Менеджмент: вид деятельности и система управления. Проблемы и методы целевого планирования

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Воронежский государственный технический университет»

Кафедра «Управление персоналом»

Контрольная работа

Менеджмент: вид деятельности и система управления.

Проблемы и методы целевого планирования.

по дисциплине «Менеджмент»

Выполнила: студентка Копцова К. И.

№ группы УП-041, № зачетки 804386

Проверил: к.э.н., доцент Свиридов А.С.

ВОРОНЕЖ 2006

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1 Менеджмент: вид деятельности и система управления

1.1 Организация набора кадров

1.2 Понятие управленческой структуры

2 Проблемы и методы многоцелевого планирования

ВВЕДЕНИЕ

Рассмотрим основные виды менеджмента, свойственные современным организациям и связанные с теми или иными процессами, протекающими внутри них, используя в изложении здесь ив дальнейшем по возможности русский термин «управление».

Прежде всего речь должна идти об организационном управлении, объектом которого являются процессы создания организации, формирования структуры и системы управления ею, механизма реализации управленческих функций, выработки регламентов и инструкций и т.п. В результате складываются необходимые условия нормального функционирования организации и успешного решения стоящих перед ней задач. Но сами эти решения являются объектом перспективного или текущего управления.

В рамках первого ставятся долгосрочные цели организации, определяются их достижения и таким образом обеспечивается ее будущая жизнеспособность. Второе связано с постановкой задач, координацией процесса их решения, обеспечением его необходимыми материальными, людскими, информационными и финансовыми ресурсами, контролем и оценкой достигнутых результатов, осуществление необходимых коррективов, поощрением или наказанием исполнителей.

Текущее перспективное управление имеет несколько объектов, к которым можно отнести; производство, материально-техническое снабжение и сбыт готовой продукции, инновации, маркетинг, кадры, финансы, эккаунтинг, то есть деятельность по учету и анализу хозяйственных процессов в организации. Рассмотрим их подробнее.

1 МЕНЕДЖМЕНТ: ВИД ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ

Менеджер - это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. С полной ответственностью можно утверждать, что менеджеры являются ключевыми людьми в организации. Однако не все менеджеры играют одинаковую роль в организации, не все менеджеры занимают одинаковую позицию в организации, задачи решаемые различными менеджерами далеко не одинаковы и, наконец, функции, выполняемые отдельными менеджерами, тоже не идентичны. Это связано с тем, что в организации существует иерархия, с тем, что существуют различные виды управленческой деятельности.

Организация не может существовать без менеджеров, и для этого существует ряд причин [9]:

- менеджеры обеспечивают выполнение организацией её основного предназначения;

- менеджеры проектируют и устанавливают взаимодействие между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации;

- менеджеры обеспечивают служение организации интересам тех лиц и учреждений, которые контролируют организацию;

- менеджеры разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющемся окружении;

- менеджеры являются основным информационным звеном связи организации с окружением;

- менеджеры несут формальную ответственность за результаты деятельности организации;

- менеджеры официально представляют организацию в церемониальных мероприятиях;

Управление производством направлено на выбор основных параметров технологического процесса, определение объема текущего выпуска продукции и оказания услуг, загрузки оборудования, расстановку людей, организацию подачи материалов, сырья, комплектующих деталей, информации к местам их использования, своевременный ремонт оборудования и техники, оперативное устранение сбоев и неполадок в технологическом процессе, контроль качества.

Управление материально-техническим снабжением и сбытом готовой продукции состоит в организации заключения хозяйственных договоров, закупки, доставки и хранения сырья, материалов комплектующих изделий, а также произведенных товаров, отправки их покупателям.

Управление инновациями, то есть нововведениями, имеет своим объектом процесс научных исследований, прикладных разработок, создание новых образцов и внедрение новинок в производство.

Управление маркетингом, едва ли не самой важной и сложной на сегодняшний день сферой хозяйственной деятельности организации, занимается вопросами изучения рынков, существующей и перспективной конъюктуры, формирования каналов сбыта, выработки ценовой политики, рекламы и т.п.

Управление кадрами, которое в настоящее время рассматривается более широко - как социальное управление, решает задачи подбора, расстановки, обучения, повышения квалификации кадров, вознаграждение и стимулирование труда, создание благоприятного морально-психологического климата, улучшения условий труда и быта работников, поддержания контактов с профсоюзной организацией и разрешения трудовых споров и конфликтов. Суть финансового управления заключается в составлении бюджета и финансового плана организации, формировании и распределении её финансовых ресурсов, портфеля инвестиций, оценке текущего и перспективного финансового состояния и принятии необходимых мер по их укреплению.

Наконец, управление эккаунтингом связано с процессом сбора, обработки и анализа данных о работе организации, их сравнением исходными плановыми показателями, результатами деятельности других организаций с целью своевременного выявления проблем, вскрытия резервов для обеспечения более полного использования имеющегося потенциала.

Главной функцией менеджмента считается планирование, рассматриваемое в широком смысле слова. Реализуя её, предприниматель или управляющий на основе глубокого и всестороннего анализа ситуации, в которой в настоящей ситуации находится организация, и её перспектив формирует цели и задачи на предстоящий период, разрабатывает стратегию действий и, наконец, составляет необходимые планы и программы для их реализации.

Реализация задач организации осуществляется посредством совместной деятельности людей. Чтобы последняя достигла своей цели, её нужно координировать, направлять в нужную сторону, обеспечивать необходимый уровень взаимодействия между участниками. В подобной координации суть третьей функции менеджмента.

Результаты деятельности организации и её сотрудников необходимо время от времени проверять, оценивать и корректировать. Это составляет содержание контрольной функции менеджмента. Контроль призван заблаговременно выявлять надвигающиеся опасности, обнаруживать ошибки, отклонения от существующих стандартов и тем самым создавать основу для совершенствования работы. Безусловно, по его результатам могут делаться и «оргвыводы», связанные с поощрением или наказанием исполнителей, однако поиск «мальчиков для битья» не является его задачей.

Функции управления реализуются с помощью определенных методов: организационных, административных, экономических и социально-психологических, к рассмотрению которых мы сейчас и переходим.

1.1 Организация набора кадров

Процесс набора кадров осуществляется в несколько этапов. Сначала на предварительном этапе происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнять те или иные функции, необходимые в данный момент для организации. Эти функции задаются так называемой профессиограммой, то есть систематизированным описанием комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на данную должность, или моделью этой должности. В основе профессиограммы или модели должности лежат будущие потребности организации в кадрах, которые могут возникнуть в процессе её развития.

Выявление кандидатов осуществляется в процессе поиска и вербовки персонала, который происходит как внутри фирмы, так и за её пределами - в учебных заведениях, у конкурентов, с помощью посреднических фирм, через объявления, распространяемые в специальных изданиях и содержащие сведения о вакантных должностях, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда, дополнительного вознаграждения.

В целом перед предварительным этапом стоит задача максимально сузить круг претендентов, с тем чтобы с оставшимися проводить в дальнейшем более тщательную работу, которая получила название селекция кадров. В её рамках происходит сопоставление качеств кандидатов и требований, предъявляемых к ним должностью, сравнение их между собой, в результате чего происходит выбор лучшего.

1.2 Понятие управленческой структуры

Эффективное функционирование организации и её подразделений невозможно без постоянной их координации, которая входит в задачу системы управления - совокупности форм, с помощью которых на практике реализуется процессам управления. К таким формам можно отнести субъекты управленческой деятельности, связи между ними, цели, функции, методы, технические приёмы управления и пр.

Система управления имеет свою структуру, которая представляет собой упорядоченный набор образующих её элементов, тем или иным способом связанных друг с другом. Как и сама система управления её структура многогранна, однако в ней можно выделить базовый элемент - совокупность субъектов управления и связей между ними, то есть управленческую и коммуникационную подструктуры.

Управление производственными и технологическими процессами, протекающими в рамках подразделений, осуществляется ими самими, но для того чтобы организация функционировала в целом, деятельность самих подразделений в свою очередь должна также координироваться, для чего создаются специальные управленческие подразделения и должности. Таким образом управленческая структура состоит из двух элементов; орган управления непосредственно производственным процессами и органов общего управления - то есть, деятельностью организации в целом и её управленческих звеньев.

Чем больше разделение труда и разнообразие видов деятельности имеет место в организации, тем сложнее её общая, а соответственно и управленческая структура. Это обусловлено, с одной стороны, многообразием производственных и технологических взаимосвязей как токовых; а с другой стороны, растущим числом подразделений, работу которых необходимо координировать.

Структура управления не может не находится под влиянием человеческого фактора - социальной структуры персонала и взаимоотношения между людьми. Так, если в организации не достаёт людей с соответствующим уровнем образования и квалификации, попытка создать то или иное подразделение или должность вряд ли увенчается успехом, даже если потребность в них несомненна. И наоборот, с точки зрения реальных потребностей они могут быть и ненужными, но, тем не менее, создаются, поскольку кого-то нужно пристроить на хорошее место.

В ряде случаев структура управления может находится под воздействием естественных факторов - географических или природно-климатических. Например, территориальная разбросанность подразделений, их оторванность от центрального руководства, экстремальный характер условий работы и прочее.

Наконец, структура управления частью организаций во многом определяется местом, которое эта часть занимает в рамках последней и характером её деятельности. Структура управления производственными подразделениями будет, понятно, совсем не такой, как научными, а находящимися на верхних «этажах» иной, чем на нижних.

Эффективным структурам управления свойственны:

· взаимосвязанность, взаимовлияние отдельных звеньев, при котором воздействие на одно вызывает соответствующие изменения в других;

· динамичность и гибкость, способность быстро изменяться, приспосабливаться к новым внешним и внутренним условиям, для чего управленческая структура должна быть в минимальной степени инерционной (вспомним, что инерционность порождается масштабами и сложностью объекта), а также содержать в себе элемент, отвечающий за её упорядочение и улучшение её свойств, например, подразделение по совершенствованию управления;

· стабильность, то есть способность сохранять равновесие при возмущающих действиях внутренних и внешних факторов.

Для успешного руководства людьми каждый менеджер должен хотя бы в общих чертах представлять, чего хотят и чего не хотят его подчинённые, каковы внешние и внутренние мотивы их поведения, в каком соотношении они находятся, как можно воздействовать на них и каких результатов при этом ожидать. Исходя из этого, он либо формирует определенную мотивационную структуру поведения подчиненных, развивает у них желательные мотивы и ослабляет нежелательные, либо осуществляет прямое стимулирование их действий.

Желание добиться успеха характерно для многих. Но чтобы решить достигнут успех и что необходимо, чтобы добиться успеха, мы должны сначала определить, что же такое успех. Если спросить, какие организации можно считать успешными, большинство людей начнёт перечислять название хорошо знакомых гигантских предприятий. Но если мы подумаем о вашем определении, то увидим, что размер и прибыльность не всегда являются критерием успеха. Организации существуют для реализации определённых целей. И если достижение огромных размеров не является одной из её целей, то тогда и малый бизнес может считаться по-своему успешным, как и крупная организация. Например, братья МакДоналд продали права на использование своего имени и системы Рею Кроку в основном потому, что они не захотели приносить личные жертвы, которые обязательно сопутствуют расширению предприятия. Добившись от жизни всего, что им хотелось и заработав при этом несколько миллионов, МакДоналды едва ли могут расстраиваться как неудачники, даже если принять во внимание, что объём продажи теперешней корпорации возрос в тысячи раз. Следовательно организация считается добившейся успеха , если она достигла своей цели.

Позиции управления внутри организации в основном определяются тем предназначением и той ролью, которые призвана реализована данная организация. Во внутриорганизационной жизни управление играет роль координирующего начала, формирующего и приводящего в движение ресурсы организации для достижения ею своих целей. Менеджмент формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание таких составляющих, как структура, внутриорганизационные процессы, технология, кадры, организационная культура, и осуществляет управление функциональными процессами, протекающими в организации.

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в одно целое. Исходным в построении структуры является проектирование работы. В организации может быть принята система автономных работ, могут быть взяты за основу конвейерная, модульная или бригадные формы работы. Проектирование работы зависит от многих факторов, в частности от того, какая квалификация требуется для выполнения работы, какую часть продукта изготовляет отдельный работник, в какой мере содержание работы воздействует на работника, требуется наличие обратной связи от конечного результата, должна ли работа предполагать развитие и обучение работников и т.п. От проектирование работы зависит очень многое во внутренней жизни организации. Поэтому менеджмент должен уделять этому очень большое внимание и периодически проводить пересмотр спроектированной системы работы.

Следующим шагом в формировании структуры организации является выделение структурных подразделений, иерархически увязанных и находящихся в постоянном производственном взаимодействии. Менеджмент должен определить организационные размеры структурных подразделений, их права и обязанности, систему взаимодействия и информационной связи с другими подразделениями. Он должен поставить задачи перед подразделениями и наделить их необходимыми ресурсами. От умелого решения всех этих вопросов и современной корректировки и изменения структуры очень сильно зависит успех функционирования организации. Внутриорганизационные процессы, и направляемые менеджментом, включает в себя три основных процесса: координация, принятие решений, коммуникации.

Менеджмент и внешнее окружение организации. Не существует ни одной организации, которая не имела бы внешнего окружения и не находилась бы с ним в состоянии постоянного взаимодействия. Любая организация нуждается в получении из внешней среды исходных продуктов для обеспечения своей жизнедеятельности. При этом каждая организация должна отдавать что-то во внешнюю среду в качестве компенсации за её существование. Как только рвутся связи со внешней средой, организация погибает. В последнее время в связи с усилением и усложнением конкуренции, а также резким ускорением процесса в окружающей среде организации всё в большей мере вынуждены уделять внимание вопросам взаимодействия с окружением, и всё в большей мере развивать способности адаптации к изменениям внешней среды.

2 ПРОБЛЕМЫ И МЕТОДЫ МНОГОЦЕЛЕВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации. Основная общая цель организации - чётко выраженная причина её существования - обозначается как её миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Значение миссии: Значение соответствующей миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно преувеличить. Выработанные на её основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений

Если руководители не знают , какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчёта для выбора наилучшей альтернативы. Например, если бы руководители фирмы «Бюргер Кинг» не знали, что основной целью фирмы является предоставление людям недорогой, быстро приготовленной пищи, они не смогли бы логически решить, стоит ли вводить в меню 10- долларовый обед с бифштексом или предложить новый фирменный сэндвич за 1,5 долларов. Ведь убедительные аргументы можно было бы привести в пользу бифштекса, используя довод, что общий объём продаж будет больше, если фирма сможет получать по 10 долларов за одно блюдо.

Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы принятия решений только свои индивидуальные ценности. Результатом мог бы быть скорее огромный разброс усилий, а не единство цели, имеющее существенное значение для успеха организации. Неудивительно, что такие исключительно преуспевающие организации, как «Ай Би Эм», «Дельта Эарлайнз», «Истемн Кодак» и Гарвардский университет, имеют формально выдержанную, ясно изложенную формулировку своей цели.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

1. Задача фирмы с точки зрения её основных услуг и изделий, её основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?

2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.

3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?

В целом функция планирования осуществляется в крупных современных производственных организациях на двух уровнях: стратегическом и оперативном. Стратегический уровень планирования оценивает будущую жизнедеятельность и рентабельность различных направлений деятельности организации. Оперативное( обычно годичное) планирование исходит из стратегическог7о и строится достаточно детально и точно в своём содержании. Годовой план - это оперативный документ, согласно которому по каждому направлению деятельности организации определяется планируемый объём деятельности, составляются планы по привлечению рабочей силы, планы капитальных вложений и планы и графики выпуска новых видов продукции. Годовой план детализирует планы производства и сбыта поквартально и помесячно.

Процесс реализации функции отвечает на вопрос, какова логическая последовательность осуществляемая в рамках функции действий, что за чем должно следовать, чтобы функция выполнилась.

В течении планового периода каждое подразделение ежемесячно уточняет прогнозы продаж и затраты( используется для этого12- месячный скользящий прогноз ) и проводит свои планы в соответствие с этими уточнениями.

Структура функции отвечает на вопрос, как или каким образом связаны между собой действия, составляющие данную функцию. Обычно на предприятии функция планирования выполняется многими подразделениями. Ведущую роль здесь несомненно играет служба планирования. Однако значительную часть работы по планированию выполняют в своей области финансовый отдел, бухгалтерия, отдел снабжения, сбыта, маркетинга, НИОКР и др.

Таблица - Порядок действий при осуществлении планирования

Структура и состав плана предприятия (объединения) включает следующее. Производство и реализация продуктов (номенклатура и объем продукции). Техническое и организационное развитие (развитие технологии и новой продукции). Повышение эффективности производства (темпы роста производства, производительности работы, прибыли и рентабельность). Нормирование работы и материалов (нормы расходов, затрат, себестоимость). Капитальные вложения и капитальное строительство (объемы, сроки и стоимость строительства новых мощностей и реконструкции старых). Материально-техническое обеспечение (потребность в ресурсах). Персонал и его оплата (структура и развитие персонала, системы оплаты). Себестоимость, прибыль и рентабельность (системы затрат, цены). Системы материального стимулирования (фонды стимулирования и их источники, кредиты, плата за фонды, амортизация и т.п.). Финансовый план (балансы, налогообложения, кредиты, плата за фонды, амортизация и т.п.). Социальное развитие коллектива (ценностные ориентации, нормы поведения, системы коллективного пользования и т.п.). Охрана природы и рациональное использование природных ресурсов (контроль за средой, оздоровление среды).

Таким образом, содержание, процесс и структура функции являются теми направлениями, по которым проводится её анализ. Результаты этого анализа могут служить основой для развития функции: выделение из неё новой функции или изъятие за ненадобностью данной функции из организации. В последующем будет показано, как результаты анализа той или иной функции используются для проектирования работы и структуры организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Перевод с англ. под редакцией Ю. Н. Каптуревского. - СПб: Издательство «Питер», 1999. - 416 с. - (Серия «Теория и практика менеджмента»).

2. Бусыгин А.В. Предпринимательство. Основной курс: Учебник в 2 кн./Кн.1. - М.: Интерпракс, 1994. - 256 с.

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Институт международного права и экономики. Издательство «Триада, Лтд», 1996. - 384с.

4. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. - М.: Гардарика, 1998. - 528с.

5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: «Дело ЛТД», 1994 - 702 с.

6. Фатхутдинов Р.А. Понятийный аппарат по менеджменту. - М.: АО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997. - 112 стр.