Функции менеджмента. Понятие и виды функций менеджмента. Планирование как функция менеджмента

Феодосийский политехнический институт

Национального университета кораблестроения им.адм. Макарова

Реферат по менеджменту

на тему: «Функции менеджмента. Понятие и виды функций менеджмента. Планирование как функция менеджмента»

Феодосия 2009

План

1.Функции менеджмента. Понятие и виды функций менеджмента

2.Планирование как функция менеджмента

1.Функции менеджмента. Понятие и виды функций менеджмента

Управление как функция

Развитие менеджмента как науки управления предопределила выделение деятельности по управлению в отдельную функцию, которая по своему назначению и содержанию выполняемых работ принципиально отличается от производственной функции. Управление как функция реализуется через выполнение ряда управленческих действий, получивших название функций управления.

Впервые состав функций был сформулирован А. Файолем, который выделил пять исходных функций управления: планирование, организовывание, распоряжение, координирование и контроль.

В последующих разработках состав функций управления пополнялся, в том числе и за счет детализации тех или иных видов управленческих работ. Поэтому в ряде работ в состав функций управления включаются такие виды деятельности как мотивация, руководство, коммуникации, исследования, оценки, принятие решений, подбор персонала, представительство, ведение переговоров и заключение сделок. Рассмотрение, управления как функции связано с разработкой состава и содержания всех видов управленческой деятельности.

Функция управления ? вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента, который характеризуется определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий субъекта управления на объект управления. Для эффективной реализации всех мероприятий, из которых состоит процесс управления, в менеджменте выделяется ряд функций, которые, в свою очередь составляют так называемый «цикл менеджмента».

Разделение менеджмента на функции может быть произведено по трем основным группам:

· общее управление ? установление нормативных требований и политик управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность;

· управление структурой предприятия ? его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация;

· конкретные области управления ? маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды и другие.

Рис . Цикл управления

Понятие, задачи и виды функций менеджмента

Функции менеджмента определяют устойчивый состав специфических видов управленческой деятельности характеризующихся однородностью целей, действий или объектов их приложения. Они характеризуют общие задачи и направления управленческих работ, состав и содержание которых в наименьшей степени зависят от специфики конкретной организации (ее отраслевой принадлежности, размеров, организационно-правовой формы и т.п.).

Дифференциация функций менеджмента позволяет выделить отдельные задачи и виды управленческой деятельности и регламентировать рациональные правила и процедуры их осуществления.

Рассмотрение менеджмента как совокупности и процесса взаимосвязанных функций обеспечивает синтез различных школ научного управления и возможность реализации ситуационного подхода при принятии управленческих решений.

Различные концепции менеджмента предусматривают большое разнообразие состава и содержания функций менеджмента.

При системном рассмотрении можно выделить три группы функций менеджмента, наиболее общие для всех видов организаций и любых условий функционирования:

· общие функции менеджмента;

· социально-психологические функции менеджмента;

· технологические функции менеджмента.

Общие функции менеджмента отражают содержание основных стадий процесса управления деятельностью организации на всех иерархических уровнях. Успешный менеджмент любой организации должен предусматривать осуществление следующих общих функций:

· формирование целей;

· планирование;

· организацию;

· контроль.

Социально-психологические функции менеджмента связаны в основном с характером производственных отношений в коллективе. Они содержат две разновидности функций:

· делегирование;

· мотивацию.

Технологические функции менеджмента выделяют два основных вида деятельности, составляющих содержание технологии труда менеджера любого уровня иерархии:

· решения;

· коммуникации.

Общие, социально-психологические и технологические функции, взаимно дополняя друг друга, создают целостную систему менеджмента, позволяющую дифференцировать методы и приемы управленческого воздействия на деятельность организации, специализировать органы управления и труд отдельных менеджеров.

Система функций менеджмента

Несмотря на наличие коренных различий в трактовании самого понятия «менеджмент», в определении термина «функции менеджмента» и их состава, разделение управленческого процесса на функции является объективно необходимым условием установления формальной структуры и разработки рациональной поведенческой концепции менеджмента в любой организации.

Состав и содержание общих функций менеджмента

Общие функции отражают общий порядок управления деятельностью организации. Они в одинаковой степени необходимы как в рамках стратегического, так и в рамках оперативного менеджмента.

Взаимосвязь общих функций менеджмента

Процесс управления в соответствии с принципиальной схемой общих предметных функций начинается с формирования системы целей и задач деятельности организации на определенный период времени. Затем осуществляется планирование мероприятий, направленных на достижение установленных целей развития.

Реализация запланированных мероприятий требует создания определенных организационных структур, привлечения исполнителей, координации их работы во времени и в пространстве. Успешное выполнение предусмотренных мероприятий в рамках принятых организационных структур требует учета, постоянного контроля за ходом осуществляемых процессов и регулирования деятельности организации. Каждая из пары взаимосвязанных общих функций представляет собой замкнутый контур управленческих решений, функционирующий в цикле «цель - средство».

В первом контуре «цель - планирование» процесс планирования завершается при условии, что предусмотренные мероприятия и запланированные ресурсы безусловно обеспечивают достижение установленных целей развития. В противном случае требуется корректировка первоначально сформулированных целей развития.

На втором этапе в контуре «планирование - организация» осуществляется поиск организационных решений, обеспечивающих безусловное и наиболее эффективное выполнение установленных плановых заданий.

В третьем контуре «организация - контроль» в принятых организационных условиях осуществляется непрерывный контроль за ходом выполнения плановых заданий и выработка решений, направленных на устранение возникающих разногласий.

Соотношение основных функций по масштабам и значимости деятельности существенно дифференцируется в зависимости от иерархического уровня менеджмента.

Распределение общих функций по уровням менеджмента

Для реализации каждой из общих функций менеджмента в организации формируются определенные коммуникационные связи и подготавливаются управленческие решения. Они являются инструментальной (технологической) базой общих функций менеджмента.

Поведенческие аспекты реализации общих функций менеджмента формируют на предприятии его социально-психологические функции: делегирование и мотивация.

Состав и содержание социально-психологических функций менеджмента

Социально-психологические функции менеджмента обеспечивают регулирование отношений между людьми, возникающих в процессе функционирования организации; в современных условиях они нередко становятся решающим специфическим фактором успеха предпринимательской деятельности организации.

К социально-психологическим функциям менеджмента относятся делегирование и мотивация. Эти функции позволяют определить состав задач и полномочий каждого из участников осуществляемых процессов и сформировать наиболее благоприятные условия его деятельности, стимулирующие получение высоких результатов.

Делегирование как функция менеджмента означает процесс передачи задач и определения компетенции лицу или группе лиц, принимающих на себя ответственность за их осуществление.

Задачи формулируют конечные или промежуточные результаты деятельности участника или руководителя подразделения. Компетенция означает ограниченное право сотрудника или подразделения использовать средства и ресурсы предприятия для выполнения установленных задач. Ответственность означает обязательство лица или подразделения выполнять установленные задачи в рамках предоставленных полномочий, т.е. прав и ресурсов.

Мотивация как функция менеджмента означает процесс стимулирования всех участников деятельности организации, направленный на достижение установленных целей развития организации.

Мотивация связана с использованием ряда специфических категорий и понятий, относящихся как к отдельному человеку, так и коллективу людей, т.е. организации.

Потребности? это основополагающая категория классических и современных концепций мотивации, означающая осознанное ощущение недостатка чего-либо или его отсутствие,

Побуждение в мотивационном механизме ? это проявленное стремление к удовлетворению осознанных потребностей, т.е. мотивы целенаправленной деятельности.

Побуждения человека или коллектива проявляются в мотивационном поведении, т.е. поведении, направленном на реализацию осознанных и принятых мотивов.

Стремление к достижению цели становится стимулом всей деятельности сотрудника или коллектива.

Стимул в мотивационном механизме ? это результат, к которому направлены побудительные мотивы деятельности сотрудника. Оценка достижения этого результата человеком ощущается через получаемое вознаграждение.

Вознаграждение ? это материальная или моральная (психологическая) оценка результата удовлетворения потребности, т.е. всего процесса мотивации. Вознаграждение, как оценка, может носить внешний (со стороны руководителя, организации) и внутренний (как самооценка удовлетворения от работы) характер.

Состав и содержание технологических функций менеджмента

Технологические функции менеджмента характеризуют содержание процессов и методов управления. Они содержат два главных компонента: коммуникации и решения.

Коммуникации в менеджменте ? это обмен информацией при подготовке и обеспечении реализации управленческих решений.

Коммуникация, как функция менеджмента, занимается рациональной организацией информационных потоков на предприятии с целью эффективного управления инновационными процессами.

Основные задачи коммуникаций в менеджменте:

· определение и планирование потребности в информации для каждого звена управления на предприятии;

· организация информационного обеспечения системы управления на предприятии;

· формирование рациональных способов и процедур подготовки и реализации управленческих решений;

· разработка и внедрение прогрессивных информационных технологий в управлении инновациями на предприятии;

· координация и контроль управленческих решений, обеспечение исполнительской дисциплины на предприятии;

· разработка и реализация единой технической политики в области информационных технологий в управлении на предприятии.

Управленческое решение ? один из главных инструментов выработки и реализации эффективной концепции менеджмента в организации.

Основные требования, предъявляемые к управленческим решениям:

· целевая направленность: решения должны быть направлены на достижение определенных целей развития;

· иерархическая субординация: решения менеджера должны соответствовать делегированным ему полномочиям;

· обоснованность: решения должны иметь объективное обоснование рациональности;

· адресность: решения должны быть ориентированы в пространстве и во времени, т.е. направлены на конкретного исполнителя и ограничены по времени;

· обеспеченность: решения должны предусматривать необходимые ресурсы и устанавливать источники их получения;

· директивность: решения должны быть обязательными для исполнения и носить плановый характер.

Состав основных решений по функциям менеджмента

Функция менеджмента	Типичные управленческие решения
Формирование целей	Принятие миссии предприятия Формирование целевых параметров Принятие стратегической концепции предприятия Утверждение целевых параметров проекта
Планирование	Формирование тематического плана НИОКР Утверждение календарного графика работ по проекту Утверждение сметы затрат по проекту Формирование производственной программы предприятия Утверждение штатного расписания по подразделениям Запрос кредитных средств на инновации Принятие финансового плана предприятия Утверждение плана реализации продукции
Организация	Создание предприятия Выбор организационно-правовой формы предприятия Принятие организационной структуры предприятия Утверждение положений в службах предприятия Создание новых или упразднение существующих подразделений предприятия Открытие филиала или дочерней фирмы предприятия
Контроль	Оценка состояния работ по проекту Оценка финансового состояния предприятия Анализ работы служб и подразделений предприятия Распоряжение об изменении сроков проведения работ по проектам Установление порядка оценки деятельности исполнителей Оценка исполнения стратегической концепции

Общие и конкретные функции управления тесно связаны и представляют собой разные срезы куба управления, которое можно представить в виде следующей трехмерной диаграммы.

Куб управления

Диаграмма раскрывает понятие термина "менеджмент" как вида человеческой деятельности: это способ найти ответы на вопросы: "где мы находимся", "куда мы идем" (сопоставление существующего состояния с желаемым); "что нужно для этого сделать" (руководящие требования к действиям); "как сделать это лучше" (критерии принятия решений); "куда мы пришли, и что из этого следует" (инструменты контроля).

2.Планирование как функция менеджмента

Сущность, цели и задачи планирования

Планирование является первой общей функцией менеджмента. Эта функция предусматривает прогнозирование, определение целей, стратегии, политики и задач организации и включает, прежде всего, принятие обоснованных решений, четкого формулирования направления действий, составления планов и графиков работы на различные периоды, т.е. создаёт и обеспечивает основы для принятия интегрированных решений и является жизненно необходимым в каждой социально - экономической системе.

Современную организацию невозможно представить без текущего и перспективного внутриорганизационного планирования важнейших параметров ее деятельности и развития. Планирование тесно увязывает все этапы и формы деятельности организации, в особенности в производственной сфере.

Развитие планирования на современном этапе развития науки управления связано с усилением тенденции к централизации управления организацией и призвано увязать деятельность всех подразделений, подчинив ее единой стратегии развития.

Под планированием понимают ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений о необходимом оптимальном способе действий организации для достижения поставленных целей.

Планирование заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях.

Содержание планирования как функции управления организацией состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития с учетом источников его обеспечения и спроса.

Сущность планирования состоит в следующем:

· в конкретизации целей развития всей организации и каждого подразделения в отдельности на установленный период;

· в определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации;

· в выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

При планировании решается множество проблем, стоящих перед организацией.

Основные причины возникновения проблем:

· особенности исходного состояния (проблемы планирования плохо структурированы, их тяжело определить и измерить);

· особенности конечного состояния (характер влияния на цели и ресурсы при планировании не определен, он проявит себя только в будущем; множественность целей организации);

· проблемы альтернатив (имеется неопределенность в отношении имеющихся альтернатив, поиск новых требует времени и средств);

· большое число лиц, участвующих в планировании;

· ответственность (лицо, принимающее решение, берет на себя ответственность, а планированием занимаются другие);

· проблема контроля в ходе составления, выполнения и корректировки плана.

Принципами планирования являются:

· полнота - требуется учесть все факторы внутренней и внешней среды, которые способны повлиять на успешность реализации плана;

· детализация - её глубина определяется целью планирования - необходимо детализировать все учтенные факторы и разложить их на составляющие;

· точность - составленный план должен точно соответствовать целям организации, учитывать её ресурсы, возможности и ограничения;

· простота и ясность - план должен быть понятен исполнителю и менеджеру;

· непрерывность - недопустимо, чтобы между планами был разрыв во времени, каждый следующий план должен развивать успех предыдущего;

· эластичность и гибкость - использование плановых резервов, учет множественности возможных альтернатив, отсрочка деталей планирования до выяснения обстановки, вариантность;

· выравнивание при планировании - учет "узких мест" - факторов, которые ограничивают возможности организации;

· экономичность - затраты на планирование и реализацию должны быть меньше, чем достигаемый результат.

Подход менеджмента к планированию заключается в установлении критериев, определении средств, направлений и методов планирования.

При планировании следует четко определить:

· объект планирования (что планируется - конечные и промежуточные цели, задачи, решение которых необходимо для достижения целей);

· субъект планирования (кто планирует);

· период планирования (на какой срок);

· средства планирования (например, компьютерное обеспечение);

· методику планирования (как планировать);

· средства и способы решения поставленных задач и достижения поставленных целей;

· ресурсы, их источники и способы распределения;

· согласование планов (каких, с кем и на каких условиях).

При планировании выделяют восемь этапов:

· целеполагание (формулировка целей) - определение того, чего именно желает достичь организация (фирма, предприятие). Этот этап нельзя формализовать, следовательно, личность менеджера или владельца организации проявляется, прежде всего, на этом этапе;

· подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей - выбор наилучшего способа достижения цели;

· составление перечня необходимых мероприятий - планирование конкретных действий для осуществления выбранного на предыдущем этапе варианта достижения поставленных целей;

· составление программы работ - выявление оптимального порядка выполнения намеченных на предыдущем этапе действий с учетом их взаимосвязи;

· анализ ресурсов - оценка необходимых материальных, финансовых, информационных, кадровых, временных ресурсов для реализации плана;

· анализ разработанного варианта плана - позволяет оценить выполнимость выбранного варианта действий и, в случае его неоптимальности, вернуться к любому предыдущему этапу;

· подготовка детального плана действий - позволяет детализировать разработанный план, выбрать согласованные между собой сроки выполнения отдельных работ, рассчитать необходимые ресурсы;

· контроль выполнения плана - оценка достигнутых результатов и внесение необходимых изменений в случае необходимости.

Наиболее важным из них является целеполагание, так как именно от него зависят все остальные этапы и результаты, которых достигнет организация.

Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями:

· компетентностью руководства организации на всех уровнях управления;

· квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях;

· наличием информационной базы, в том числе обеспеченностью компьютерной техникой.

Прогнозирование - это метод, в котором используется как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения при планировании будущего с целью его определения. Если прогнозирование развития организации выполнено качественно, его можно использовать как основу для планирования.

Вместе с тем, имеется высокая вероятность того, что прогноз не сбудется. Это объясняется неопределенностью при прогнозировании.

Часть неопределенностей связана с недостаточностью знаний о внешнем окружении с социальными и административными факторами в конкретных регионах, с колебаниями цен, нормы ссудного процента, валютных курсов и других макроэкономических показателей; нестабильностью законодательства и текущей экономической политики, с политической ситуацией, действиями партий, профсоюзов, и других организаций в масштабе страны.

Часто приходится учитывать и внешнеэкономические неопределенности, связанные с ситуацией в зарубежных странах и международных организациях, с которыми организация поддерживает деловые отношения.

Таким образом, менеджеру приходится прогнозировать будущее, принимать решения и действовать, в условиях неопределенностей

Виды планов и прогнозов классифицируются по:

· степени охвата (общее и частичное);

· содержанию (стратегическое - поиск новых возможностей и продуктов, тактическое - предпосылки для известных возможностей, оперативное - реализация данной возможности);

· предмету (объекту) планирования (целевое, программное);

· сферам функционирования (производство, маркетинг и сбыт, НИОКР, финансы, материально-техническое снабжение);

· охвату (глобальное, детальное);

· срокам (краткосрочное, среднесрочное, долгосрочное);

· жесткое и гибкое;

· по организационной структуре организации (производственного отделения, дочерней компании и т.д.).

Прогнозы (предвидение будущего) занимают исходное положение во всей системе прогнозов и планов организации. Между прогнозом и планом нет резкой границы. Принято считать, что прогноз - недостаточно определенный план, а план - это уточненный прогноз. Наиболее существенным отличием плана от прогноза является наличие в плане элементов выбора, для принятия решений и разработка мероприятий по осуществлению этих решений.

Основными объектами прогнозирования на уровне организации являются:

· потребность в продукции предприятия;

· потребности предприятия в производственных ресурсах (материальных, финансовых, трудовых, информационных).

В условиях относительно стабильной внешней среды при планировании может использоваться стандартная система прогнозов и планов организации схема прогнозов и планов сделана на примере производственного предприятия (см. рис. ).

Система прогнозов и планов предприятия

В ряду подчиненности (иерархии планов) различают следующие виды планирования:

· общее долгосрочное основополагающее планирование концепции деятельности организации;

· стратегическое долгосрочное планирование развития организации, сфер быта, производства, НИОКР, персонала;

· тактическое планирование условий осуществления хозяйственных операций производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала;

· оперативное планирование ? планирования конкретных действий на краткосрочный период.

Годовой план организации обычно составляется в виде комплексной программы производственной, финансовой и коммерческой деятельности. Он состоит из следующих взаимосвязанных разделов:

· план маркетинга;

· производственная программа;

· техническое развитие и организация производства;

· повышение экономической эффективности производства;

· нормы и нормативы;

· капитальные вложения и капитальное строительство;

· материально-техническое обеспечение;

· труд и кадры;

· себестоимость, прибыль и рентабельность производства;

· фонды экономического стимулирования;

· финансовый план;

· план охраны природы и рационального использования природных ресурсов;

· социальное развитие коллектива.

Результатом составления планов организации является стратегия, тактика, политика и программа предприятия.

Стратегическое планирование

Организации в современных условиях стали уделять все большее внимание развитию стратегического планирования как инструменту управления.

Стратегическое планирование заключается в определении главных целей деятельности организации и ориентировано на определение конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспеченности необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности для развития организации. Стратегическое планирование охватывает долгосрочные периоды, имеет отдаленные последствия и влияет на функционирование всей системы управления.

Такое планирование, предусматривает разработку общих принципов функционирования организации на перспективу 10 - 20 лет (концепция развития); определяет направление ее развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных долгосрочных целей. Стратегическое планирование позволяет принимать эффективные решения по комплексным проблемам деятельности организации:

· определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;

· внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии; диверсификация производства и обновление продукции; формы осуществления инвестиций в условиях приобретения новых предприятий;

· совершенствование организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.

Необходимо четко разделять стратегическое и перспективное долгосрочное планирование. Их различие состоит не в сроках реализации или важности составляемых планов, а в степени использования рационального, научного подхода к планированию и преследуемыми целями.

Перспективное долгосрочное планирование не может ориентировать организацию на достижение количественных показателей, поскольку оценка перспектив в условиях рынка имеет высокую степень неопределенности. Поэтому оно ограничивается разработкой важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений организации с учетом их потребностей и ресурсов.

Для этой цели в долгосрочном планировании используется метод экстраполяции, то есть использование результатов прошлых периодов и на основе оптимистических прогнозов выстраивается система несколько завышенных показателей на планируемый период.

В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, тактические планы и бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого из подразделений организации. Затем программы, тактические планы и бюджеты выполняются подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.

Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться организация в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития организации на плановый период.

Стратегический план выражен стратегией организации. Стратегия - это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных целей. В ней содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений, перечисляются основные проекты и задаются их приоритеты.

У организации может быть несколько видов функциональных стратегий, по которым она определяет ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Их можно классифицировать следующим образом.

Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать, сфер и методов сбыта, способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.

Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности организации к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.

Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.

Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции в целом для диверсификации видов деятельности и продукции.

Стратегия нововведений (инновационная) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых можно содействовать в первую очередь поискам новых технологических возможностей.

Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска продукции, определение конкурентных позиций организации, выяснение возможностей организации на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности.

Стратегия развития направлена на обеспечение устойчивых темпов развития и функционирования организации в целом и ее подразделений благодаря разработке новых видов продукции, расширению вертикальной интеграции, повышению конкурентоспособности, увеличению экспорта, созданию совместных предприятий.

Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, с целью повышения эффективности деятельности организации путем проникновения в новые отрасли хозяйства.

Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий - сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.

Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития экспорта, снизить возможные риски и оценить выгоды.

Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает создание производства за границей, экспорт товаров и услуг в третьи страны, заграничное лицензирование.

Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития организации в различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения успеха. В тех случаях, когда виды деятельности, которыми фирма занимается, перестают удовлетворять ее целям, осуществляется анализ возможностей диверсификации и определение новых видов деятельности. Стратегические решения во многом зависят от принципов управления организацией, перспектив ее развития и принятых методов планирования.

В современных условиях наибольшее распространение получили следующие стили и принципы управления:

· управление на основе контроля используется, когда предполагается стабильное развитие на перспективу; применяется финансовый контроль.

· управление на основе экстраполяции используется, когда предполагается на перспективу развитие таких же тенденций, как и в прошлом периоде; в этих целях применяется составление текущих бюджетов, бюджетов капиталовложений, целевое управление, долгосрочное планирование.

· управление на основе разработки принципиально новых стратегий используется, когда становятся очевидными новые тенденции развития, требующие принятия новых стилей и принципов управления, а также когда применяется выработка новых стратегических позиций, разработка стратегических планов по периодам.

· управление на основе принятия оперативных решений используется при возникновении непредвиденных обстоятельств и тенденций развития; применяется на основе ранжирования стратегических задач.

В современных условиях изменился подход к разработке и реализации стратегии организации. Если раньше считалось, что стратегия должна быть известна лишь руководству организации, то сейчас отдается предпочтение открыто сформулированной стратегии. Причем считается, что стратегия должна быть делом не только управляющих, но и непосредственных исполнителей, в особенности занятых в области НИОКР, производстве и сбыте, участвующих как в разработке стратегии, так и в ее реализации.

Оперативные подразделения выполняют директивы высшего руководства и сами формируют для себя стратегию и оперативные планы. Таким образом, обычно долгосрочные стратегические концепции разрабатываются на уровне корпорации, а среднесрочные и текущие - оперативными подразделениями (производственными отделениями).

В 80-е годы появились новые подходы к разработке стратегии фирм, обусловленные развитием принципиально новых условий предпринимательской деятельности:

· потерей контроля за внешней средой организации: воздействие общественно-политических сил на рыночное поведение организации;

· возникновением сложных проблем во внутрифирменном управлении: ограниченности темпов роста производственно-сбытовой деятельности и ресурсов; переходом к новому технологическому базису, опирающемуся на наукоемкие виды деятельности; изменением характера труда в связи с автоматизацией производства, применением гибких систем;

· участием управленческих кадров в принятии стратегических решений.

Новая система управления направлена больше на разработку стратегии и технической политики, а не на достижение финансовых показателей. Ее характеризует возрастающая ориентация производства на конечный потребительский спрос, быстрая сменяемость номенклатуры изделий, внедрение в новые отрасли, активизация новых направлений деятельности.

Среднесрочное и текущее (бюджетное) планирование

Если перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития организации, необходимые для этого ресурсы и этапы решения задач, то текущие планы ориентированы на фактическое достижение конкретных целей исходя из конкретных условий и состояния рынка. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки.

Текущее планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии.

Среднесрочные (тактические) планы предусматривают разработку последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных в стратегии. Чаще всего они охватывают трех - пятилетний период - наиболее соответствующий периоду обновления производственного потенциала и ассортимента продукции. В них формулируются основные задачи на установленный период:

· производственная стратегия организации в целом и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента);

· стратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта);

· финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг);

· кадровая политика (состав и структура кадров, их подготовка и использование);

· определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутриорганизационной специализации и кооперирования производства.

Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных отделениях.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для организации в целом и ее отдельных подразделений, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению.

Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности материальными ресурсами, степени загрузки мощностей и их использовании с учетом сроков исполнения каждого заказа.

Реализация оперативных планов осуществляется через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению, а затем объединяются в единый бюджет, или финансовый план организации.

Бюджет организации представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах; он увязывает оперативный и финансовый планы, давая возможность предвидеть конечный результат деятельности - объем прибыли.

Бюджет формируется на основе прогноза сбыта, что необходимо для достижения намеченных финансовых показателей. На основе прогноза продаж составляются планы производства, снабжения, запасов, научных исследований, капитальных инвестиций, финансирования, денежных поступлений. Через бюджет осуществляется увязка перспективных, текущих и других планов, он охватывает все стороны деятельности организации.

Для построения стратегических планов выполняют SWOT-analysis.

Он используется для анализа внутренней и внешней экономической ситуации, в которой действует организация, а также имеющихся в ее распоряжении ресурсов.

SWOT - слово, образованное из начальных букв английских слов:

· Strengths - внутренние сильные стороны организации;

· Weaknesses - внутренние слабые стороны организации;

· Opportunities - внешние возможности организации;

· Threats - внешние угрозы для организации.

Матрица SWOT-анализа может быть представлена в форме таблицы.

Матрица SWOT-анализа

Факторы	Положительные	Отрицательные
Внутренние	S	W
Внешние	O	T

Неотъемлемой частью планирования на предприятии являются нормы и нормативы.

Нормы и нормативы.

Под нормой понимается научно обоснованная мера затрат живого или общественного труда на изготовление единицы продукции или выполнение заданного объема работ.

Норматив характеризует степень использования ресурса на единицу измерения продукции или работы (на единицу площади, веса и т.д.) .

Различают нормы (нормативы):

· затрат живого труда;

· расхода предметов труда (сырья, материалов, топлива и другие);

· использования орудий труда (машин, оборудования и другие);

· движения (организации) производства (длительности производственного цикла, времени опережения, партионности и другие);

· издержек производства;

· социально-экономические и другие.

На базе этих норм формируются балансы потребления различных ресурсов.

По степени детализации различают нормы специфицированные и сводные. По методу разработки: расчетно-аналитические, опытные и опытно-статистические.

Например, при планировании материально - технического снабжения используют удельные затраты сырья и материалов на единицу готовой продукции.

Нормы расхода материальных ресурсов включают:

· полезный расход сырья и материала;

· дополнительные затраты, вызванные технологическим процессом;

· затраты, не связанные с технологическим процессом (например, из-за некратности длины при раскрое, боя, утечки и т.д.).

Важным показателем является коэффициент использования материала (отношение чистой массы изделия к норме расхода).

Любой товар проходит свой жизненный цикл от зарождения (появление товара на рынке) до прекращения (выпуска последнего образца товара). Это свойство товаров также используется при планировании производственной программы. Можно выделить следующие основные стадии жизненного цикла товара:



График жизненного цикла товара во времени

Методы планирования

В условиях командно-административной системы управления исходной позицией при разработке планов были потребности народного хозяйства в промышленной продукции и наличие ресурсов для их выполнения. За базу расчета принимался отчетный год и, предполагая, что в будущем году сохранится тенденция динамики темпов и пропорций, которая сложилась в минувшем, определяли промежуточные и конечные результаты. Этот метод, в основе которого лежат ресурсы и динамика минувших лет, называется экстраполяционным методом.

Этот же метод используют и в рыночных условиях корпорации, которые занимают монопольное положение на рынке. Для монополий нет угрозы со стороны конкурентов, поэтому они, установив монопольно высокие цены, постепенно расширяют объемы продаж и снижая цены, захватывают все более новые рынки.

В условиях конкурентной борьбы исходной позицией, начальным моментом планирования, являются потребности рынка, спрос на продукцию и услуги. Поэтому метод, ориентированный на динамику темпов и пропорций в минувшем периоде, здесь, как правило, не подходит. Для того, чтобы закрепиться на рынке, завоевать его новые сегменты, фирмы должны ставить конкретные целые на будущее и исходя из этих целей (конечного результата), планировать промежуточные этапы.

Метод, при котором предприятия устанавливают цель для достижения в будущем и, исходя из нее, определяют продолжительность планового периода и промежуточные плановые показатели, получил название - интерполяционный метод.

Для определения степени обоснованности показателей применяются специальные методы планирования. К ним относятся: пробно-статистический метод, балансовый метод, матричный метод, экономико-математическое моделирование, факторный метод, нормативный метод.

Пробно-статистический метод ? предусматривает использование фактических статистических данных за предыдущие годы, средних величин при установлении плановых показателей. Здесь практически используется экстраполяция. В условиях рыночных отношений применение этого метода ограниченное, он не разрешает учесть изменения рыночной конъюнктуры.

Балансовый метод - обеспечивает согласование потребностей с необходимыми ресурсами. Его суть сводится к разработке специальных таблиц-балансов, в одной части которых показывают все направления затрат ресурсов соответственно потребностям, а в другой - источник нахождения этих ресурсов. Балансы на предприятии разрабатываются для разных видов ресурсов (материальных, трудовых, финансовых и т.д.).

Матричный метод планирования - это дальнейшее развитие балансового метода. Суть его состоит в построении моделей взаимосвязей между производ-ственными подразделами и показателями.

Экономико-математическое моделирование позволяет разрабатывать не один, а несколько вариантов плана. При этом показатели важнейших его разделов должны быть оптимизированы с помощью специальных экономико-математических моделей.

Факторный метод планирования. При этом методе плановые значения показателей определяются на основе влияния важнейших факторов, которые обуславливают изменение этих показателей. Методически правильные вычисления влияния факторов на плановые показатели должны отвечать следующим требованиям:

· совокупное влияние отдельных факторов в сумме должно быть равно абсолютной величине сменного показателя;

· при определении влияния отдельных факторов на тот или иной показатель, необходимо четко учитывать влияние каждого фактора в отдельности и влияние одного фактора на другой.

Следует отметить, что практически во всех методических разработках и учебниках оба эти требования не выдерживаются. При расчете по факторам, как правило, не учитывается влияние «переходной экономии», а при расчете по отдельными факторам не учитывается функциональная зависимость между ними.

Нормативный метод. Этот метод обеспечивает планирование основных разделов плана предприятия на базе технически обоснованных норм и нормативов.

В отечественной практике нормативный метод в основном старались внедрить в практику учета. В данное время, в связи с внедрением национальных стандартов по бухгалтерскому учету, учет себестоимости реализованной продукции предлагается делать на базе норм и отклонений от норм.

Внедрение нормативного учета немыслимо без разработки норм и нормативов - т.е. без создания нормативного хозяйства с использованием вычислительной техники. В рыночных условиях нормативный метод планирования должен быть основным для предприятий всех форм собственности.

Учитывая то, что нормы и нормативы - величины динамические, нормативный метод планирования должен предусматривать расчет соответствующих показателей по нормам на начало планового периода с последующим изменением норм от внедрения организационно-технических мероприятий и формирования на основе плановых норм соответствующих показателей плана предприятия.

Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учитывать все внутренние и внешние факторы, которые могут обеспечивать благоприятные условия для нормального функционирования и развития организации.

Планирование предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность действий для достижения конкретных целей с учетом возможностей эффективного использования ресурсов организации.

Планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана. Таким образом, планирование - это начальный этап управления, однако оно представляет собой процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций.