Институт международных социально-гуманитарных связей

Факультет управления

Курсовая работа по стратегическому менеджменту

Тема: Создание конкурентных преимуществ фирмы

Выполнил: студентка 4 курса

Очного отделения

Специальность менеджмент организации

Попова Наталья Леонидовна

Научный руководитель:

Фоменко Людмила Петровна

МОСКВА 2009

Содержание

Введение

1.Понятие конкурентного преимущества

1.1Внутреннее и внешнее конкурентные преимущества

1.2Формы конкурентных преимуществ

2.Стратегический анализ издержек

2.1Цепочка ценностей

2.2Эффекты масштаба и опыта

3.Базовые деловые стратегии

3.1Стратегия лидерства по издержкам

3.2Стратегия дифференциации

3.3Стратегия фокусирования

4. Конкурентные преимущества фирмы (на примере компании Volkswagen)

Заключение

Список литературы

Введение

Тема данной курсовой работы «Создание конкурентных преимуществ фирмы».

Концепция стратегического менеджмента предполагает не просто удовлетворение нужд потребителей, а удовлетворение лучшее в сравнении с конкурентами. Для этого фирма должна обладать конкурентными преимуществами. Этот вопрос особенно актуален в период экономического кризиса, когда слабые фирмы вынуждены оставить рынок, а конкурентоспособные не только в состоянии сохранить свои позиции, но продолжают его завоевывание. Борьба за потребителя обостряется, и задача фирмы - создание реальных, выразительных и существенных конкурентных преимуществ. Фирма должна обладать несколькими конкурентными преимуществами, которые необходимо защищать.

В данной работе рассматриваются такие вопросы, как понятие конкурентного преимущества, стратегический анализ издержек, базовые деловые стратегии, конкурентные преимущества фирмы Volkswagen.

Конкурентные преимущества могут быть внутренними и внешними. Внутреннее конкурентное преимущество основано на превосходстве фирмы в отношении издержек и является следствием высокой производительности и эффективного управления издержками. Внешнее конкурентное преимущество основано на отличительных свойствах товара или услуги.

В первой части представлены такие формы конкурентных преимуществ, как экономические; структурного характера, которые определяются уровнем интеграции процесса производства и реализации в компании; нормативно-правового характера; связанные с развитием инфраструктуры рынка; технологические; основанные на географических и демографических факторах; конкурентные преимущества, достигаемые в результате действий, нарушающих нормы права, которые являются недопустимыми при цивилизованной конкуренции.

Во второй части рассматриваются такие инструменты стратегического анализа издержек, как цепочка ценностей, анализ которой позволяет выделить потенциальные источники повышения конкурентоспособности фирмы, и эффект масштаба и опыта.

Третья часть работы посвящена исследованию таких базовых деловых стратегий, как лидерство по издержкам, стратегия дифференциации, стратегия фокусирования.

Стратегия лидерства по издержкам направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на отдельные элементы товара или услуги. Стратегия дифференциации - придание товару отличительных в сравнении с товаром конкурентов, свойств важных для потребителя. Стратегия фокусирования предполагает выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с четко определенным кругом потребителей.

В четвертой части рассматривается вопрос о конкурентных преимуществах компании Volkswagen. Выбор именно этой компании обусловлен тем, что она не только успешно конкурирует на рынке, но и продолжает завоевание новых рынков, успешно выполняя программу действий в условиях финансово-экономического кризиса.

1. Понятие конкурентного преимущества

Конкурентное преимущество - это те характеристики и свойства товара или марки, а также специфичные формы организации бизнеса, которые обеспечивают фирме определенное превосходство над своими конкурентами.

Многообразие факторов, создающих конкурентное преимущество, можно сгруппировать в две категории: внутренние и внешние.

1.1Внутреннее и внешнее конкурентные преимущества

Внутреннее конкурентное преимущество базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек, что позволяет добиться себестоимости произведенной продукции меньшей, чем у конкурентов.

Следует учитывать, что более низкая себестоимость дает фирме преимущество, если продукция соответствует среднеотраслевому стандарту качества. В противном случае товар худшего качества может реализовываться через снижение на него цены, что снижает долю прибыли. Соответственно, в данном варианте преимущество в себестоимости не дает выгоды.

Внутреннее конкурентное преимущество является следствием высокой производительности и эффективного управления издержками. Относительно низкие издержки обеспечивают фирме большую рентабельность и устойчивость к снижению цены продаж, навязываемому рынком или конкуренцией. Низкие издержки позволяют при необходимости проводить ценовую конкуренцию, устанавливая более низкие издержки с целью увеличения доли рынка, они являются источником прибыли, которая может быть реинвестирована в производство для улучшения качества продукции, других форм дифференциации товара или направлена для поддержания других сфер бизнеса. Кроме того, создают эффективную защиту против пяти сил конкуренции. Таких, как появление новых конкурентов, возможность появления товаров-заменителей, возможность потребителей отстаивать свои интересы, возможность поставщиков навязывать свои условия, конкуренция между уже давно существующими фирмами. Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, это стратегия доминирования по издержкам. Она базируется главным образом на ноу-хау в сфере производства и управления.

Внешнее конкурентное преимущество основано на отличительных свойствах товара или услуги, которые имеют большую «потребительскую ценность» для покупателя, чем аналогичная продукция конкурентов. Это позволяет устанавливать более высокие цены продаж, чем у конкурентов, не обеспечивающих соответствующего отличительного качества.

Стратегия, основанная на внешнем конкурентном преимуществе, - это стратегия дифференциации продукта. Она базируется на ноу-хау в сфере маркетинга, превосходстве предприятия в выявлении и оправдании ожиданий покупателей, не удовлетворенных существующими товарами.

Итак, конкурентные преимущества можно определить как высокую компетентность предприятия в какой-либо области, которая создает наилучшие возможности преодолевать влияние конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы. Конкурентные преимущества обеспечивают предложение потребителям такого продукта, который представляет для них определенную ценность и за который они готовы заплатить.

1.2Формы конкурентных преимуществ

Конкурентные преимущества имеют различные формы в зависимости от специфики отрасли, товара, рынка. Их можно классифицировать в соответствии с определенными критериям. Наиболее важный критерий классификации - базовое условие, определяющее характер источника конкурентного преимущества. К данной группе относятся 9 основных видов конкурентных преимуществ.

Кратко охарактеризуем виды конкурентных преимуществ.

Конкурентные преимущества, основанные на экономических факторах, определяются:

1) лучшим общеэкономическим состоянием рынков, на которых функционирует предприятие, выражающемся в высокой среднеотраслевой прибыли, набольших сроках окупаемости капиталовложений, благоприятной динамике цен, высоком уровне располагаемого дохода на душу населения, отсутствии неплатежей, инфляционных процессов и пр.;

2) объективными факторами, стимулирующими спрос: большая и растущая емкость рынка, невысокая чувствительность потребителей к изменению цен, слабая цикличность и сезонность спроса, отсутствие товаров-заменителей ;

3) эффектом масштаба производства, который проявляется в том, что предприятия, имеющие большие объемы производства, могут рассчитывать на существенно более низкие удельные затраты, чем предприятия с единичным, мелко- и среднесерийным типам производства, что позволяет им успешно конкурировать по цене предложения.

4) эффектом масштаба деятельности, который проявляется в возможности удовлетворять самые разнообразные запросы потребителя, устанавливая при этом высокие цены на продукт за счет его комплексного характера;

5) эффектом опыта обучения, который выражается в большей эффективности труда вследствие специализации по видам и методам работы, технологических инноваций в производственных процессах, оптимальной загрузки оборудования, более полного использования ресурсов, внедрения новых концепций товаров. Согласно расчетам, издержки на единицу продукции под действием данных факторов уменьшаются на 20 % при каждом удвоении объема выпускаемой продукции;

6) экономическим потенциалом предприятия, который в значительной степени определяет возможность компании обеспечить свою стратегическую гибкость, и которая, в свою очередь, зависит от многих факторов, в том числе от способности фирмы изыскивать и эффективно использовать источники финансирования.

Конкурентные преимущества структурного характера определяются в основном высоким уровнем интеграции процесса производства и реализации в компании, что позволяет реализовать преимущества внутрикорпоративных связей в виде трансфертных внутренних цен, доступа к совокупным инвестиционным, сырьевым, производственным, инновационным и информационным ресурсам, общей сбытовой сети. В рамках интегрированных структур создаются потенциальные возможности для заключения антиконкурентных соглашений и согласованных действий участников групп ( как горизонтальных, так и вертикальных), в том числе с органами государственной власти. При этом интеграция приобретает такие формы, как интеграция назад, чтобы получить или поставить под жесткий контроль поставщиков; интеграция вперед с целью внедриться в систему распределения производимой продукции; горизонтальная интеграция в результате объединения или усиления взаимодействия фирм, выпускающих однородные товары.

Мощным источником усиления конкурентных позиций компании является использование взаимосвязей между ее различными подразделениями и стратегическими зонами хозяйствования. Явление, когда доходы от совместного использования ресурсов превышают сумму доходов от раздельного использования тех же ресурсов, называют эффектом синергии. Это означает, что в определенных условиях две стратегические зоны хозяйствования, действующие совместно, добьются больше результатов, чем они же, функционирующие отдельно.

Источником синергизма может быть:

· использование одних и тех же производственных мощностей, общей технологической базы, общих запасов сырья;

· координация усилий в таких видах деятельности, как закупка оборудования, внедрение новых технологий, управление персоналом;

· централизация управления отдельными видами деятельности на различных уровнях (например, использование результатов деятельности отдела исследований и разработок различными СХЗ).

Фирма, оптимизирующая эффект синергии, уделяющая большое внимание подбору товаров и рынков, обладает значительной гибкостью в выборе конкурентной позиции. Она может завоевать большую долю рынка благодаря низким ценам, может позволить себе затратить больше средств на исследования и разработки, чем конкуренты, имеет возможность максимизировать отдачу от инвестиций и тем самым привлечь инвесторов.

При определении синергии для конкретной компании необходимо учитывать условия внешней среды, управленческий опыт руководства компании, уровень развития коммуникаций между различными подразделениями фирмы, имеющийся опыт по использованию синергического эффекта.

Также к конкурентным преимуществам структурного характера относятся возможности быстрого проникновения в незанятые сегменты рынка.

Конкурентные преимущества нормативно-правового характера основаны на законотворческих и административных мерах, а также на стимулирующей политике правительства в области объемов инвестиций, кредитных, налоговых и таможенных ставках в определенной товарной сфере.

Такие конкурентные преимущества существуют в силу законов, постановлений, привилегий и других решений органов власти и управления. К ним относятся:

· льготы, предоставленные региону или отдельным предприятиям органами власти;

· возможности беспрепятственного ввоза-вывоза товаров за пределы административно-территориального образования (области, края);

· исключительные права на интеллектуальную собственность, обеспечивающие монопольные позиции в течение определенного периода.

Преимущества нормативно-правового характера отличаются от других тем, что могут быть относительно быстро устранены отменой соответствующих законодательных актов.

Кроме того, конкурентные преимущества, вызванные административными мерами, могут быть связаны с наличием ограничений деятельности производителей, которые на всем удается преодолеть. К ним относят ограничения со стороны органов государственной и муниципальной власти в выдаче патентов и лицензий, квотирование, усложненный порядок регистрации предприятий, препятствия в отведении земельных участков, предоставлении производственных и служебных помещений и т.д.

Конкурентные преимущества, связанные с развитием инфраструктуры рынка возникают в результате разной степени:

· развития необходимых средств коммуникации (транспорта, связи). В условиях России инфраструктурные барьеры в транспортной системе имеют особое значение, т.к. их наличие ведет к локализации единого товарного рынка и усилению неравномерности экономического развития отдельных регионов;

· организованность и открытость рынков труда, капитала, инвестиционных товаров и технологий;

· развития дистрибъютерской сети, в том числе розничной, оптовой, фьючерсной торговли, служб по оказанию консалтинговых, информационных, лизинговых и других услуг;

· развития межфирменной кооперации.

Технологические конкурентные преимущества определяются высоким уровнем прикладной науки и техники в отрасли, специальными техническими характеристиками машин и оборудования, технологическими особенностями сырья и материалов, используемых в производстве товаров, техническими параметрами продукции.

Конкурентные преимущества, связанные с уровнем информационного обеспечения, определяются хорошей информированностью, базируются на наличии обширного банка данных о продавцах, покупателях, рекламной деятельности, информации об инфрастуктуре рынка. Отсутствие, недостаточность и недостоверность информации становится серьезным препятствием для ведения конкурентной борьбы.

Конкретные преимущества, основанные на географических факторах, связаны с возможностью экономического преодоления географических границ рынков(локальных, региональных, национальных, мировых), а также выгодным географическим расположением предприятия. Кроме того, географическим барьером входа на рынок потенциальных конкурентов является затрудненность перемещения товаров между территориями вследствие недоступности транспортных средств для перевозок товара, значительных дополнительных издержек на пересечение границ рынка, потеря уровня качества и потребительских свойств товара в процессе его транспортировки.

Конкурентные преимущества, основанные на демографических факторах, формируются в результате демографических изменений в целевом сегменте рынка. К числу факторов, оказывающих влияние на объем и структуру спроса на предлагаемую продукцию, относятся изменение численности целевой группы населения, его половозрастного состава, миграция населения, а также изменения уровня образования и профессионального уровня.

И, наконец, конкурентные преимущества, достигаемые в результате действий, нарушающих нормы права, включают:

1)недобросовестную конкуренцию;

согласно статье 85 Закона « О конкуренции» ЕС фактами недобросовестной конкуренции считаются все соглашения между предприятиями, которые:

· прямо или косвенно фиксируют цены продаж или покупок или любые другие торговые условия;

· ограничивают или контролируют производство, рынки, техническое развитие или инвестиции;

· делят рынки или источники снабжения;

· применяют разные условия к одинаковым сделкам с другими сторонами, помещая их тем самым в невыгодное положение;

· ставят вопрос о заключении контрактов в зависимость от принятия другими сторонами дополнительных обязательств, не имеющих отношения к предмету этих контрактов;

2) недобросовестное выполнение представителями федеральных и местных органов власти своих обязанностей, бюрократизм, неоправданную волокиту с рассмотрением дел, взяточничество, коррупцию. Существуют также неформальные отношения между соответствующими органами государственной власти и крупными хозяйствующими субъектами, действующими на данном товарном рынке, что позволяет лоббировать свои интересы и добиваться решений, направленных против конкурентов;

3) криминальные действия: рэкет, контрабандный ввоз-вывоз товаров, контроль рынков криминальными структурами.

Кроме источников конкурентного преимущества, другим критерием классификации конкурентных преимуществ является инициатор, определяющий возникновение конкурентных преимуществ (факторы и субъекты). Этими факторами и субъектами являются: конъюнктура рынка, которая может без участия предприятия выдвинуть его на передовые рубежи в конкурентной борьбе; государственная политика в области регулирования конкуренции и такие ее направления, как внешнеторговая, налоговая, кредитно-денежная политика, инвестиционная политика, контроль над заработной платой и ценами, защита прав собственников, деятельность конкурентов и непосредственно предприятия, технологические новации, организация производства и управления, маркетинговые стратегии, интеграция участников рынка, создание профессиональных, отраслевых и торговых ассоциаций и объединений. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: учебник.-М.: Экономистъ, 2005,стр. 159-167

Конкурентные преимущества могут иметь разный уровень иерархии и относиться к товару, предприятию, отрасли, экономике в целом, основываться на ценовых и неценовых факторах, быть долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными, устойчивыми и нестабильными, уникальными и имитируемыми.

Главная задача фирмы в области конкуренции - создать такие конкурентные преимущества, которые были бы реальными, выразительными, существенными. Фирма должна обладать несколькими конкурентными преимуществами, которые необходимо защищать. И средствами их защиты могут быть монополия, патенты, ноу-хау, доступ к источникам сырья.

Конкурентные преимущества не являются постоянными, они завоевываются и удерживаются только при непрерывном совершенствовании всех сфер деятельности компании, что является трудоемким и дорогостоящим процессом.

Для сохранения или изменения конкурентных преимуществ, в связи с изменениями конкурентной среды и предпочтений потребителей, необходим мониторинг действий конкурентов и изменений потребительских предпочтений. В конкурентной борьбе одержит победу та фирма, которая гибко реагирует на изменения внешней среды, и чья продукция уникальна по своим свойствам, или выпускает такие товары, в которых оптимально сочетаются цена и качество.

2. Стратегический анализ издержек

Стратегический анализ издержек - это аналитический процесс, с помощью которого выявляются или создаются конкурентные преимущества. Следовательно, это анализ сравнительный, включающий сопоставление затрат конкурирующей продукции.

При решении стратегических задач предполагается не просто анализ затрат по статьям калькуляции или элементам затрат, а анализ издержек во взаимосвязи с теми стратегическими изменениями, которые затрагивают состав и структуру выполняемых в организации процессов. Оценка издержек позволяет определить:

· насколько эффективно в компании выполняются определенные виды деятельности;

· на каком уровне находятся издержки фирмы относительно издержек конкурентов;

· какие внутрифирменные виды деятельности необходимо увеличить. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. - Спб.: Питер, 2008, стр.104

2.1 Цепочка ценностей

Важным инструментом стратегического анализа издержек является цепочка ценностей.

Цепочка ценностей определяет процесс создания добавленной стоимости к продукту при выполнении основной и вспомогательной деятельности, а также прибыль, включаемую в цену продукта. Таким образом, цепочка ценностей может быть представлена набором стратегически связанных видов деятельности внутри фирмы и за ее пределами. Это важно для понимания структуры издержек фирмы и определения их основных элементов.

Основные виды деятельности представляют собой последовательность процессов по материально-техническому обеспечению(внутренняя логистика), производству, товародвижению(внешняя логистика), сбыту и обслуживанию.

Поддерживающие виды деятельности проходят через все виды деятельности и включают операции по закупке сырья и материалов, развитие технологии, управление человеческими ресурсами и общее управление компанией.

Анализ цепочки ценностей позволяет проследить движение издержек по видам деятельности и внутри самих видов деятельности, а также выделить потенциальные источники повышения конкурентоспособности фирмы. Каждый из видов деятельности может стать основой конкурентного преимущества. Это во многом определяется отраслевыми особенностями, которые имеют значение для отдельно взятого базового рынка. Поэтому цепочка ценностей должна разрабатываться на индивидуальные стратегические зоны хозяйствования. Ориентиром для анализа может служить соответствующее оценивание деятельности конкурентов.

Преимущества по издержкам достигаются как повышением эффективности деятельности в рамках сложившейся цепочки ценностей, так и за счет ее изменений.

Первое направление в основном предполагает управление факторами, определяющими уровень издержек в каждом звене существующей цепочки ценностей.

Издержки фирмы определяются структурными и функциональными показателями.

Структурные показатели издержек связаны с отраслевой спецификой, экономической природой бизнеса. Они могут определяться действием таких факторов, как экономия на масштабах, эффект опыта, государственное регулирование издержек, географическое положение компании.

Функциональные показатели издержек зависят преимущественно от принимаемых менеджерами стратегических решений в части организации процесса управления затратами непосредственно на фирме, которые могут влиять на объемы производственной деятельности и количество оказываемых услуг, оплату труда персонала, выбор и количество каналов распределения и пр. Определение путей сокращения таких издержек должно происходить во всех звеньях цепочки ценностей.

Другое направление достижения преимущества по издержкам связано с повышением эффективности деятельности за счет внесения изменений в цепочку ценностей, изменения ее структуры, что предполагает интеграционные и дезинтеграционные процессы. Эти изменения могут включать отказ от высоко затратных действий, объединение отдельных операций, расширение вертикальной интеграции и пр.

2.2 Эффекты масштаба и опыта

Как и цепочка ценностей, эффекты масштаба и опыта являются эффективными инструментами анализа издержек.

Эффект масштаба сводится к достижению более низких издержек на единицу продукции по сравнению с конкурентами за счет больших объемов производимой продукции и сбытовой деятельности. Это объясняется тем, что постоянные затраты, которые в целом зависят от изменения объема производства, уменьшаются на единицу продукции до определенного значения величины объема выпуска, что в свою очередь влияет на удельную себестоимость продукции. В то же время следует учитывать, что при дальнейшем росте объема производства постоянные затраты увеличиваются за счет усложнения процесса управления более масштабной деятельностью.

Эффект опыта, приводящий к снижению издержек, был обнаружен Райтом в 1936 г., а в конце 1960-х г.г. Бостонская консультационная группа(БКГ) подтвердила существование эффекта освоения и на этой основе вывела «закон опыта». Согласно этому закону, затраты на создание единицы продукции уменьшаются на фиксированный процент при каждом усвоении продукции. Этот путь достижения лидерства по издержкам прежде всего связан с накоплением опыта при многократном изготовлении одного и того же вида продукции, который может быть использован для эффективного управления затратами на всех стадиях производственного цикла.

Эффект масштаба существует независимо от эффекта опыта и наоборот. Но по мере накопления опыта могут увеличиваться масштабы, т.е. эффект масштаба может возникнуть как следствие эффекта опыта.

Сам по себе опыт не дает снижения издержек, а обеспечивает возможность для из снижения. Это может происходить как результат обучения, реализуемого по мере увеличения суммарного объема выпуска продукции. Можно выделить следующие источники эффекта опыта, находящегося под прямым контролем фирмы:

· эффективность ручного труда. Это связано в основном с улучшением работниками приемов выполнения повторяющихся операций, овладением новыми способами и методами работы. В отраслях с большой долей ручного труда данный эффект проявляется в большей степени.

· специализация по видам и методам работы приводит к повышению производительности труда;

· новые производственные процессы. Это в первую очередь технологические инновации: автоматизация, роботизация, компьютеризация производственных процессов;

· эффективное использование оборудования посредством повышения его производительности через новаторские подходы;

· изменения в использовании ресурсов. Например, переход на дешевые ресурсы, в том числе на менее квалифицированный персонал по мере совершенствования технологий;

· новая концепция товара. Большее представление о том, что ожидает от продукции потребитель и что он оценивает как качество. Это дает возможность использовать меньше ресурсов. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. - Спб.: Питер,2008, стр.107

Стратегия, базирующаяся на законе опыта, ориентирует фирму на увеличение доли рынка через агрессивную рыночную политику установлением цены проникновения, т.е. фиксации цены на уровне, предполагающем ее будущее снижение. Таким образом, фирма, стремящаяся к расширению, будет стремиться ускорить «процесс обучения», чтобы получить преимущество по издержкам перед своими прямыми конкурентами.

Стратегическими следствиями эффекта опыта являются уменьшение издержек, преимущество по себестоимости, снижение цены на продукцию, рост доли рынка, рост прибыли.

Для фирмы быстрый рост как стратегия развития легче всего достижим на начальном этапе, когда эффект опыта наиболее значителен. Если доля рынка фирмы быстро растет, потенциал снижения издержек особенно важен.

Стратегическая важность закона опыта обусловлена тем, что он позволяет прогнозировать эволюцию издержек не только для собственной продукции, но и для продукции конкурентов; позволяет своевременно выявлять необходимость изменения стратегии; является индикатором для проверки приемлемости рассматриваемых стратегий на ранних этапах.

Эффект опыта, если фирма его правильно реализовала и способна защитить преимущества приобретаемого опыта, ведет к созданию барьера входа для новых фирм и преимуществу по издержкам для лидера. Кроме этого, большая доля рынка корреспондируется с большими финансовыми потоками, которые можно реинвестировать в повышение производительности, усиливающее конкурентные преимущества фирмы.

Также следует заметить, что стратегии, базирующиеся на опыте, в основном применимы в случае массового производства, где доля добавленной стоимости значительна, а также в отраслях, чувствительных к объему производства, когда рентабельность тесно связана с долей рынка.

3. Базовые деловые стратегии

Главной задачей в стратегической ориентации фирмы является выбор базовой стратегии конкуренции относительно определенной сферы бизнеса. То есть это выбор конкурентного поведения на рынке, создающего устойчивое конкурентное преимущество.

Конкурентная стратегия должна основываться на двух существенных условиях. Во-первых, должна быть определена стратегическая цель фирмы относительно данного товара или услуги с точки зрения масштаба конкуренции. Во-вторых, должен быть выбран тип конкурентного преимущества.

Стратегическая цель фирмы выделяет целевой рынок и, соответственно масштаб конкуренции, что предполагает ориентацию на весь рынок или на отдельный сегмент.

Базовые конкурентные стратегии различаются в зависимости от того, на какое преимущество они опираются. Здесь необходимо решить какому типу конкурентного преимущества отдать предпочтение - внутреннему, основанному на снижении издержек, или внешнему, основанному на уникальности продукции; какое легче защитить на конкурентном рынке. Эти решения должны быть обоснованы результатами анализа конкурентной ситуации, включающего исследования ключевых факторов успеха для целевого рынка; сильных и слабых сторон как собственной фирмы, так и конкурирующих фирм по отношению к этим факторам; отраслевых специфических возможностей и опасностей; общих ожиданий потребителей. Исходя из этой информации можно определить конкурентное преимущество, в отношении которого у фирмы наилучшая позиция , принять решение о достижении такого преимущества в конкурентной области, попытаться нейтрализовать преимущества конкурентов.

К ключевым факторам успеха, влияющим на конкурентное преимущество, относятся:

· технологические: высокий научно-исследовательский потенциал, способность к производственной инновационной деятельности;

· производственные: полное использование производственного эффекта масштаба и опыта, высокое качество производства, оптимальное использование производственных мощностей, высокая производительность, необходимая производительная гибкость;

· маркетинговые: использование маркетингового эффекта масштаба и опыта, высокий уровень послепродажного обслуживания, широкая продуктовая линия, мощная сбытовая сеть, высокая скорость доставки продукции, низкие затраты на сбыт;

· управленческие: умение быстро реагировать на изменения во внешней среде, наличие управленческого опыта; умение быстро выводить товар на рынок со стадии НИОКР;

· прочие: мощная информационная сеть, высокий имидж, выгодное территориальное расположение, доступ к финансовым ресурсам, умение защищать интеллектуальную собственность. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2008, стр. 113

К базовым конкурентным стратегиям относятся:

· стратегия лидерства по издержкам;

· стратегия дифференциации;

· стратегия фокусирования.

3.1Стратегия лидерства по издержкам

При выборе стратегии лидерства по издержкам фирма обращается ко всему рынку с одним и тем же товаром, пренебрегая различиями в сегментах. Она ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве. При этом фирма концентрирует внимание и усилия не на том, чем отличаются потребности отдельных групп потребителей, а на том, что в этих потребностях общего. Кроме того, данная стратегия обеспечивает максимально широкие границы потенциального рынка.

В центре внимания всей стратегии - создание внутреннего конкурентного преимущества, которое может быть достигнуто более высокой производительностью и эффективной системой управления издержками. Цель фирмы в данном случае связана с использованием превосходства по издержкам как основы увеличения доли рынка за счет ценового лидерства или получении дополнительной прибыли.

Лидерство за счет преимущества в более низких, чем у конкурентов издержках создает эффективную защиту против пяти сил конкуренции, что дает фирме возможность противостоять своим прямым конкурентам даже в случае ценовой войны. Покупатели, не получая более выгодные предложения, не могут осуществлять давление на снижение цены. Защита от поставщиков обеспечивается большей гибкостью в случае повышения входных издержек, а доминантный отраслевой лидер может до определенной степени диктовать поставщикам свои условия. Низкие издержки являются высоким входным барьером для потенциальных конкурентов и хорошей защитой по отношению к товарам-заменителям.

К основным факторам перевеса по издержкам можно отнести использование преимуществ, обусловленных эффектами масштаба и опыта; тщательный контроль за постоянными расходами; высокий технологический уровень производства; более сильную мотивацию персонала; привилегированный доступ к источникам сырья. Как правило, эти преимущества проявляются при изготовлении стандартной продукции массового спроса, когда возможности дифференциации ограничены и спрос эластичен по цене, а вероятность переключения потребителей товара на другие велика.

Кроме преимуществ, стратегия минимизации издержек имеет и некоторые недостатки. Методы снижения затрат могут легко копироваться конкурентами; технологические прорывы могут нивелировать имеющиеся внутренние конкурентные преимущества, связанные с накопленным опытом; из-за чрезмерной ориентации на снижение затрат - недостаточность внимания к изменениям требований рынка.

Кроме этого существуют риски, связанные со стратегией лидерства по издержкам. Чрезмерный акцент на эффективности может привести к ослаблению внимания фирмы на изменяющиеся требования покупателей, и как следствие, к неспособности своевременно выявить необходимые изменения, которые необходимо внести в товар для поддержания его конкурентоспособности. Многие пути достижения низкой себестоимости могут быть легко скопированы, что представляет повышенную угрозу со стороны вновь вышедших на рынок фирм и предприятий- имитаторов. Появление новых технологических изменений обесценивает предшествующий опыт как один из основных источников снижения издержек. Инфляционный рост издержек, снижающий разницу в ценах, также создает опасность со стороны конкурентов, применяющих дифференциацию продукции. Существует риск изменений предпочтений потребителей, их чувствительность к ценам в пользу качества товаров и услуг. Таким образом, предприятие может потерпеть неудачу, если конкуренция приведет к неценовым стратегиям.

Итак, можно сделать следующие выводы: стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на отдельные элементы товара или услуг и, соответственно, низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Такая стратегия требует от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка, использования ресурсосберегающих технологий, жесткого контроля всех видов расходов. Доминирующую роль в данной стратегии играет производство.

Можно сказать, что лидерство в издержках - это агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства. Реализация конкурентных преимуществ на основе издержек возможна при таких условиях, как: эластичность спроса по цене; отсутствие возможности для дифференциации продукта; стандартизация отраслевой продукции, когда покупатель может приобрести ее у разных продавцов; доступ предприятия к источникам дешевого сырья, рабочей силы или другим источникам снижения себестоимости продукции.

3.2Стратегия дифференциации

Дифференциация - это концепция, описывающая разнообразие предложения, что тесно связано с понятием сегментации как концепцией, описывающей разнообразие спроса. Разнообразие спроса рождает разнообразие предложения, которое может проявляться на двух уровнях: между конкурентами по однотипной продукции и между товарами или услугами одного производителя, ориентированные на разные сегменты рынка.

Основной целью каждой стратегии дифференциации является придание товару или услуге отличительных от аналогичных конкурирующих товаров или услуг свойств, которые создают «покупательскую ценность», связанную с преимуществом изделия, времени, места, сервиса. Ценность для покупателей - это полезность или полное удовлетворение, которое они получают при использовании товара, а также минимальные операционные издержки в течение всего срока его службы.

Полезность, удовлетворение потребителей - это всегда сочетание рациональных экономических факторов и субъективной оценки имиджа товара. Так, на рынках товаров производственного назначения обычно преобладают экономические факторы, когда покупатели выбирают поставщиков, предлагающих большую экономическую выгоду. На потребительских рынках главную роль играет имидж товара, передаваемый маркой, а на рынках услуг - «персонал первого разряда» фирмы, т.е. те сотрудники, которые непосредственно создают ценности для клиентов посредством оказания услуг.

Центральный момент стратегии дифференциации - понимание нужд покупателей, а ключом к успеху при проведении дифференциации должна являться уникальность, которая ценится покупателем, и он готов платить за эту уникальность цену выше среднеотраслевой. В этом случае можно говорить, что определенным набором качеств эксклюзивного товара или услуги фирма создает постоянную группу покупателей в конкретном рыночном сегменте, т.е. почти мини-монополию. Здесь, в свою очередь, предполагается, что в отрасли может быть несколько успешных фирм-дифференциаторов. Это можно представить как сегментирование покупателей на различные подгруппы, предъявляющие определенные, но разные требования.

В отличие от стратегии лидерства по издержкам, которое может быть получено только одним способом - путем эффективной структуры затрат, дифференциации можно добиться различными путями. К основным подходам, используемым в стратегии дифференциации, относятся: 1) разработка таких характеристик товара, которые снижают совокупные затраты покупателя по эксплуатации продукции фирмы-производителя (повышенная надежность, качество, энергосбережение, экологичность); 2) создание особенностей товара, повышающих результативность его применения потребителем ( дополнительные функции, дополняемость с другим изделием, взаимозаменяемость ); 3) придание товару черт, повышающих степень удовлетворенности покупателя ( статус, имидж, образ жизни ).

Дифференциация, определяющая полезность предложения, может заключаться в самой продукции, в услугах, в персонале, в имидже марки.

По характеру направленности можно выделить инновационную и маркетинговую стратегии дифференциации.

Инновационная стратегия дифференциации - это реальная дифференциация, связанная в производством действительно различающихся товаров с использованием различных технологий. Эта стратегия предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров, технологий или модернизаций и модификаций существующей продукции. В данном случае дифференциация затрагивает не только саму продукцию, но и реализуемую технологию, что требует учета фактора научно-технического прогресса. Научные открытия и развивающиеся технологии предполагают новые способы удовлетворения потребностей потребителей. Реальная дифференциация характерна в большей степени для рынка товаров производственного назначения, продукции отраслей высоких технологий, где наибольший отрыв в конкурентной борьбе определяется эффективной инновационной стратегией.

В то же время следует отметить, что приоритетными становится не инвестирование огромных сумм в научные исследования и конструкторские разработки, а ориентирование на небольшие постепенные усовершенствования, инновации, которые сохраняют актуальность продукта, добавляют к нему ценность и защищают чистую прибыль компании.

В современной рыночной среде происходит определенное стирание различий между товарами разных компаний. Особенно это касается продукции промышленного назначения, где очень редко производителям удается длительное время поддерживать преимущество технических и эксплуатационных характеристик товара. Например, в 1980 г. только два производителя автомобилей - Volkswagen и Audi - предоставляли покупателям гарантию от коррозии автомобилей. В начале 1990-х шестилетняя антикоррозийная гарантия уже стала стандартным требованием. Таким образом, приходится отказываться от идеи, что основой конкурентоспособности является товар. В таких условиях ключевым фактором поддержания конкурентного преимущества становятся отличительные особенности нематериального характера. Необходима стратегия, основанная на поддержке и подкреплении товара.

Маркетинговая стратегия дифференциации предполагает достижение конкурентных преимуществ созданием отличительных свойств, связанных не с самим продуктом, а с его ценой, упаковкой, методами доставки (без предоплаты, с предоставлением транспорта и т.п.); размещением, продвижением, послепродажным обслуживанием (гарантии, сервис ), торговой маркой, которая создает имидж.

Успешная дифференциация возможна при условиях, если отраслевой рынок имеет сложную структуру, спрос неэластичен по цене, т.е. преобладает неценовая конкуренция; повышение цены, приемлемой для покупателя, должно быть больше повышения издержек, которые несет фирма, на производство и поддержание элемента дифференциации; фирма должна быть способной защитить свой элемент дифференциации, чтобы конкуренты не могли его немедленно воспроизвести; наличие ряда успешных товарных марок; если элемент дифференциации малозаметен и не признан рынком, фирма должна сформировать сигналы, чтобы добиться его известности.

При успешной дифференциации фирма добивается большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену за эксклюзивный товар.

Дифференциация, приводящая к формированию предпочтений, приверженности покупателей и к снижению чувствительности к цене, дает эффект приобретения фирмой «рыночной силы» и защищает фирму от пяти сил конкуренции. По отношению к прямым отраслевым конкурентам дифференциация уменьшает заменяемость товара. Приверженность покупателей к марке ослабляет их давление на фирму и затрудняет приход на рынок новых конкурентов. Повышенная рентабельность увеличивает устойчивость к возможному росту издержек в результате действий поставщиков. Отличительные свойства товара, сформированное предпочтение и завоеванное доверие клиентов защищают фирму от товаров-заменителей.

Стратегия дифференцирования обычно требует дополнительных инвестиций, особенно в НИОКР и операционный маркетинг. Практически любой элемент дифференциации, направленный на повышение полезности товара, оказывает влияние на издержки, в основном в сторону их увеличения. Таким образом, ценой дифференциации являются более высокие издержки. Соответственно, данная стратегия до определенной степени входит в противоречие со стратегией лидерства по издержкам.

При реализации стратегии дифференциации могут возникать определенные риски. Разрыв в ценах относительно конкурентов с низкими издержками становится столь большим, что сохранить конкурентное преимущество дифференцированной продукции оказывается почти невозможным. Роль фактора дифференциации падает по мере того, как товар становится все более привычным; в том случае, если элемент дифференциации может быть легко скопирован, конкуренция в данной отрасли с большей степенью вероятности превратится в ценовую; при широкой дифференциации возникают серьезные угрозы со стороны фирм, чьи усилия направлены на один определенный сегмент; если фирма будет игнорировать затраты на дифференциацию, то повышение цены не приведет к повышению прибыли; восприятие покупателями дифференциации снижается под влиянием имитаций, что характерно для зрелых отраслей; перспективы продаж дифференцированного продукта неопределенны.

Итак, цель дифференциации - придание товару отличительных. в сравнении с товаром конкурентов, свойств, которые важны для покупателя. Посредством дифференциации фирма стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, при которой она, благодаря особой продукции, обладает значительной рыночной силой.

Дифференциация, или, другими словами, обособление товара на рынке, означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.

Дифференциация может принимать такие формы, как признанное технологическое совершенство, лучший дизайн продукта (продуктовая дифференциация); имидж предприятия, марки ( дифференциация имиджа); особый сервис ( сервисная дифференциация).

Продуктовая дифференциация - это предложения продуктов с характеристиками и (или) дизайном лучшим, чем у конкурентов. Основу продуктовой дифференциации составляет ассортимент продукции фирмы, под которым понимается группа аналогичных или тесно связанных между собой товаров. В рамках продуктовой дифференциации фирма может предлагать узкий ассортимент продукции, и в этом случае говорят о фокусировании на дифференциации, либо широкий ассортимент продукции.

Дифференциация имиджа - это создание имиджа организации и (или) продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов. При использовании дифференциации имиджа предприятие может выпускать продукцию под разными торговыми марками для различных сегментов рынка.

Сервисная дифференциация - это предложение разнообразного и более высокого по сравнению с конкурентами уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам. Например, срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов.

Наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек, что приводит к росту цены. Однако успешная дифференциация позволяет фирме добиться большей рентабельности, поскольку потребители готовы платить за уникальность продукции. Стратегии дифференциации требуют значительных вложений в функциональный маркетинг и особенно в рекламу с целью довести до потребителей информацию о заявляемых отличительных особенностях товара.

3.3 Стратегия фокусирования

Стратегия фокусирования( специализации) - это типовая бизнес-стратегия, которая предполагает концентрацию на узком рыночном сегменте или конкретной группы покупателей, а также специализацию на определенной части продукции и/или географическом регионе. Здесь основная цель заключается в удовлетворении потребностей выбранного сегмента с большей эффективностью в сравнении с конкурентами, обслуживающими более широкий рыночный сегмент. Успешная стратегия фокусирования позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доли рынка в целом. Данная стратегия - это предпочтительный вариант развития фирм с ограниченными ресурсами.

Стратегия фокусирования приобретает вид сфокусированной стратегии низких издержек, если требования покупателей сегмента в отношении цены товара отличаются от требований основного рынка, или сфокусированной стратегии дифференциации, если целевой сегмент требует уникальных характеристик товара.

Все варианты стратегии фокусирования должны основываться на различиях между целевыми сегментами и остальными отраслевыми сегментами. Именно эти различия, выражающиеся в специфических потребностях целевого сегмента, которые плохо обслуживаются конкурентами, осуществляющими крупномасштабную деятельность, являются основой для выбора данной стратегии. В этом случае основная идея - сосредоточение сил на узком целевом сегменте и возможности приспосабливать свой товар к нуждам потребителей. Подобное направление развития фирмы и достижения конкурентного преимущества может быть связано с такими действиями, как концентрация на тех географических районах, где конкурент слабо представлен и у него малая доля рынка, обращение к тем сегментам, которыми конкурент пренебрегает или не способен добиться внутреннего или внешнего конкурентного преимущества.

Как и другие базовые деловые стратегии, стратегия фокусирования защищает фирму от конкурентных сил следующим образом: концентрация на сегменте позволяет успешно конкурировать с фирмами, осуществляющими деятельность на разных сегментах; специфическая компетенция и способность фирмы создают входные барьеры для потенциальных конкурентов и проникновения товаров-заменителей; давление со стороны покупателей и поставщиков снижено из-за их собственного нежелания иметь дело с другими, менее компетентными конкурентами.

При выборе стратегии фокусирования следует учитывать риск, который определяется тем, что конкуренты могут найти способ проникновения в сегмент или выйти на еще более узкие подсегменты внутри целевого сегмента. Кроме этого, разрыв в ценах по отношению к неспециализированным товарам конкурентов может стать слишком большим, и с течением времени стираются различия в требованиях к специализированному и стандартному товару.

Итак, стратегия фокусирования, или узкой специализации, предполагает выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с четко очерченным кругом потребителей. Данная стратегия предполагает концентрацию деятельности фирмы на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента, каком-либо ассортименте деятельности. Она радикально отличается от предыдущих стратегий тем, что основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли или рыночной ниши.

Ниша рынка может быть определена с точки зрения географической уникальности, специальных требований к использованию продукции или ее особых характеристик, важных для участников ниши.

Причина выбора такой стратегии - отсутствие или недостаток ресурсов, усиление барьеров входа на рынок. Поэтому стратегия фокусирования присуща, как правило, небольшим фирмам.

Конкурентные преимущества фирмы (на примере компании Volkswagen)

В связи с экономическим и финансовым кризисом многие компании оставили рынок, не выдержав конкуренции. Крупные и эффективно работающие компании продолжают успешно конкурировать друг с другом.

Для крупных компаний, твердо стоящих на ногах, в большинстве случаев любой кризис открывает новые возможности.

Такой компанией, например, является автомобильный концерн Volkswagen, который продолжает завоевывать рынок в России.

Рассмотрим вопрос, что же позволяет ему успешно развиваться. Чтобы преодолеть кризис необходимо два условия: правильный продукт и устойчивость бизнеса. У Volkswagen есть все для достижения успеха: технологичные производства с высокой степенью автоматизации процесса, качественные автомобили и опытные дилеры.

Управляющая компания Volkswagen в Вальсбурге находится в весьма устойчивом финансовом положении, ликвидности вполне достаточно, основные акционеры обладают огромными ресурсами.

Компания продолжает развивать дилерскую сеть. Это возможно благодаря тому, что есть много желающих получить франшизу. Предприниматели готовы отказаться от прежних дилерских соглашений в пользу Volkswagen.

Потенциальные дилеры проявляют повышенный интерес к марке, т.к. компания демонстрирует устойчивую положительную динамику продаж, хорошие продукты и конкурентоспособные розничные цены. Несмотря на недавнее повышение, цены на автомобили Volkswagen ниже, чем у других производителей.