обеспечивает соблюдение законности в деятельности предприятия и осуществлении его хозяйственно-экономических связей.

Заместитель директора по производству решает задачи экономики производства и планирования производства продукции. К задачам планирования производства относят:

- выбор технологического процесса;

- планирование программы производства;

- планирование последовательности производства (оперативное планирование);

- формирование производственных систем (систем оборудования);

- содержание и эксплуатация оборудования;

- организацию материально-технического снабжения.

Начальник отдела по контролю качества обеспечивает работу предприятия с точки зрения управления качественными показателями выпускаемой продукции на всех этапах производственного цикла и цикла реализации.

Начальник отдела логистики организует бесперебойную работу транспортного хозяйства. Руководитель отдела персонала отвечает за реализацию мероприятий, связанных с управлением персонала.

Основной задачей отдела маркетинга является разработка стратегии и тактики поведения компании на рынке с учетом ее целей, финансовых и технических возможностей.

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив.

Предприятие «Уралочка» строится по классической функциональной организационной структуре. Традиционные функциональные блоки предприятия -- это отделы производства, маркетинга и финансов.

5 Уровни управления

Во главе предприятия стоит генеральный директор, которму подчиняется управленец высшего звена -- исполнительный директор. Управленческий уровень среднего звена предстваляют заместители директора и началники отделов. Руководителями низшего звена, которое осуществляет руководство непосредственно работниками являются бригадиры смен.

6 Степень централизации и децентрализации.

Генеральный директор предприятия и исполнительный директор не проверют повседневные решения подчиненных ему рукововдителей, а оценивает действия подчиненных на основании суммарных достигнутых результатов. Однако руководители среднего и нижнего звеньев не могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлять деятельность своего подразделения в новое русло. А уполномочены принимать решения, касающиеся работы их подразделения в соответствии с планами и заданиями руководства.

Так же определить степень централизации по количеству принимаемых решений на разных уровнях управления. Основное колличество решений принимают управленцы высшего звена, а на нижестоящих уровнях принимается минимальное количество решений, что свидетельствует о том, что ООО «Уралочка» является в большей степени централизованной организацией, чем децентрализованной.

Предприятие работает стабильно, объемы продаж постепенно увеличиваются, производство расширяется. Поэтому можно сделать вывод, что структурно организация построена самым эффективным, на данный момент, образом и централизованное управление вполне отвечает жестким требованиям рынка.

7 Заключение

Таким обрзом можно сказать, что централизованная организационная система данного предприятия является эффективной потому, что предприятие находится еще на определенной стадии развития т.е. если предприятие не очень масштабное эффективнее руководить централизованно, к тому же это дает большую экономию на затратах (непример, вместо бухгалтерии в каждом подразделении, создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников).Однако с ростом организации, увеличением числа подразделений, с ростом степени их самостоятельности, усложнением информационных и производственных связей между ними, с увеличением в геометрической прогрессии числа принимаемых решений, появляется необходимость в децентрализации управления. Децентрализация позволяет, во-первых, быстро разрабатывать и принимать самостоятельные решения, в том числе и при участии непосредственных исполнителей; во-вторых, точно отражать в этих решениях объективное положение дел; в-третьих, отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки. Но необходимость в этом возникнет когда предприятие вырастет в большую организацию со сложной структурой.

Используемая литература

1. Брасс А.А. Менеджмент: наука и практика конструктивного руководства.-Мн.: Соврем. шк., 2006.-192с.

2. Веснин В.Р. Основы менеджмента. Изд. 4-е, доп. И испр.-М.:ООО «Издательство ЭЛИТ», 2004.-560с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.-3-е изд.-М.: Гардарики, 2003.-528с.

4. Глумаков В.М., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент: Практикум.-М.: Вузовский учебник, 2008.-187с.

5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.-М.:Дело, 1999.-800с.

6. Основы менеджмента: под. ред. В.И. Королева.- М.: Магистр,2008.-620с.