Выбор в условиях неопределенности

План

Введение

1. Понятие условий неопределённости

2. Точка стратегического воздействия

3. Выбор экономической стратегии фирмы в условиях неопределённости

4. Психологические основы выбора в условиях неопределённости

Заключение

Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

Практически каждое решение принимается человеком в условиях неопределённости, то есть недостатка информации о существующих фактах и вероятных будущих событиях. Данное утверждение относится и к принятию решения фирмой. Покупает ли человек ботинки - он не знает насколько хорошие нити приобрёл производитель и как скоро последние порвутся. Поглощает ли фирма конкурента - она не знает насколько данные публичных отчётов соответствуют реальному положению дел в компании и не запретит ли данную сделку антимонопольный комитет.

Неопределённость увеличивается в геометрической прогрессии с удалением предполагаемого события во времени. А поскольку всё, что касается стратегии, относится к долговременному временному интервалу, то условия неопределённости в применении к стратегии приобретают исключительно важное значение. Никто не может точно сказать, какими будут года через три параметры внешней среды фирмы, а ведь приспосабливаться к ним фирма должна начать уже сейчас.

Выбор экономической стратегии фирмы - одно из главных решений, принимаемых фирмой, если не самое главное. Неверное решение, принятое на основании недостаточных данных (о которых может быть никто и не знал, что они недостаточны), может привести к разрушению фирмы. Норберт Винер, основатель кибернетики, вообще трактовал проблему управления как уменьшение энтропии управляемых решений.

Впрочем, если бы не было условий неопределённости, человек для принятия решений не был бы нужен. Выбор из существующих альтернатив, даже имеющих вероятностный (но определённый!) характер, вполне может осуществить компьютер на основании разработанного алгоритма.

Человек же преодолевает условия неопределённости волевым решением, которое зачастую противоречит известным данным и тем не менее оказывается верным.

Именно в условиях неопределённости на первое место выходят такие качества менеджера, как искусство и интуиция.

1. Понятие условий неопределённости

Прежде чем учитывать условия неопределённости при выборе экономической стратегии, необходимо определиться, что она (неопределённость) представляет собой. Неопределённость - это "открытые задачи, в которых принимающий решение не знает всей совокупности действующих факторов и должен сформулировать множество гипотез, прежде чем их оценивать". Ситуация неопределённости характеризуется тем, что выбор конкретного плана действий может привести к любому исходу из фиксированного множества исходов, но вероятности их осуществления неизвестны. Выделяют два случая: а) вероятности не известны в силу отсутствия необходимой статистической информации; б) ситуация не статистическая и об объективных вероятностях говорить вообще не имеет смысла (это ситуация чистой неопределённости в узком смысле). Именно чистая неопределённости наиболее часто встречается в экономике, ведь решения (особенно стратегические) принимаются каждой конкретной фирмой в уникальных условиях.

Неопределённость следует отличать от риска. Под риском понимают ситуацию, в которой люди не знают точно, что случится, но представляют вероятность каждого из этих исходов. Неопределённость же означает недостаток информации о вероятных будущих событиях. Причём одна и та же ситуация для одного человека может являться ситуацией риска, а для другого - неопределённости, причём она очень легкоможет перейти из одного вида в другой. Предположим, у нас есть урны двух типов: в урнах первого типа находится 5 чёрных и 5 красных шаров, в урнах второго типа - 9 чёрных и 1 красный шар. На каждой урне повешена метка, указывающая на тип урны. Пусть все урны находятся в одной комнате, а в другой находятся два человека. Один из них заходит в комнату с урнами и берёт одну урну наугад. Он не знает, какова вероятность вынуть из урны красный шар - ситуация неопределённости. Потом он смотрит на метку и узнаёт вероятности - ситуация риска. Затем он отрывает метку и выносит урну к другому человеку. Тот не знает вероятность вытащить красный шар. По поводу одной и той же урны эти два человека находятся в разных ситуациях - риска и неопределённости. Если же первому человеку сказать, что метки были наклеены как попало, и тип урны не обязательно соответствует типу метки, то снова оказался бы в ситуации неопределённости. Если бы метки в самом деле были приклеены таким образом, а человеку об этом бы не сказали, то он опять-таки находился бы в условиях неопределённости, хотя и считал бы, что находится в ситуации риска.

С этой точки зрения интересно сопоставить неопределённость и так называемые "объективные законы развития". Последние утверждают, что общество, экономика развиваются по определённым законам. Однако можно ли говорить о какой-либо объективности в случае, когда неизвестны ни будущие события, не их вероятности. Возьмём, например, эффект Пигу. Данная цепочка абсолютно логична и, по идее, должна действовать. Ну а если человек не знает: что он вообще может взять кредит, что ставка процента снизилась, что в данной ситуации он может легче расплатиться за кредит… И разумные меры макроэкономического регулирования не дадут никакого (по крайней мере ожидаемого) эффекта.

Выделяют следующие источники неопределённости:

* экономическая среда;

* нормативно-законодательная среда;

* технико-технологическая среда;

* внутренняя среда.

Можно выделить и другую классификацию источников неопределённости. Она основывается на схеме анализа, описанной К. Боумэном в книге "Основы стратегического менеджмента" и дополненной Э. Гроувом в его бестселлере "Выживают только параноики":

Потенциальные конкуренты

Поставщики Потребители

Конкуренты Заменители

Возможность того, что то, что делает ваш бизнес

может быть сделано другим способом.

Всё, с чем взаимодействует наш бизнес, служит источником неопределённости. Но основным источником, который оказывает особо сильное ("десятикратное", "10Х" по терминологии Эндрю Гроува) влияние на организацию, является возможность удовлетворить потребность, на которой получает доход наш бизнес, принципиально иным способом.

Выделяют следующие виды неопределённости:

1. Перспективная неопределённость (появление непредусмотренных факторов);

2. Ретроспективная неопределённость (отсутствие информации о поведении объекта в прошлом. В данном случае возможны три варианта: информацию можно восстановить, информацию можно восполнить перспективной, информацию нельзя ни восстановить, ни восполнить);

3. Техническая неопределённость (невозможность предсказать результаты принимаемых решений);

4. Стохастическая неопределённость;

5. Неопределённость состояния природы;

6. Неопределённость целенаправленного противодействия (возникает в ситуации конфликта двух или более сторон, когда какая-либо сторона не имеет сведений мотиве и характере поведения противника);

7. Неопределённость целей (нельзя выбрать одну цель или выбор неоднозначен);

8. Неопределённость условий;

9. Лингвистическая неопределённость (особенно значима в условиях современной России, поскольку многие англоязычные экономические термины не имеют пока однозначного толкования или вообще непонятны большинству);

10. Неопределённость действий.

Необходимо отметить, что неопределённость не есть что-то безусловно отрицательное для фирмы и она не должна обязательно снижать уровень неопределённости. Неопределённость затрудняет принятие решений фирмой, но она мешает и принятию решений конкурентов. Поэтому фирма может (и должна) сама создавать дополнительную неопределённость. Всякая ошибка конкурентов - предоставленная нам возможность. Соответственно "предприятие должно стремиться расширять собственные области решений и сужать аналогичные поля конкурентов".

Как же фирма может снизить неопределённость для себя? Основным приёмом, конечно, является получение дополнительной информации. Всего один бит информации уменьшает неопределённость вдвое. Но здесь встают другие вопросы: во-первых, сколько будет стоить эта информация, а во-вторых, сколько времени потребуется дляеё получения. И здесь необходимо соблюдать баланс точность/время и точность/цена. Нет смысла получать очень точную информацию, если она будет стоить больше возможных потерь или к моменту получения полной информации момент для принятия решения будет упущен. Среди других приёмов "обороны" от неопределённости можно отметить создание зоны стабильности - это вертикальная и горизонтальная интеграция ("одна из целей и задач вертикальной интеграции - устранение неопределённости. Для обеспечения снабжения материалами и комплектующими изделиями, обеспечения сбыта товаров необходим контроль экономических процессов"). Другим методом является система резервов - привычной но не слишком эффективный способ. Одновременно и сама стратегия позволяет снять субъективную неопределённость, поскольку в ходе её формирования руководящий персонал определяет цели, критерии, мотивы деятельности.

2. Точка стратегического воздействия

Итак, неопределённость оказывает значительное влияние на фирму и должна учитываться при выборе экономической стратегии компании. Но во много раз больше влияние неопределённости в точке стратегического воздействия (SIP, strategic inflection point). Понятие точки стратегического воздействия (в отечественной литературе получила распространение аббревиатура SI-точка) было введено Эндрю Гроувом, СЕО корпорации Intel в его книге "Выживают только параноики", сразу ставшей бестселлером на Западе.

"Вещи, по отношению к которым я имею тенденцию быть параноиком, весьма разнообразны, - пишет Гроув. - Я беспокоюсь о продуктах, чей жизненный цикл заканчивается, и о продуктах, выпущенных на рынок преждевременно. Я беспокоюсь о заводах, работающих недостаточно хорошо, и о том, что имею слишком много заводов. Я беспокоюсь о найме правильных людей и об ослабевающей морали. И конечно, я беспокоюсь о конкурентах. Я беспокоюсь о людях, вычисляющих, как делать то, что мы делаем лучше и дешевле и как отобрать наших клиентов. Но всё эти беспокойства бледнеют по сравнению с тем, что я чуствую в отношении того, что я называю точками стратегического воздействия".

Точка стратегического воздействия - это время в жизни любого бизнеса, когда его основы собираются измениться. Это изменение может означать возможность подняться к новым вершинам. Но с той же вероятностью это может быть сигналом начала конца. Точка стратегического воздействия может быть вызвана технологическими изменениями, но она больше чем технологическое изменение. Точка стратегического воздействия может быть вызвана конкурентами, но она больше чем конкуренция. Она является полномасштабным изменением способа, которым осуществляется бизнес, так что простого принятия новой технологии или осуществления конкурентной борьбы прежними способами может оказаться недостаточно. Невнимание к точке стратегического воздействия может оказаться смертельным. Но точка стратегического воздействия не всегда ведёт к катастрофе. Она создаёт возможности для компаний, готовых действовать по новым правилам.

Таким образом, точка стратегического воздействия является разрушительной и созидательной силой одновременно. И она неизбежна. В технологии, то, что может быть сделано, будет сделано. Фирма не может остановить изменения. Фирма не может спрятаться от них. Вместо этого она должна сфокусироваться на готовности к этим изменениям. При этом никакое количество формального планирования не может предугадать эти изменения. Но это не означает, что фирма не должна планировать. Она должна планировать как это делает пожарная охрана: она не знает где будет следующий пожар, но она точно знает, что пожар будет. Соответственно она распределяет свои силы так, чтобы среагировать на непредвиденное событие как на ординарное.

Всё это касается не только фирмы, но и человека. Даже если он не топ-менеджер, а обыкновенный наёмный работник, рано или поздно он столкнется с точкой стратегического воздействия. Кто знает, на что будет похожа его работа после того, как в его отрасли произойдёт катаклизм и поглотит компанию на которую этот человек работал? Кто знает, будет ли вообще существовать эта работа и, откровенно говоря, кого это заботит?

Точка стратегического воздействия приходит тогда, когда старая стратегическая картина окружающей среды растворяется и на смену ей приходит новая, дающая фирме возможность подняться на новые вершины. Однако, если фирма не управляет своим проходом через точку стратегического воздействия, она достигает пика и после этого её бизнес сокращается.

До точки стратегического воздействия отрасль, в которой действует фирма, больше похожа на старую. После неё отрасль больше похожа на новую. Это точка, в которой окружающая среда малозаметно, но коренным образом меняется, и никогда не возвращается обратно.

Основной задачей высшего руководства фирмы является своевременное выявление точки стратегического воздействия и выбор новой экономической стратегии фирмыв условиях неопределённости того, что последует за этой точкой.

3. Выбор экономической стратегии фирмы в условиях неопределённости

Экономическую стратегию можно определить двояким образом. Она а) вырабатывает правила и приёмы, обеспечивающие экономически эффективное достижение стратегических целей; б) вырабатывает правила и приёмы достижения стратегических целей, базирующиеся на возбуждении заинтересованности всех участников процесса разработки и реализации стратегических программ в эффективном достижении этих целей. Главным в этих определениях является то, что экономическая стратегия предполагает эффективное достижение целей экономическими методами и средствами. Глобальная цель экономической стратегии - создание и поддержание конкурентного преимущества фирмы.

Экономических стратегий очень много - практически столько же, сколько и фирм (имеющих стратегию). Но большинство стратегий имеют определённые сходные элементы, которые позволяют отнести их к определённой базисной стратегии. М. Мескон, например, выделяет такие основные альтернативы как ограниченный рост (применяют большинство фирм, установление целей - от достигнутого, наименее рискованная и самая простая стратегия); рост (значительное повышение целей над предыдущим уровнем, применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями); сокращение (уровень целей ниже достигнутых); сочетание. Однако такая классификация создаёт слишком обобщённые группы. Более приемлемой представляется следующая широкораспространенная классификация экономических стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста

1.1 Стратегия развития продукта;

1.2 Стратегия развития рынка;

1.3 Стратегия усиления продукта на рынке.

2. Стратегии интегрированного роста

2.1 Стратегия обратной вертикальной интеграции;

2.2 Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

3. Стратегии диверсифицированного роста

3.1 Стратегия центрированной диверсификации;

3.2 Стратегия горизонтальной диверсификации;

3.3 Стратегия конгломеративной диверсификации.

4. Стратегии сокращения

4.1 Стратегия ликвидации;

4.2 Стратегия "сбора урожая";

4.3 Стратегия сокращения;

4.4 Стратегия сокращения расходов.

Как уже отмечалось выше, стратегии интегрированного роста (как обратная, так и вперёд идущая интеграция) служат одним из средств снижения неопределённости для фирмы. Рассмотрим теперь, как сочетаются с неопределённостью другие экономические стратегии.

В стратегиях концентрированного роста неопределённость не очень высока, поскольку меняется только один компонент (добавляется новый продукт в стратегии развития продукта, новый сегмент в стратегии развития рынка). С другой стороны, неопределённость в этом случае оказывает большее влияние, поскольку фирма делает ставку на один продукт/рынок и в случае непредвиденных неблагоприятных изменений она может оказаться в очень затруднительном положении. Однако это не означает, что фирма должна обязательно диверсифицировать свою деятельность в соответствии с пословицей о том, что не стоит класть все яйца в одну корзину. Как говорил Марк Твен "положите все яйца в одну корзину и СЛЕДИТЕ ЗА ЭТОЙ КОРЗИНОЙ". Компания Intel, следующая стратегии усиления продукта на рынке, является одной из самых высокодоходных и быстрорастущих компаний в мире, сделав ставку на один продукт - микропроцессоры для персональных компьютеров и серверов. Но она стала и заложницей этой стратегии, поскольку в соответствии с эмпирическим законом развития компьютерной техники вынуждена удваивать мощность процессора каждые 18 месяцев.

Стратегии диверсифицированного роста предполагают большую суммарную неопределённость. При этих экономических стратегиях неопределённость возникает в отношении каждого продукта и каждого рынка. Однако в этом случае неопределённость по каждому отдельному элементу оказывает меньшее влияние на фирму в целом, поскольку провал по одному из направлений она может покрыть за счёт успеха на других направлениях. Наибольшего внимания требует стратегия конгломеративной диверсификации, поскольку в данном случае фирма выходит с новым товаром на новый рынок и неопределённость максимальна.

Стратегии сокращения связаны с наименьшей неопределённостью - в этом случае, как правило, не велик срок действия стратегии, фирма не пытается сделать что-либо новое. Однако и применяются данные стратегии достаточно редко.

Определение экономической стратегии зависит от следующих основных факторов: цели предприятия; состояние рынка, положение фирмы на нём; стратегии конкурентов; технология производства; потенциал предпртовара. Учесть все факторы при выборе стратегии невозможно, поэтому следует определить главные. Как правило, фирма имеет несколько вариантов решения какой-либо стратегической задачи. Поэтому для облегчения выбора эти факторы и альтернативы заносятся в таблицу. Те альтернативы, которые не удовлетворяют какому-либо фактору, отбраковывают. Это сокращает количество стратегических альтернатив и облегчает выбор в условиях неопределённости.

Области стратегических альтернативных решений (полей) ограничиваются детерминантами стратегических полей. Детерминантами выбора рынка являются:

* непреодолимые для фирмы барьеры входа на рынок;

* правовые и общественно-политические ограничения;

* привлекательность рынка;

* эффект общих потерь (от снижения продаж на основном рынке);

* тенденции и потенциал глобализации;

* необходимость вступления одновременно на нескольких субрынках;

* плановые установки более высокого порядка (цель, миссия);

* этические ограничения.

Детерминантами позиции фирмы по отношению к конкурентам являются:

* структура рыночного предложения;

* реакция конкурентов;

* свойства продвигаемого товара;

* способность пробиться на рынок и закрепиться на нём;

* плановые установки более высокого порядка.

Ключевыми факторами при выборе экономической стратегии являются:

* сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы;

* цели фирмы (они придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме);

* интересы и отношение высшего руководства;

* финансовые ресурсы;

* квалификация работников;

* обязательства фирмы по предыдущим стратегиям (создают инерционность в развитии фирмы);

* степень зависимости от внешней среды;

* временной фактор.

Процесс выбора стратегии включает 4 этапа: уяснение текущей стратегии; анализ портфеля продукции; собственно выбор стратегии; оценка выбранной стратегии. Для упрощения выбора базисной стратегии можно использовать матрицу Томпсона-Стрикланда - в зависимости от того, в каком из 4х квадрантов находится фирма:

Рост рынка

Быстрый

Слабая Сильная

Конкурентная позиция

Медленный

Необходимо также учитывать, что выбор стратегии всегда связан с определением альтернативной стоимости, то есть с оценкой того, чем нужно пожертвовать, чтобы достичь стратегической цели. Величина трансакционных издержек, связанных с выработкой экономической стратегии, настолько существенна, что оказывает определяющее влияние на направленность этой стратегии. Величина этих издержек в большой мере зависит от неопределённости внешней среды. Чем выше неопределённость, тем сложнее выработать адекватные стратегические решения.

4. Психологические основы выбора в условиях неопределённости

До сих пор, говоря о выборе экономической стратегии, мы говорили о выборе фирмы. Но ведь фактически выбор экономической стратегии осуществляет не какая-то абстрактная организация, а человек (единолично или коллегиально). Поэтому важно определить как человек (высший менеджер) принимает решение в условиях неопределённости. Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. Многие не любят этот этап, пытаются избежать его или переложить на другого, так как в ходе данного этапа принимающий решение вынужден брать на себя определённые обязательства.

Хороший анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора. При выборе альтернативы могут использоваться 3 подхода: учёт прошлого опыта, проведение эксперимента, исследование и анализ. Однако учёт прошлого опыта может помочь не всегда - опыт-то прошлый, а ситуация - новая. Проведение эксперимента может обойтись очень дорого, на его проведение скорее всего уйдёт довольно много времени и после окончания эксперимента время для принятия решения может быть упущено. Кроме того, в экономике проводить эксперименты довольно затруднительно вследствие уникальности каждой ситуации.

Наиболее общий и, возможно, наиболее эффективный метод - исследований и анализа. Он предусматривает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между наиболее возможными её переменными, ограничениями и основами, которые рассматриваются по отношению к поставленным целям. Метод также предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Важным инструментом метода является разработка и проигрывание различных моделей решений с использованием количественных методов и ЭВМ. Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На практике эти этапы трудно разделить, так как они представляют собой разные уровни одного процесса анализа, но используют разные методы. На первом этапе стратегии создаются - нужно создать их как можно больше. На втором - стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям и формируется общая стратегия. На третьем - анализируются альтернативы в рамках общей стратегии, стратегия наполняется конкретным содержанием.

Анализ задачи принятия решений в условиях неопределённости требует, чтобы принимающий решение: (1) составил список доступных ему возможностей сбора информации, экспериментирования и действий; (2) составил список событий, которые могут, по-видимому, произойти; (3) определил, в какой последовательности во времени располагаются события, в исходах которых содержится доступная ему информация, и те последовательные действия, которые он может предпринять; (4) решил, насколько ему нравятся последствия различных доступных ему действий; (5) оценил шансы каждого конкретного неопределённого события.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Выбор экономической стратегии фирмы - всегда нелёгкое дело. Он налагает огромную ответственность на человека, принимающего решение. Ещё сложнее выбор экономической стратегии в условиях неопределённости, когда неясны возможные исходы принимаемых решений, возможные события и/или вероятности их наступления. Особенно важное значение этот выбор приобретает при приближении фирмы к точке стратегического воздействия. Ошибка в принятии решения, промедление в принятии решения или отказ от принятия решения может привести к фирму к краху. Однако знание теоретических основ неопределённости, которые рассмотрены в данной работе, позволяет правильно учитывать её при принятии такого стратегического решения как выбор экономической стратегии фирмы. Определить точку стратегического воздействия, описанную в даннной работе, можно с использованием концепции слабых сигналов. При этом следует учитывать, что источником точки стратегического воздействия может быть не только внешняя среда компании, но и сама фирма. В последнем случае фирма сама создаёт неопределённость, но не для себя, а для конкурентов. Неопределённость таким образом становится средством конкурентной борьбы.

Экономических стратегий бесконечно много, даже базисных стратегий (рассмотренных кратко в рамках данной работы) более десятка. Выбор любой из них по-разному влияет на степень неопределённости, в которой находится фирма: одни стратегии уменьшают суммарную неопределённость, но увеличивают силу её воздействия, другие увеличивают суммарную неопределённость, но уменьшают воздействие. В некоторых случаях экономическая стратегия сама служит средством снижения неопределённости (см. выше). Формализованный выбор экономической стратегии в условиях неопределённости невозможен, но существуют методики сведения неопределённости к субъективному риску.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. - М.: Юнити, 1997. - 175 с.

2. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предеприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. - 148 с.

3. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Фирма Гардарика, 1996. - 415 с.

4. Капустин А.Ф. Неопределённость: виды, интерпретации, учёт при моделировании и принятии решений // Вестник СПбГУ. - Серия 5: Экономика. - 1993. - №2. - стр. 108-114.

5. Фаснахт Р. Стратегическое пространство для альтернатив маркетинговых решений // Проблемы теории и практики управления. - 1995. - №5. - стр. 86-90.