Этапы развития стратегии и тактики поведения фирмы

Этапы развития стратегии и тактики поведения фирмы.

Общая характеристика стратегии и тактики фирмы.

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия.

Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания стратегического управления фирмой.

Стратегическое планирование - это попытка взглянуть на основополагающие составляющие в долгосрочной перспективе. Также стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития фирмы, касающееся сферы деятельности организации, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри фирмы, а также позиции фирмы, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий фирма сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения.

Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется фирма при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию можно рассматривать как общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей фирмы. Стратегическое планирование получило широкое распространение в странах с развитой рыночной экономикой.

Основными задачами стратегического планирования являются:

определение цели функционирования предприятия

анализ альтернативных стратегий ее достижения и выбор наиболее эффективных с использованием имеющихся ресурсов и времени реализации

разработка блока целевых программ, направленных на достижение установленной цели

составление текущих планов как этапов движения к главной цели в конкретных конъюнктурных условиях рынка.

Стратегическое планирование может быть долгосрочным, среднесрочным и краткосрочным. (см. Приложение 1) Стратегическая цель развития фирмы может носить качественный характер, но для практической работы очевидна необходимость ее последующего выражения в количественно заданных целях, которые должны быть конкретными, реалистичными и взаимосвязанными. Количественно заданные цели служат критериями оценки эффективности работы предприятия и его усилий по достижению стратегической цели.

При формулировании стратегической цели было бы ошибочным предполагать, что целью фирмы в условиях рыночных отношений может являться лишь получение максимального дохода. Конечно, этот показатель имеет преобладающе значение, но движение в заданном направлении на каждом этапе развития фирмы обусловлено временными целями: завоевание определенного контингента рынка, создание благоприятного впечатления у населения о фирме, формирование постоянного контингента покупателей.

В течение многих лет работа всех звеньев от фирм до отрасли в целом оценивалась на основе достижений в области увеличения объема товарооборота. В настоящее время развитие экономики страны опирается на рыночные законы. Создаются условия, при которых реализовать цель деятельности фирмы, имея при этом стабильный коммерческий успех, можно лишь посредством наиболее полного удовлетворения нужд и запросов потребителей. Также в стратегическом планировании важна аналитическая работа. На этом этапе не только исследуются сложившиеся тенденции, но и разрабатываются прогнозы развития основных факторов, определяющих результаты деятельности фирмы. Общая оценка экономической ситуации производиться на основании следующих показателей:

изменение реальных доходов населения

темпы инфляции

состояние потребительского рынка

динамика и структура экспорта-импорта товаров

конъюнктура рынка продовольственных и непродовольственных товаров и др.

Кроме того, необходимо провести ряд специальных исследований состояния и перспектив развития локального потребительского рынка, входящего в сферу интересов фирмы. Первостепенное значение имеет определение потенциальной емкости рынка, покупательских предпочтений, конкурентной среды.

Другой важный аспект анализа - оценка ресурсных возможностей. Ресурсные возможности фирмы в основном определяются ее финансовым состоянием, кадровым потенциалом и уровнем развития материально-технической базы.

В отдельных случаях существенную роль играют:

пространственные ресурсы (характер торговых залов, складских и других производственных помещений, особенности территории вокруг предприятия, состояние коммуникаций и другие возможности расширения)

ресурсы организационной системы управления (гибкость управляющей системы)

информационные ресурсы (информация о поставщиках, финансовых структурах, потенциальных покупателях, возможности расширения информации, повышения ее достоверности).

При выборе стратегии необходимо также оценить внутренние и внешние факторы фирмы.

Внешние факторы: размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы, общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности, структура и направленность деятельности фирмы за последний период, возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время, отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы: цели фирмы, критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции, отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой осуществляемой финансовой политикой, стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Тактическое планирование неразрывно связано со стратегическим планированием, так как там, где используется стратегическое планирование, возникает потребность в тактическом планировании.

Тактическое планирование - это планирование, при котором определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Следовательно, оно означает уточнение, коррекцию, дополнение, одним словом, конкретизацию стратегии. Можно сказать, что тактика является одной из форм выражения стратегии. Стратегия и тактика, в общем плане, имеют родственные цели и их сущность заключается в определении средств, с помощью которых фирма стремится к достижению поставленных целей и заданий. Тактику можно рассматривать как определенные шаги, ступени по направлению к вершине -- общей цели, предусмотренной стратегией. В тактическом планировании имеет место детальное планирование. Временной уровень. В стратегическом планировании решения принимают немногочисленные специалисты из высшего руководства, в тактическом -- многочисленные специалисты из среднего звена руководства. В тактическом планировании всегда принят фиксированный график действий.

Процесс тактического планирования состоит из двух взаимосвязанных стадий:

· подготовка плана

· его принятие.

Подготовка плана включает в себя сбор, систематизацию и уточнение различной информации деятельности фирмы, анализ полученной информации, угощение целей и задач планирования, постановку менеджером задач отдельным структурным подразделениям и работникам на разработку плана, определение подлежащих включению в план мероприятий. Принятый план обязательно должен быть документально оформлен и утвержден руководителем фирмы. Очень важно уметь планировать деятельность фирмы и руководитель должен уметь пользоваться методикой анализа SWOT, которая представляет собой анализ сильных и слабых сторон деятельности предприятия, а также выявления угроз и возможностей. Не менее важным представляется умение ориентироваться в методах анализа внешней и внутренней среды и определять угрозы, стоящие перед предприятием или возникающие в ходе хозяйственной деятельности. После анализа текущей ситуации перед менеджером встает необходимость разработки стратегии развития. Итак, тактическое планирование занимает промежуточное положение между долгосрочным стратегическим и краткосрочным (оперативно-календарным). Особое внимание в тактическом плане должно уделяться показателям эффективности деятельности предприятия: повышению конкурентоспособности продукции, обеспечению желаемого уровня рентабельности, росту производительности труда, соблюдению договорных обязательств и др. Любые просчеты в оценке потребностей рынка и собственных возможностей фирмы грозят убытками или даже банкротством. Управленческие решения, принимаемые при тактическом планировании, базируются на более объективной и полной информации, чем при стратегическом планировании. Эти решения более детальны и конкретны, связаны с меньшим риском, так как разрабатываются на меньший временной период. Кроме того, текущие плановые решения легче количественно оценивать, ранжировать по критериям и выбирать наиболее оптимальный вариант. Тактический план выполняет функции координации и контроля.

Важнейшей функцией тактического планирования является обеспечение эффективного контроля. Точность реализации целевых установок плана, зависит от того, как налажен контроль за его выполнением. Система отчетности о выполнении плана, методы оценки и измерения результатов деятельности всех структурных подразделений фирмы должны позволить организовать управление по отклонениям. Это дает возможность высшему управленческому персоналу уделять внимание только исключительным событиям или ситуациям, вызывающим отклонения от нормального хода производства. Тем самым сберегается время для решения первоочередных стратегических вопросов.

Основными задачами тактического планирования являются:

· формирование оптимальной или обеспечивающей достижение требуемого уровня финансового результата продуктовой программы;

· разработка комплекса соответствующих функциональных и проектных мероприятий.

При тактическом планировании руководствуются блоком показателей выручки и издержек (себестоимости) продукции, рассчитанных на базе текущих цен, т.е. с учетом ценовой динамики и инфляции.

На основе вышесказанного, можно сделать вывод, что стратегическое планирование неразрывно связанно с тактическим. И для осуществления целей фирмы необходимо планировать деятельность с помощью таких планов.

Определение и выбор стратегии фирмы.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий. Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие. Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста либо же стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

Томпсон и Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию и конкурентной позиции фирмы. (см. Рис 1.2)

(Рис. 1.2)

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже, несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке и в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, когда высшее руководство не хочет пересматривать принятые им ранее решения, даже если и открываются новые перспективы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития, например в выборе стратегии разработки нового продукта или освоения новых рынков. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.

Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к новым производствам либо же к качественному технологическому обновлению существующего производства. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо же корректировать возможности реализации новых стратегий. В связи с этим, чтобы избежать сильного негативного влияния старых обязательств, необходимо их по возможности полно учитывать при выборе новых стратегий и закладывать их выполнение в процесс осуществления новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя только из возможностей более полного использования своего потенциала. В ряде случае внешняя зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, а также социальными ограничениями, условиями взаимодействия с природной средой и т.п. Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание во всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически можно сказать, что, сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии. Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это ли является основным критерием оценки выбранной стратегии. Далее фирма занимается выполнением выбранной стратегии. Хорошее выполнение стратегии обладает способностью компенсации негативных последствий, которые могут возникать при осуществлении стратегии по причине имеющихся у нее недостатков либо же в силу появления в среде непредвиденных изменений.

Следовательно, можно сделать вывод, если фирма достигла ожидаемых целей, то и стратегия была выбрана верно.

Область проведения стратегических и тактических изменений в фирме.

Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер, в силу этого они затрагивают все стороны фирмы.

Однако можно выделить два среза фирмы, которые являются основными при проведении стратегических изменений.

Первый срез - это организационная структура, второй - организационная культура.

Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости и степени являются следующие факторы:

· размер и степень разнообразия деятельности, присущие фирме

· географическое размещение фирмы

· технология, отношение к фирме со стороны руководителей и сотрудников фирмы;

· динамика внешней среды

· стратегия, реализуемая организацией

Организационная структура должна соответствовать размеру фирмы и

не быть более сложной, чем это необходимо при имеющемся размере

фирмы. Обычно влияние размера фирмы на ее организационную

структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления фирмой. Если фирма небольшая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется несложная организационная структура. Если же число сотрудников увеличивается, то ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в фирме появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура управления. Дальнейший рост фирмы может привести к появлению новых уровней в управленческой иерархии. В результате могут быть применены такие организационные структуры, как дивизионная, или структура, отражающая создание стратегических единиц бизнеса. Возникновение в организации необходимости выполнения комплексных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура. Географическое размещение фирмы в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию филиалам определенных прав в принятии решений и соответственно к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то это приводит к увеличению числа ячеек в функциональной организационной структуре. Если же территориальное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизионной организационной структуре.

Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем. Во-первых, организационная структура привязана к той технологии, которая используется в фирме. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в фирме. Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление. В частности, организационная структура должна способствовать возникновению и распространению идей технологического развития и проведению процессов технологического обновления. Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения фирмы. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной, функциональной формы организационной структуры: она им более ясна и привычна. Также на то, какая организационная структура формируется в фирме, оказывают влияние расположение и отношение к работе, которые характерны для работников фирмы. Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают организационные структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры.

Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем необязательно менять организационную структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно необходимо установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Следовательно, можно сделать вывод по первому разделу и важно сказать, что выбор стратегии и ее выполнения являются основными частями стратегического управления. Также то, что выбор стратегии напрямую зависит от ситуации, в которой находится фирма. Выбор стратегии связан с состоянием ключевых факторов, к которым относятся сильные стороны отрасли фирмы:

· цели фирмы

· интересы высшего звена руководства

· финансовые ресурсы фирмы

· квалификация работников

· обязательства фирмы

· степень зависимости от внешней среды

· фактор времени

Стратегические изменения обязательно сталкиваются с организационными изменениями. Задача руководства - постараться провести изменения так, чтобы при этом были разрешены возникающие в связи с сопротивлением конфликты.