укрепление морали и улучшение общих отношений.

Основу стратегии и политики менеджмента персонала в современных условиях должна составлять растущая роль личности работника, знания его, мотивационных установок, умения их, формировать и направлять в соответствии с заданиями, которые стоят перед организацией.

Формирование стратегии и политики менеджмента персонала должно осуществляться с учетом того, что рыночная трансформация экономики обусловливает переход от практически неограниченной исполнительной власти к отношениям собственности. В этой связи, во-первых, необходима разработка принципиально новых подходов к приоритетам ценностей. Главным в самой организации должны быть работники, а за ее пределами - потребители продукции; во-вторых, необходимо повернуть сознание работника к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к мотовству; к инициативе, а не к бездумному выполнению; к культуре и рынку, а не к иерархии; перейти к социальным нормам, которые базируются на здравом экономическом смысле.

Политика менеджмента персонала организации, через которую реализуются цели и задания последней, базируется на стратегии менеджмента персонала организации, которая вместе с производственной, финансово-экономической, научно-технической, маркетинговой стратегиями является элементом общей стратегии развития организации. Таким образом, стратегия и политика менеджмента персонала является связывающим элементом, который совмещает цели и задания организации с кадровой работой, то есть оперативными мероприятиями по работе с персоналом: отбора, составления штатного расписания, аттестации, продвижение, стимулирование труда, и тому подобное. В свою очередь, политика менеджмента персонала и степень ее реалистичности зависят от учета двух основных исходных положений: направленности общей стратегии менеджмента персонала и характера ее адаптированной к специфическим условиям развития организации на современном этапе. Учет отмеченных положений показывает общую направленность действий, которые необходимо предусмотреть в конкретной политике менеджмента персонала на определенном отрезке времени. Это позволит достичь того, чтобы мероприятия политики менеджмента персонала кратковременного действия были непротиворечащими объективным тенденциям стратегии менеджмента персонала и развития организации в целом, рассчитанным на длительный период. Следовательно, мероприятия по менеджменту персонала могут быть рассчитаны на далекую перспективу (стратегия) или ориентированы на оперативное решение кадровых вопросов (тактика или политика). Последние мероприятия конкретизируются в кадровой работе организации, которая должна выходить из политики менеджмента персонала.

Примером формулировки стратегии менеджмента персонала может быть кредо ОАО “Ленстройконструкция”, сформулированного в пределах общего кредо развития и деятельности данного общества. Так руководство ОАО “Ленстройконструкция” утверждает, что “Мы несем ответственность перед служащими, мужчинами и женщинами, которые работают с нами. Каждый из них должен рассматриваться как личность. Мы должны уважать их достоинство и отмечать заслуги. Вознаграждение за работу должно быть справедливым и соответствующим, а также иметь мотивирующий характер. Условия труда должны обеспечивать комфорт, чистоту, порядок и безопасность. Нашей обязанностью является предоставление ежегодных оплачиваемых отпусков служащим, которые работают на нас. Мы должны делать все возможно, чтобы служебные обязанности наших сотрудников не вступали в конфликт с их семейными обязательствами. Мы стремимся создать атмосферу командной работы, при которой все служащие Общества должны заинтересованно выступать с предложениями. Все работники должны находиться в ровном положении относительно получения работы, повышения квалификации и продвижения, по службе. Мы должны следить за тем, чтобы руководители были компетентными, а их решения и распоряжения - справедливыми и этическими”. Таким образом, целые системы менеджмента персонала, заложенные в отмеченную стратегию, выходят за пределы традиционных целей, которые часто ограничиваются своевременным обеспечением организации персоналом необходимого качества и достаточного количества; обеспечением условий реализации предусмотренных трудовым законодательством прав и обязанностей граждан; рациональным использованием трудового потенциала; формированием и поддержанием эффективной работы трудовых коллективов. В ОАО “Ленстройконструкция” к традиционным целям добавляется цель самого полного удовлетворения потребностей работников, которые являются очень важными для современного менеджмента.

Стратегия (кредо) менеджмента персонала ОАО “Ленстройконструкция” также тесно связана из кредо Общества относительно ответственности перед клиентом, обществом и акционерами.

Другими словами, политика менеджмента персонала являет собой стратегическую линию поведения работодателя относительно наемных работников. Формируя политику менеджмента персонала, как отмечает Е.В. Маслов, работодатель должен определиться:

-- освобождать работников или хранить; если хранить, то которым путем лучше: а) переводить на сокращенные формы занятости; бы) использовать на несвойственных работах, на других объектах; в) направлять на длительную переподготовку и тому подобное;

-- осуществлять профподготовку работников собственными силами или искать тех, кто уже имеет необходимую профессиональную подготовку;

-- набирать работников из внешнего рынка труда или переобучать тех работников, которые подлежат высвобождению в связи с изменениями в организации производства или труде на предприятии;

-- набирать дополнительных работников или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального их использования;

-- вкладывать деньги в подготовку "дешевых", но узкоспециализированных рабочих или "дорогих", но мобильных и тому подобное.

Политику менеджмента персонала можно классифицировать за двумя признаками:

1. уровнем осознания тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и непосредственного влияния аппарата управления, на кадровую ситуацию в организации (пассивная, реактивная, превентивная, активная);

2. ориентацией на собственный или на внешний персонал, то есть степень открытости относительно внешней среды с целью формирования кадрового состава (открытая, закрытая).

Пассивная политика менеджмента персонала проявляется тогда, когда организация не имеет четко выраженной программы действий относительно персонала; когда кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий; особенно в конфликтных ситуациях, когда руководство, работая в режиме экстренного реагирования, стремится затушить конфликт любыми средствами без попыток понять причины и возможны последствия; когда отсутствуют прогноз кадровых потребностей, оценивания труда и персонала, та диагностика кадровой ситуации в целом.

Реактивная политика менеджмента персонала используется руководством организаций, в которых осуществляется контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. В русле такой политики руководство организаций осуществляет мероприятия по локализации кризиса, обнаруживает причины, которые привели к возникновению кадровых проблем, диагностирует текущие ситуации и использует мероприятия экстренной помощи.

Превентивная политика менеджмента персонала возникает тогда, когда руководство организации имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, однако не имеет средств для влияния на нее. Кадровые службы таких организаций осуществляют диагностику персонала, а также прогнозируют кадровые ситуации на среднесрочный период, потребность в кадрах, разрабатывают целевые кадровые программы.

Активная политика менеджмента персонала используется руководством, которое имеет не только прогноз, но и средства влияния, на ситуацию, а кадровая служба способна разрабатывать антикризисные кадровые программы в соответствии с параметрами внутренней и внешней ситуации.

В зависимости от того, которое является основой для прогнозов и программ, активная политика менеджмента персонала может быть или рациональной (осознанной), или нерациональной (мало подлежит алгоритмизации и описанию).

Используя рациональную политику менеджмента персонала руководство и кадровая служба имеют не только качественный диагноз и обоснован среднесрочный и долгосрочный прогноз развития ситуации, но и владеет средствами для влияния на нее.

При нерациональной (авантюристской) политике менеджмента персонала руководство организации не имеет качественного диагноза и обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба организации, как правило, не владеет средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития организации включает планы кадровой работы, ориентированные на достижение целей, хотя и важных для организации, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации.

Открытую политику менеджмента персонала применяют молодые организации, которые ведут, как правило, агрессивную политику завоевания рынка, и ориентируются на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли. Их политика относительно набора персонала характеризуется прозрачностью для потенциальных сотрудников на дорогом уровне управления. Такая организация использует преимущественно бюрократическую модель системы менеджмента персонала и готовая и даже стремится принять или переманить любого работника другой организации, если он имеет соответствующую квалификацию.

Закрыта политика менеджмента персонала возможная в организациях, которые ориентированы на создание определенной корпоративной атмосферы, формирования особенного духа принадлежности, а также, если они достоверно работают в условиях дефицита кадров. Такая организация использует преимущественно бюрократическую модель системы менеджмента персонала и ориентируется на включение новых работников только из низового должностного уровня, а замещение должностей среднего и высшего уровня управления осуществляется из числа сотрудников организации.

Сравнение отмеченных двух типов кадровой политики относительно основных кадровых процессов проиллюстрировано в табл.. 1

Таблица 1

Сравнительная характеристика открытой и закрытой политики менеджмента персонала

2. Факторы стратегии и политики менеджмента персонала

Выбирая определенную стратегию и политику менеджмента персонала, работодатель должен учитывать факторы внешней и внутренней среды, которые влияют также и на содержание программ и мероприятий по кадровой работе. Основные факторы внешней и внутренней относительно определенной организации среды приведены в табл..2.

Таблица 2

Внешние и внутренние факторы политики менеджмента персонала

Например, политика менеджмента персонала должна учитывать необходимость безусловного выполнения предусмотренных Конституцией прав и обязанностей граждан в сфере труда, соблюдения работодателями и каждым работником положений законов, о труде, типичных правил внутреннего трудового распорядка и других документов, которые регулируют социально трудовые отношения. Поэтому политика менеджмента персонала в известной мере зависит от степени жесткости или гибкости национального трудового законодательства относительно отдельных процедур технологии менеджмента персонала. В частности, это касается найма, оценивания, оплаты труда и освобождения персонала. Например, запрещение нормативными актами некоторых стран использовать тесты при приеме на работу суживает возможности работников служб управления персоналом и линейных руководителей в профориентационной и другой работе.

Важное значение приобретает также учет ситуации на рынке труда, в пределах которого нужно анализировать наличие конкуренции между претендентами на вакантные рабочие места, источников комплектования рабочей силы, ее профессиональный и квалификационный состав и тому подобное.

Среди внутрифирменных факторов самыми существенными являются требования производства, стратегия и цели развития организации, их часовая перспектива и степень конкретизации. Например, организация, которая нацелена на быстрое получение прибыли, а затем такое же быстрое свертывание производства, будет иначе строить свою политику относительно персонала, чем организация, сориентированная на постоянное развертывание и расширение производства.

Влияние условий выполнения работы в организации объясняется тем, что работников может привлекать, или отталкивать робота в зависимости от:

· местонахождение рабочих мест

· взаимодействия с другими работниками в ходе выполнения работы

· степени свободы при решении заданий

· степени вредности работы для здоровья

· степени необходимых физических и психических усилий

· длительности и структурированности работы и тому подобное.

От степени привлекательности для работников выполняемой работы зависит содержание специальных программ привлечения и содержания работников в организации, которые формируются менеджерами из персонала.

3. Направления реализации стратегии и политики менеджмента персонала

Механизм реализации политики менеджмента персонала - это система планов, норм и нормативов, правил, традиций, процедур, и комплекс организационных, административных, социальных, экономических и других мероприятий, направленных непосредственно на подбор кадров, их размещения, использования, профобразование, мотивацию, продвижение, и тому подобное. Потому нельзя считать, что содержание политики менеджмента персонала ограничивается наймом на работу (анализ работ, разработка требований, к исполнителям, выбор источников пополнения кадров и тому подобное), а касается значительно более широкого круга проблем и заданий, которые выплывают из совокупности сфер, подсистем и функций менеджмента персонала, в организации.

На первом уровне обобщения принято выделять три сферы менеджмента персонала, относительно которых разрабатывается политика

На втором уровне обобщения в системе менеджмента персонала выделяют следующие подсистемы и функции линейного и функционального управления, относительно которых разрабатывается политика:

Подсистема планирования и маркетинга персонала (разработка стратегии и политики управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирования и прогнозирования потребности, в персонале, организация рекламы, поддержания взаимосвязи с внешними источниками, которые обеспечивают организацию кадрами).

Подсистема найма и учета персонала (организация найма персонала, организация собеседований, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и освобождений персонала, управления занятостью персонала, делопроизводство).

Подсистема трудовых отношений (анализ и регуляция групповых и личностных отношений, анализ и регуляция отношений руководства, управления производственными конфликтами и стрессами, социально психологическая диагностика, соблюдение этических норм и взаимоотношений, управления взаимодействия, с профсоюзами, рассмотрение жалоб и претензий, управление стабильностью трудового коллектива, анализ текучести кадров, планирования выхода, на пенсию).

Подсистема использования персонала (расстановка персонала, разработка должностных инструкций, регламентация работы, контроль, за трудовой дисциплиной).

Подсистема управления условиями труда (соблюдение требований психофизиологии труда, соблюдения требований эргономики труда, соблюдения требований технической эстетики, охрана труда и техники безопасности, охрана, окружающего среды, военизирована охрана организации и отдельных должностных личностей).

Подсистема развития персонала (профессиональная ориентация персонала, профессиональная подготовка персонала, переподготовка и повышение квалификации персонала, введения, в должность, адаптация новых работников, оценивания кандидатов, на вакантную должность, текущее периодическое оценивание кадров, организация рационализации и изобретательства, реализация деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организация работы, с кадровым резервом).

Подсистема мотивации поведения персонала ( управление мотивацией поведения персонала, тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала, в прибыли и капитале, разработка форм морального поощрения, организация нормативно методического обеспечения системы управления персоналом).

Подсистема социального развития (организация питания, управления жилищно-бытовым обслуживанием, развитие культуры и физического воспитания, обеспечения охраны здоров»я и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организация социального страхования, организация обеспечения продуктами питания, и товарами народного потребления).

Подсистема развития оргструктур управления (анализ действующей оргструктуры управления, проектирования новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирования новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций, по развитию стиля и методов управления).

Подсистема правового обеспечения (соблюдение трудового законодательства в трудовых отношениях, согласование предписывающих документов по управлению персоналом, проведение консультаций по правовым вопросам).

Подсистема информационного обеспечения (статистический учет персонала, информационное и техническое обеспечение управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации).

Подсистема организации труда (нормирование труда, организация и обслуживание рабочих мест).

Подсистема линейного управления (управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделами).

Кроме того, что политика формируется относительно каждой сферы, подсистемы и функции менеджмента персонала, она формируется также относительно всех работников организации в целом (в таком случае она носит общий характер), и относительно отдельных подразделов, функциональных профессиональных групп и категорий персонала (в таком случае она имеет частичный характер).

Таким образом, по мнению Маслова е.В., политика менеджмента персонала формирует:

-- требования к рабочей силе на стадии ее найма (относительно пола, возраста, стажа, уровню специальной подготовки и тому подобное);

-- отношение к "капиталовложениям" в рабочую силу, к целеустремленному влиянию на развитие тех или других сторон занятой рабочей силы;

-- отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

-- отношение к характеру подготовки новых работников на предприятии, ее глубины и широты, а также к переподготовке кадров;

отношение к внутрифирменному движению кадров и тому подобное.

Список использованной литературы

1. Виноградов Е.А., Маусов Н.К., Ламскова О.М. Персонал в фирмах индустриально развитых стран. - М., 1992.

2. Волгин А.П., Матирко В.И., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: Опыт ФРГ. - М.: Дело, 1992.

3. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала // Опыт лучших промышленных фирм США, Японии и стран Западной Европы. - М.: МП "Сувенир", БГ, 1993.

4. Грачев М.В. Управление трудом: (Теория и практика капиталистического хозяйствования). - М.: Наука, 1990.

5. Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации ЗМ.- М.: Дело Лтд, 1993.

6. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: Персональный менеджмент: Текст лекций. -СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1992.