Управленческие решения

1. Элементы процесса менеджмента (схема)

Процесс управления включает следующие элементы: управляющую систему (субъект управления), управляемую систему (объект управления), управляющее воздействие в форме управленческого решения, конечный результат, общую цель и обратную связь, которая представляет собой передачу информации о результатах управляющего воздействия от объекта управления к его субъекту.

Субъект управления (СУ) - это лицо, группа лиц или специально созданный орган, являющийся носителем управленческого воздействия на социальный объект (управляемую подсистему), осуществляющий деятельность, направленную на сохранение качественной специфики, обеспечение его нормального функционирования и успешное движение к заданной цели.

Объект управления (ОУ) - это социальная система (страна, регион, отрасль, предприятие, коллектив и т.п.), на которую направлены все виды управленческого воздействия с целью ее совершенствования, повышения качества функций и задач, успешного достижения запланированной цели (целей).

М - моделирование состояния объекта управления на основе поступающей от него информации

Р - разработка и принятие управленческих решений

В - организация выполнения принятых решений

1.1. Понятие «процесс управления»

Процесс управления представляет собой последовательность действий работников аппарата управления, направленных на достижение целей организации.

Процесс управления носит циклический, спиралевидный характер; начинается с момента установления взаимосвязей между субъектом и объектом управления и заканчивается только с исчезновением этих взаимосвязей.

1.2. Понятие «управленческая проблема»

Управленческая проблема состоит в отсутствии готового управленческого решения, в отсутствии представления о том, как надо выходить из сложившейся ситуации. Умение поставить, а затем и решить управленческую проблему характеризует управленца более высокого уровня профессионализма.

Уровень решения управленческих проблем базируется на способностях менеджера решать управленческие задачи, принимая новые, нетривиальные решения.

1.3. Понятие «управленческая информация»

Управленческая информация - это структурированные данные, собранные для решения определенной управленческой задачи согласно выставленной цели. Информация должна подходить к применяемым моделям процессов или сочетаться с ними; дать возможность на базе полученной информации разрабатывать свои модели.

Информация должна быть значимой для того, чтобы влиять на принимаемые решения. Принципиально ценность информации может быть измерена в денежном выражении, эквивалентном разнице между решениями, принимаемыми менеджером в случае наличия информации, и если данная информация недоступна. Стоимость информации зависит от сложности и степени важности проблемы и ее решения.

На самом общем уровне информация служит принятию решений посредством описания состояния дел и объяснения происходящего. Как результат, на основе информации происходит прогнозирование событий, оценка предложенного направления деятельности и рекомендация плана действий.

Всю информацию можно классифицировать в зависимости от угла зрения на нее.

В зависимости от использования:

- по функциям управления: экономическая; организационная; техническая; социальная

- по роли в процессе управления: отчетная; плановая; контрольная

- по источникам возникновения: внутренняя и внешняя; входящая и исходящая

- по степени обработанности: первичная (необработанная); вторичная (уже подвергнутая обработке с какой-то целью)

- по достоверности: достоверная (валидная); недостоверная

- по времени получения: постоянная; дискретная.

Можно выделить три основных уровня потребителей управленческой информации: корпоративный (акционеры, инвесторы), топ-менеджмент (генеральный директор, его заместители, финансовый директор) и руководители среднего звена (функциональных подразделений, служб, отделов).

1.4. Понятие «управленческая ситуация»

Управленческая ситуация - сочетание условий и обстоятельств, создающих определенную обстановку (внешнюю среду), в которой вырабатывается управленческое решение.

Ситуационные элементы организации и методы управления могут формироваться и как временные. Возникающие ситуации являются результатом различных взаимодействий, происходящих в механизме, структуре и процессе управления, и связаны со статикой и динамикой внешней и внутренней среды производственной организации.

Управленческая ситуация - это характеристика сложившегося состояния производственной организации и ее звеньев, которое с точки зрения субъекта управления может быть удовлетворительным или неудовлетворительным. В последнем случае ситуация становится проблемной, она характеризует реальные несовпадения желаемого и действительного уровней удовлетворения потребностей субъекта.

2. Управленческое решение

Управленческое решение - директивный акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе достоверных данных, характеризующих конкретную управленческую ситуацию, определение цели действий, и содержащий программу достижения цели.

Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий: выработку и постановку цели; изучение проблемы на основе получаемой информации; выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения; обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения; конкретизацию решения для его исполнителей.

В управлении решение связывает все аспекты деятельности менеджера - от формулирования цели, описания ситуации, характеристики проблемы до разработки путей преодоления проблемы и достижения цели. Управленческое решение, включающее оценку ситуации, определение альтернатив, выбор лучшей из них, формулировку задания и огранизационно-практическую работу по его реализации, в конечном итоге определяет эффективность всей системы и процессов менеджмента.

Одна из характерных особенностей процесса разработки и принятия решений - использование и обработка больших массивов информации. Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.

3. Формы управленческих решений

3.1 Приказ

Приказ - распорядительный документ, который издается руководителем организации на основе единоначалия и в рамках его компетенции. Это категоричная форма управленческого решения, которое требует обязательного и своевременного выполнения заданий, определенных в нем.

По своему предназначению все приказы делятся на инициативные и те, которые издаются в целях выполнения распоряжений вышестоящих органов.

Инициативные приказы необходимы для оперативного влияния на процессы, происходящие на предприятии.

Как нормативно-правовой документ приказ должен базироваться на результатах анализа фактов и быть: законным (не противоречить действующему законодательству); обоснованным; своевременным; конкретным (определены ответственные лица и сроки выполнения); непротиворечивым по содержанию; грамотным; ясным, четким, логически выстроенным, завершенным.

3.2 Распоряжение

Распоряжение - вид подзаконного акта управления, изданный органом управления в рамках его компетенции и имеющий обязательную силу для физических и юридических лиц, которым оно адресовано.

В отличие от приказа, распоряжение, как правило, не носит нормативного характера, и издается по оперативным, конкретным, узким текущим вопросам. Однако это не исключает существования нормативного распоряжения (ставит задачу по использованию каких-либо определенных форм и методов достижения результата). Индивидуальное (ненормативное) распоряжение - содержит задачи по выполнению определенных индивидуальных действий, должно быть выполнен точно и в срок с представлением доклада о его выполнении начальнику, отдавшему распоряжение. Распоряжения бывают устными и письменными.

3.3 Постановление

Постановление - правовой акт, принимаемый субъектом управления в целях разрешения наиболее важных и принципиальных задач развития и жизнедеятельности управляемого объекта

3.4 План

План - это документ, отражающий систему взаимосвязанных принятых управленческих решений, направленных на достижение желаемого результата.

План содержит такие этапы, как: цели и задачи; пути и средства их реализации; ресурсы, необходимые для выполнения поставленных задач; пропорции, т.е. поддержание пропорциональности между отдельными элементами производства; организацию выполнения плана и контроль.

3.5 Целевая программа

Целевая комплексная программа - комплекс мер, направленных на достижение заданных конечных результатов и решений конкретных общественных проблем. Целевая комплексная программа отражена в документе, в котором указаны цель и совокупность производственных, маркетинговых, финансовых, научно-исследовательских, социальных и других заданий (с указанием сроков, ресурсов и исполнителей), направленных на достижение указанной цели. В ходе реализации целевая комплексная программа корректируется в «скользящем» режиме.

Целевая комплексная программа формируется на основе формализованной модели управления предприятием, в частности использует те же параметры и критерии эффективности функционирования предприятия. От адекватности модели зависит качество разработанной программы развития.

3.6 Бизнес-план

Бизнес-план используется в качестве основы управления текущей деятельностью и развитием малого (среднего) предприятия. Управленческий бизнес-план объединяет основные элементы стратегического и оперативного планирования.

Концептуальной задачей управленческого бизнес-плана в целом является определение целей функционирования предприятия, а также путей и ресурсов их достижения, он позволяет определить конкретные цели предприятия на короткий период, а также подробный план действий по достижению поставленных целей. Помимо этого, управленческий бизнес-план позволяет решить и еще одну из задач менеджмента - координация действий между различными участниками, так как каждому участнику отводится своя роль, свой круг обязанностей и задач.

По существу, управленческий бизнес-план представляет собой набор конкретных действий для менеджеров, описывает роль, которую каждое подразделение предприятия должно сыграть в процессе достижения поставленных целей. В этом качестве его следует рассматривать, как инструмент делегирования ответственности позволяющий руководству более точно определять вклад менеджеров в достижении целей предприятия.

3.7 Контракт (договор)

Контракт (договор)- документ представляет собой соглашение и регулирование отношений, освещает следующие вопросы: характер сделки, условия поставки, сроки поставки, транспортировка, упаковка и маркировка, цена, качество, оплата, гарантии, права и обязанности сторон. А также контракт - это один из документов, отражающих условия трудовых взаимоотношений сотрудника с администрацией.

Коллективный договор регулирует не только трудовые, но и социально-экономические и профессиональные отношения между работодателем и работниками на предприятии, в учреждении, организации.

Управленческий контракт - это соглашение, в соответствии с которым компания в одной стране дает фирме, находящейся в другой стране, согласие на управление мощностями этой фирмы или оказание иных управленческих услуг за определенное вознаграждение (размер которого оговорен в контракте).

Договор (контракт) в своей основе имеет два источника: трудовое и гражданское законодательство. Правильно составленный контракт - это надежная гарантия от правовых конфликтов и материальных убытков. Вместе с тем при определенных условиях - это фактор, способный принести предприятию определенный доход, обеспечить четкость и слаженность взаимодействия сторон.

4. Классификация решений

Управленческие решения различаются:

- по времени управления на стратегические, тактические, оперативные;

- по степени участия специалистов на индивидуальные, коллективные, коллегиальные;

- по содержанию управленческого процесса на социальные, экономические, организационные, технические.

По функциональной направленности выделяют планирующие, организующие, координирующие и контролирующие управленческие решения.

Классификация решений:

а) по субъектам и иерархическим уровням управления

Ведущее место среди субъектов управленческих решений занимает государство. Решения, принимаемые государством, охватывают все общество в целом, все его сферы и регулируют поведение всех без исключения классов, социальных слоев, групп и отдельных граждан.

В качестве высшей формы права выступают Законы; они обладают наивысшей силой и регулируют наиболее важные общественные отношения. Акты органов государственного управления - это акты, принимаемые ими в процессе исполнительно-распорядительской деятельности на основе и во исполнение законов и иных актов представительных органов, организаций, должностных лиц и граждан, а также на возникновение, изменение и прекращение конкретных административно-правовых и иных отношений.

б) по объектам управления

- Маркетинговые

- Производственные

- Финансовые

- Кадровые

В зависимости от степени охвата объекта, в отношении которого принимается решение, выделяют следующие решения:

- общие, охватывающие весь объект и затрагивающие, как правило, жизненно важные стороны его деятельности;

- частные, касающиеся отдельных сторон деятельности;

- локальные, принимаемые в отношении какого-либо отдельного элемента организационно-экономической системы (например, отдела, цеха).

в) по форме существования решения

- письменные (эта форма решений позволяет внести тот элемент стабильности, упорядоченности и фиксирования информации, без которого немыслимо управление)

- устные (составляют наиболее оперативную ее часть, подкрепляются ответственностью за исполнение)

- кодированные (решения, применяющиеся в автоматизированных системах, которые наносятся на специальные документы, различные носители)

г) по организации принятия

- индивидуальные (этот подход к разработке управленческих решений весь-ма характерен для организаций. Он требует от руководителя уверенности в своих силах, профессионализма и творческого подхода. На разработку таких решений обычно тратится меньше времени, разработчик решения несет персональную ответствен-ность за результаты его выполнения. Самые важные решения в корпорациях фактически принимаются не коллективными органами, не комитетами, а отдельными лицами)

- групповые (этот подход характеризуется большей обоснованностью, меньшим числом ошибок и неопределенно-стей, разработкой оригинальных подходов, причастностью раз-работчиков к его выполнению. При коллегиальном подходе к разработке решений существенно увеличивается по сравнению с ин-дивидуальным время подготовки решения. Этот подход огра-ничивает руководителей в свободе выбора решения и требует соблю-дения баланса интересов участвующих в его разработке спе-циалистов)

д) по социальной значимости

Социальное управленческое решение есть разработанный и принятый, формально зафиксированный проект социальных изменений, регулирования их в конкретно-исторических условиях.

Качественная специфика социального управленческого решения заключается в стабилизации социального объекта, непосредственной регуляции связей между людьми, в оказываемом воздействии на положение и роль человека в обществе, коллективе, на всех уровнях социальной организации. Социальное управленческое решение распространяет свое действие на потребности и интересы человека, определяет содержание и направленность его деятельности.

е) по времени действия

- Стратегические решения. Такие решения обычно касаются коренных проблем. Они принимаются в масштабе объекта управления и выше, рассчитаны на длительный отрезок времени, на решение перспективных задач. Стратегические решения являются наиболее важными решениями. Они особенно значимы для конкурентоспособности и имеют высокую цену последствий. Такие решения связаны с существенными преобразованиями организации (смена технологии, смена целей, обновление персонала).

- Тактические решения. Обеспечивают реализацию стратегических задач. По времени они не превышают одного года.

- Оперативные решения. Такие решения связаны с осуществлением текущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца.

ж) по объему и направленности содержания

Масштаб воздействия управленческого решения может ограничиваться одним чело-веком, отдельным коллективом или это весь коллектив компа-нии.

Каждое управленческое решение имеет целевую направленность, которая и определяет объекты управленческих решений. Направление воздействия управленческих решений чаще всего идет на персонал компании.

Глубина воздействия управленческого решения определяется количеством уровней управления, для которых данное решение обязательно - на уровне цеха или отдела - это одноуровневая глубина воздействия; если кро-ме цехов и отделов будет обязательно для заместителей руково-дителя, то это многоуровневое воздействие.

5. Типовая структура управляющего решения (структура и содержание)

Как процесс управленческое решение - это поиск, группировка и анализ требуемой ин-формации, разработка, утверждение и реализация управленческого решения. Как явление управленческое решение - это план мероприятий, постановление, устное или письменное распо-ряжение и т.п.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

6. Требования к управленческим решениям

Проблема предполагает необходимость всесторонне оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений, он несет ответственность за их исполнение.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления.

В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление.

При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования:

- соответствие действующему законодательству и уставным документам предприятия;

- обоснованность решения;

- оптимальность выбора;

- правомочность решения;

- краткость и ясность;

- конкретность во времени;

- адресность к исполнителям;

- оперативность выполнения;

- наличие параметров для внешнего или внутреннего контроля его выполнения;

- учет возможных отрицательных последствий при реализации решений в экономической, социальной, экологической и других областях;

- наличие у руководителей соответствующих полномочий (прав и ответственности) для реализации управленческих решений;

- наличие возможности обоснованного положительного результата.

7. Схема разработки и реализации управленческих решений

Схема разработки и принятия управленческих решений включает в себя следующие основные этапы:

1.Фиксация исходной проблемы;

2.Расширение проблемно-целевой области;

3.Выбор и формулирование ключевых проблем;

4.Формирование и толкование парадокса к каждой ключевой проблеме.

Этапы принятия решения

Этап 1. Диагностика проблемы:

- выявление и осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей;

- установление причин возникновения проблемы;

- определение характера проблемы.

Этап 2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений

Весьма важное условие правильного формирования альтернатив решений и выбора наиболее предпочтительной - определение ограничений (неадекватность ресурсов, кадровые ограничения, финансовые ограничения и др.) и формулировка критериев принятия решения (качество продукции, оптовая цена, сроки исполнения заказа и др.).

Этап 3. Определение альтернатив

На практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.

Этап 4 Оценка альтернатив

Оценка альтернатив включает определение достоинств и недостатков каждой из них и возможных последствий ее выбора. В силу неизбежности негативных по-следствий, связанных с любой альтернативой, почти все важные управленческие решения разрабатываются с учетом компромисса.

Для успешной реализации управленческого решения необходимо также выполнить следующие условия:

- обеспечить достаточную мотивацию исполнителей;

- предотвратить возможность возникновения искажений в понимании исполнителями принятого решения и, как следствие, риска ущерба.

Важный момент в оценке решений - определение вероятности осуществления каждого из них в соответствии с намерениями. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска.

Этап 5. Выбор альтернативы

Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями. Нередко в случае решения сложных проблем приходится идти на компромиссы.

Этап 6. Реализация решений

Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Для успешного разрешения проблемы с помощью выбранной альтернативы необходимо в процессе реализации решения эффективно организовать и мотивировать исполнителей.

Этап 7. Обратная связь (контроль выполнения решения)

После того как решение начало действовать, необходимо установить обратную связь для контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем, что планировались в период принятия решения. Обратная связь - это поступление информации о том, что происходило до, в процессе и после реализации решения. Она позволяет руководителю скорректировать действия, не допустив значительного ущерба.

8. Методы подготовки и обоснования решений

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

1) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение - неформальный (эвристический) метод;

2) метод, основанный на понятии «здравого смысла», когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники.

Все методы принятия управленческих решений можно разделить на:

- неформальные (эвристические),

- коллективные,

- количественные.

Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц - участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются и руководители, и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность.

Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений). Основное условие «мозгового штурма» - создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами

Метод Дельфы - многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок.

Японская (кольцевая) система принятия решений - «кингисё», суть которой состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то определяют вектор предпочтений с помощью либо большинства голосов, либо за основу берется мнение одного лица, либо предлагается число решений, равное числу экспертов.

Количественные методы принятия решений. В основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью компьютера) больших массивов информации.

На этапе диагностики проблемы и формулировки критериев и ограничений применяются:

- метод ситуационного анализа (комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых лежит анализ отдельно взятой управленческой ситуации);

- метод моделирования

Метод ситуационного анализа оказывает помощь в проведении анализа ситуации, установлении факторов, оказывающих влияние на развитие ситуации.

Методы, применяемые на этапе определения альтернатив

На этом этапе необходимо выявить все возможные варианты решения проблемы, сформировать так называемое «поле альтернатив».

На уровне решения государственных проблем так и поступают.

На более низких уровнях практика показывает, что руководители не располагают достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому они, как правило, ограничивают число вариантов сравнения несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.

С этой целью применяются следующие методы генерации альтернатив:

-метод «Мозговой атаки»

-морфологический анализ

- методы ассоциаций и аналогий.

- методы контрольных вопросов и коллективного блокнота

- метод матриц открытия

- синектику

Метод мозговой атаки предназначен для активизации поиска различных вариантов решений и выбора из них наилучшего. Он широко применяется в управленческой практике с целью получения максимального количества оригинальных идей за короткий промежуток времени 30-40 минут.

Морфологический анализ предполагает углубленную классификацию объектов и позволяет на основе построения модели (двух- или трехмерной матрицы) получать новые решения, составляя комбинации элементов морфологической модели (матрицы).

Методы ассоциаций и аналогий предполагают активизацию ассоциативного мышления человека - метод фокальных объектов (перенесение признаков случайно выбранных объектов на совершенствуемый объект, который лежит в фокусе переноса, в результате возникает ряд неожиданных вариантов решения) и метод генерирования случайных ассоциаций (наличие двух списков - объектов и признаков. На основании этих списков формируется третий список - список связей объектов и признаков.)

Метод контрольных вопросов и коллективного блокнота применяется для психологической активизации творческого процесса - суть: с помощью наводящих вопросов подвести к решению задачи.

Метод матриц открытия - здесь преследуется цель систематически исследовать все мыслимые варианты, вытекающие из закономерностей строения (морфологии) совершенствуемой системы, выбрать и изучить поле возможных решений. Этот метод не даёт законченных решений и служит для систематизации имеющегося материала и определения отправных пунктов дальнейшего исследования.

Синектика использует приёмы и принципы, как мозговой атаки, так и метода аналогий и ассоциаций.

Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив

Для сравнения решений используют методы:

- многокритериальной оценки;

- экспертной оценки.

Эти методы позволяют провести сравнение альтернатив решений по установленным ранее (на этапе формулировки критериев и ограничений) критериям. Для определения возможных последствий принятия каждой из альтернатив широко используются методы поискового и нормативного прогнозирования.

Методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки результата

После получения оценок каждой из альтернатив руководитель должен выбрать одну из альтернатив для последующей реализации. Выбирается та альтернатива, которая имеет самые высокие оценки по установленным критериям.

После окончательного выбора альтернативы происходит принятие и утверждение управленческого решения путем соответствующей организационно-распорядительной деятельности (подготовки, подписания приказа, его доведения до исполнителей).

После доведения приказа до исполнителей осуществляется реализация решения, т.е. выполнение ответственными исполнителями всех указанных в приказе мероприятий. Все этапы выполнения решения контролируются руководством, а после реализации решения производится оценка результатов, анализ итогов проведенной работы и разра-ботка рекомендаций для дальнейшей управленческой деятельности. На этапе оценки и анализа результатов могут применяться следующие методы анализа управленческих решений:

- метод функционально-стоимостного анализа;

- метод цепных подстановок;

- метод причинно-следственного анализа и др.

Таким образом, мы рассмотрели основные группы методов, которые могут использоваться на различных этапах разработки и принятия управленческих решений. Отметим еще раз, что многие из них имеют универсальный характер и могут применяться на нескольких этапах процесса принятия решений в зависимости от особенностей каждой конкретной ситуации.

Список использованной литературы

1. Анисимов О.С., Деркач А.А. Основы общей и управленческой акмеологии. - М., 1995.

2. Глоссарий.ру http://www.glossary.ru

3. Екатеринославский Ю.Ю. Управленческие ситуации: анализ и решения. - М.: Экономика, 1988.

4. Емельянов А.Л. Уровни профессионализма в управленческой деятельности http://www.inventech.ru/lib/management/management-0040/

5. Кобец Е. А. Планирование на предприятии. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006.

6. Кунц Г., О Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. - М: Прогресс, 1981.

7. Менеджмент в России и за рубежом, №5, 1998.

http://www.cfin.ru/press/management/1998-5/07.shtml

8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. - М.: «Дело», 1992.

9. Свободная энциклопедия ВикипедиЯ http://ru.wikipedia.org/wiki/

10. Степанов С.Ю., Маслов С.Н., Яблокова Е.А. Управленческая инноватика: рефлепрактические методы. Вып. 1. - М., 1993.

11. Сухов С.В. Целеполагание на коммерческом предприятии. - : Cfin.ru, 2001. - URL.: http://www.cfin.ru/management/goals_sukhov.shtml

12. Щедровицкий Г.П. Избранные труды. М., 1995. 

http://managger.ru/ponyatie-processa-upravleniya

13. Электронный учебный комплекс «Управленческий учет» http://www.fa.ru/pubs/books/maetcxdemo/maetcxct/content/ma_1_1.htm

14. Якокки Ли. Карьера менеджера. - М.: Прогресс, 1990.

http://www.inventech.ru/lib/sociolog/sociolog0003/

15. Интернет-ресурс: http://elearn.oknemuan.ru/?p=1&id=8

16. Интернет-ресурс: http://quality.eup.ru/MATERIALY3/ppur.htm