Преимущества и недостатки методов оценки персонала

Министерство образования и науки Украины

Приднепровская государственная академия строительства и архитектуры

Кафедра «Менеджмента, маркетинга и управления проектом»

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По управлению персоналом, на тему:

«Преимущества и недостатки методов оценки персонала»

Выполнила: студентка 883 группы

Земляная И.А.

Проверила: Шапа Н.Н.

Днепропетровск 2009

Введение

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы. Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:

* положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте, и добиться повышения производительности.

* планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению.

* планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.

* принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении. При увольнении наличие задокументированных данных о систематическом неудовлетворительном выполнении увольняемым сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.

Названные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрения системы оценки. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий.

* Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам.

* Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков.

* Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Методы оценки персонала

Биографический метод оценки персонала

Биографический метод наиболее простой; он состоит в изучении объективных показателей личности работника по его документам

Анализ анкетных данных (или анализ биографических данных) предполагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции. При использовании этого метода отдел человеческих ресурсов проводит анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Биографические данные получают с помощью двух основных способов: стандартные бланки анкет и биографические опросники. Основное различие между этими двумя методами состоит в количестве и типах получаемой информации. В стандартных бланках анкет требуется указать достаточно ограниченный объем сведений, таких как возраст, семейное положение и предыдущие места работы. Результатом биографического метода является логическое заключение того, кто выполнял оценку.

Преимущества данного метода состоят в том что:

- всестороннее и быстро выучить личность;

- прогнозировать результаты его деятельности;

- с помощью данного метода можно узнать об уровне профессионализма

Недостатками данного метода являются:

- дает не полную информацию об уровне развития личностно - деловых качеств работника;

- данного рода информация имеет свойство устаревать;

- некоторые данные биографического метода могут быть субъективными (например, характеристика)

Собеседование

Собеседование - это беседа по заранее составленной или производственной форме, для получения данных о работнике. При собеседовании цель ясна: определить степень соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомство с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и т.д.

Результатом собеседования является логическое заключение.

Преимущества данного метода оценки персонала:

- позволяет узнать новые сведения о сотруднике;

- позволяет узнать о знании работы, о коммуникации, о скорости решения проблемы.

Недостатки данного метода:

- предоставляются не объективные данные о человеке;

- носит формальный характер.

Анкетирование

Анкетирование - это опрос с помощью специальной анкеты, для самооценки качеств личности и их анализа. Для данного метода разрабатывается анкета, которую сотрудник заполняет. В анкете могут быть указаны вопросы, которые требуют односложного ответа ( да или нет) и вопросы, которые требуют личного ответа сотрудника. Вопросы анкеты могут касаться, как и деловых качеств, личностных качеств, деловых и профессиональных.

Результатом анкетирования является заполненная анкета.

Преимущества данного метода:

- определение степени проявление у работников тех или иных качеств;

- присутствие в анкете открытого вопроса позволяет узнать мнение каждого сотрудника;

- возможность оценки сегодняшнего состояния работника

Недостатки данного метода:

- высокие издержки;

- возникает частая необходимость в привлечении сторонней помощи;

- условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о сотруднике.

Ранжирование

Ранжирование - это метод оценки персонала, с помощью которого сравнение работников между собой и расположением по выбранному критерию в порядке убывания (возрастания) рангов; определение степени проявление у работников тех или иных качеств путем проставления по определенной шкале и суммирования экспертных оценок. Результат ранжирование ранжированный список работников. Есть несколько вариантов - ранжирование, парное сравнение. При ранжировании в список сначала вносятся сотрудники, чья деятельность является наилучшей и наихудшей, затем аналогично выбирается два сотрудника из оставшихся и т. д. По методу парных сравнений деятельность каждого сотрудника поочередно сравнивается с деятельностью остальных. Если деятельность сотрудника лучше, чем деятельность того, с кем сравнивают, он получает «1», если хуже - «О». Далее считается общая сумма баллов каждого сотрудника.

Преимущества данного метода:

- лучший способ для определения поощрения лучших сотрудников;

- позволяет проследить за деятельность сотрудника и сравнить ее в прошлом и в будущем;

Недостатки данного метода:

- ограниченное число сравнимых субъектов;

- субъективное сравнение.

Балльная оценка

Балльная оценка - это определение совокупности оценочных показателей (качество, сложность, результативность труда) и сравнение их с предыдущим периодом или нормативов с помощью весовых коэффициентов. Для каждого работника, определенным методом, рассчитывается коэффициент профессионально - квалифицированного уровня, оцениваются деловые качества, оценка сложности выполняемых функций, результативность труда и в конечном итоге комплексная оценка. Главная идея данного метода в том, чтобы количественного выразить, с помощью баллов, самые важные характеристики, как самого сотрудника, так и роботы которую он выполняет. Результатом балльного метода является таблица с баллами каждого сотрудника.

Преимущества данного метода:

- с помощью данного метода учитываются совокупность всех важных коэффициентов, показателей, оценок;

- позволяет быстро оценить работника и провести сравнительный анализ выполнения функций;

- позволяет увидеть сильные и слабые стороны сотрудника.

Недостатки данного метода:

- субъективность коэффициентов важности;

- такой показатель как результативность труда является наиболее динамическим, и как правило меняется ежемесячно, но он в целом может повлиять на комплексную оценку.

Наблюдение

Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе в быту) и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня. Сотрудника изучают со стороны, без вмешательства в его деятельность. Результатом данного метода является отчет о наблюдении.

Преимущества данного метода:

- позволяет, увидеть скорость принятия решений;

- можно увидеть отношение сотрудника к коллективу и работе в целом;

- позволяет оценить его личные качества.

Недостатки данного метода:

- субъективное мнение наблюдателя;

- не дает возможности оценить профессионально -квалификационный уровень;

- требует больших затрат времени.

Экзамен

Экзамен - это контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине (кругу проблем) и выступлением перед экзаменационной комиссией. Экзамен один из традиционных форм проверки профессиональных знаний. Он может быть письменным или устным Результатом экзамена является экзаменационный лист с оценками.

Преимущества данного метода:

- контроль за профессиональными знаниями;

- проверка умений на практике

- благодаря выступлению перед экзаменационной комиссией, можно узнать о коммуникабельности сотрудника.

Недостатки данного метода:

- страх перед возможными отрицательными последствиями;

- экзамен проводится только по определенному кругу задач или функций;

- отсутствие возможности узнать, о личностных качествах.

Экспертная оценка

Экспертная оценка - формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального или реального работника. Для данного метода оценки персонала формируется или приглашается группа экспертов, которая оценивает персонал. Результатом экспертной оценки является модель рабочего места.

Преимущества данного метода:

- объективное мнение экспертов;

- анализ всех качеств сотрудника;

- создание модели «идеального» работника, к которой следует стремиться.

Недостатки данного метода:

- большие затраты на привлечение экспертов;

- если экспертная группа создается из сотрудников предприятия, то возможно либо предвзятое отношение к тестируемому, либо наоборот.

Самоотчет

Самоотчет - это письменный отчет или устное выступление руководителя или специалиста перед трудовым коллективом с анализом выполнения плана работы и личных обязательств. Сотруднику для самоотчета необходимо перечислить свои способности или компетентность, знания, умения, уровень профессиональных качеств и т.д. Результатом данного метода является письменный отчет сотрудника либо же структурного подразделения в целом.

Преимущества данного метода:

- сотрудникам предлагается дать прямую оценку своих способностей или компетентности;

- в данном виде отчета, работник может указать те качества, которые раньше не были замечены остальными.

Недостатки данного метода:

- зачастую сотрудники переоценивают свои возможности;

- не дает возможности узнать о личностных качествах работника.

Аттестация

Аттестация - комплексный метод оценки персонала, использующий другие методы (интервью, анкетирование, наблюдение, тестирование, экспертных оценок) для определения аттестационной комиссией соответствия сотрудника занимаемой должности и последующего анализа ответов для определения потенциала человека. То есть аттестация - это комплекс методов оценки персонала. Основная цель аттестации - помочь руководителю и подчиненному достичь взаимопонимания и максимально возможного сотрудничества. Результаты аттестации используются для принятия решения о профессионально - квалификационном продвижении работника; для зачисления их в резерв на руководящие должности; для профессионального обучения; для увольнения. Результатом аттестации анкета «Аттестация», протокол аттестационной комиссии , приказ директора.

Преимущества данного метода:

- показывает вышестоящим руководителям возможности оцениваемого и управленческие способности;

- может использоваться для планирования карьеры или корректировки деятельности оцениваемого.

Недостатки данного метода:

- необходимость одновременной оценки результатов работы структурного подразделения и личных результатов руководителя;

- сложность определения вклада каждого сотрудника.

Вывод

Проблема оценки и аттестации персонала организации существует абсолютно в любой организации, независимо от ее размера, сферы деятельности и иных критериев. Именно этим и объясняется постоянная актуальность данного вопроса.

Не надо забывать простую истину - главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать.

Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри предприятия (организации). Оно применимо не только к сферам материального производства, но и ко всем видам занятости.

Поэтому в целях эффективной работы организации в целом, при оценке или аттестации персонала руководитель организации обязан принимать обоснованные и законные решения и понимать, что нет ничего хуже непродуманного управленческого решения. К сожалению, в отличие от действий, связанных с финансами или оборудованием, когда есть возможность исправить ошибку либо остается шанс начать все с чистого листа, действия, связанные с людьми, необратимы. На преодоление ошибок, в которые вовлечен персонал, уходит намного больше сил и средств, чем на их предотвращение. Но даже если ошибки удастся исправить, память останется навсегда.

Таким образом, при принятии решения об оценке или аттестации персонала необходимо придерживаться принципа «не навреди».

Самый большой вред при оценке персонала наносит ее отсутствие. Бездействие не менее опасно, чем непродуманное действие. Каждый руководитель должен помнить, что оценка деятельности подчиненного - обязательная составляющая его управленческой деятельности.

Только совершенствование практики подбора и расстановки кадров, стимулирования их труда, продвижения работников, повышения их квалификации поможет осуществлять деятельность организации эффективно.

Оценка и аттестация персонала представляют собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям.

Оцениваемый (аттестуемый) должен соответствовать требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями, содержанием и характером труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т.д.

Оценке или аттестации подвергаются не просто потенциальные возможности работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения порученных обязанностей, соответствие процесса выполнения этой работы некой идеальной модели, конкретным условиям производства, а результатов труда - нормативным требованиям, запланированным показателям, поставленным целям.

Оценка и аттестация должна касаться всех категорий работников, хотя значимость ее для отдельных категорий далеко не одинакова.

Оценка дает возможность:

Ш Установить конструктивные рабочие отношения с подчиненным;

Ш Сообщить подчиненному о своих ожиданиях;

Ш Проинформировать подчиненного о том, как оценивается его деятельность;

Ш Внести корректировки, если деятельность не устраивает;

Ш Выяснить причины неудовлетворительной работы;

Ш Отметить достоинства и достижения;

Ш Мотивировать подчиненного;

Ш Наметить план развития подчиненного и его карьерные перспективы;

Ш Узнать работу подчиненного «изнутри»;

Ш Найти пути повышения эффективности работы в целом;

Ш Своевременно предотвратить развитие конфликтных ситуаций;

Ш Получить обратную связь и лучше понять ситуацию в коллективе;

Ш Составлять планы развития с учетом имеющихся человеческих ресурсов;

Ш Корректировать собственное поведение и другое.

Подчиненному получение оценки со стороны руководителя дает возможность:

Ш Почувствовать себя полноправным членом коллектива;

Ш Своевременно скорректировать свои недостатки;

Ш Поверить в собственные силы;

Ш Побеседовать с руководителем всерьез;

Ш Проникнуться уважением к руководителю.

При оценке персонала очень важно помнить несколько правил:

Ш она обязательно должна иметь место;

Ш она должна быть регулярной (не реже раза в год, по окончании испытательного срока, желательно - по завершении проекта или определенной работы);

Ш она должна быть ориентированной на работу, т. е. затрагивать ключевые критерии для данной должности;

Ш давая оценку сотруднику, необходимо ориентировать ее на дальнейшее развитие;

Ш увольняемому сотруднику также необходимо дать оценку и объяснить причину увольнения.

Аттестация - более сложный процесс, чем оценка, потому, что он предполагает определенную формализацию, вовлеченность большего количества участников, обязательный надзор со стороны руководства и службы управления персоналом, выводы по итогам аттестации. Кроме того, аттестация практически всегда вызывает опасения и негативные эмоции персонала.

При проведении аттестации необходимо учитывать в дополнение к вышеприведенным правилам еще несколько правил.

Ш Информация об аттестации должна готовиться в неугрожающей манере.

Ш Руководство должно четко понимать, зачем проводится аттестация, уметь объяснить это другим участникам процесса. Это не формальная процедура, которую просто надо выполнять, это не блажь.

Ш Для проведения аттестации должен быть составлен план. Процедура должна быть ограничена во времени, начинаться и оканчиваться в оговоренные сроки, чтобы не был потерян ее смысл.

Ш Аттестация должна предполагать план действий по ее окончании, только тогда у сотрудников возникнет убежденность в том, что аттестация - полезная и разумная процедура.

Ш Не надо бояться негативной реакции коллектива на аттестацию, особенно, если она ранее в организации не проводилась. С «новаторством» всегда так.

Ш Если решение принято, нельзя от него отказываться.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать обоснованный вывод о том, что оценка или аттестация сотрудников любой организации - необходимый и важный элемент при управлении персоналом, а значит и организации в целом.

Это не только тест для руководителя на профессиональную пригодность его сотрудника, это еще и обеспечение обратной связи, то есть сотрудник непосредственно из уст руководителя знает, как и по каким критериям оцениваются результаты его деятельности, его стремление к качественному выполнению своей работы со стороны руководства. А это согласитесь немаловажный фактор для объективной оценки себя как личности во всем многообразии ее проявления.

Практическая часть

Задача №1

Рассчитать потребность, в производственном персонале используя метод трудоемкости

Таблица 1

Показатели	Вид работы А	Вид работы В
Трудоемкость изделия, час изделие 1 изделие 2 изделие 3	0,6 0,7 0,08	0,07 0,08 0,09
Производственная программа, штук изделие 1 изделие 2 изделие 3	6000 5900 6100	6000 5900 6100
Время для изменения остатка незавершенного производства, час изделие 1 изделие 2 изделие 3	160 170 180	160 170 180
Плановый процент исполнения норм, %	107	102
Полезный фонд времени одного рабочего, часы	432,5	432,5

Решение

Численность производственного персонала =

Т*(время на выполнение произв программы,час)

Фонд рабочего времени

Т п/п = ?(Ni*Ti + Ч)*Кв,

где Ni - Трудоёмкость і-го изделия, час; Ti - Производственная программа по і-му изделию, штук; Ч - Время для изменения остатка незавершенного производства, час; Кв - коєффициент віполнения норм времени, Кв= Плановый % выполнения норм, %/100.

Тпп вид работы А = (0,6*6000+160)+(0,7*1200+170)+ (0,08*6100+180)/1,07 = 3760+1010+668 = 5438

Тпп вид работы В = (0,07*6000+160)+(0,08*5900+170)+ (0,09*6100+180)/1,02 = 580+642+729 = 1951

Чпп = 5438/432,5 =12,5 = 13 человек

Чпп = 1951/432,5 =4,5 = 5 человек

Ответ: для вида работы А, необходимо 13 человек производственного персонала; для вида работы В, необходимо 5 человек производственного персонала.

Задача №2

Расчет административно - управленческого персонала, методом Розенкранца.

Таблица 2

Организационно - управленческие виды работ	Количество действий по выполнению вида работ	Время необходимое для выполнения работы
Расчет денежной массы	800	1,6
Учет прибыли - затрат предприятия	2600	1,1
Расчет сводного финансового баланса	1300	3,6

Годовой фонд времени одного сотрудника (согласно контракта) - 1920 часов.

Коэффициент учитывающий затраты времени на дополнительные работы 1,3.

Коэффициент учитывающий затраты времени на отдых сотрудника -1,12.

Решение

Чп = ?(mi*ti/T)*Кнрв,

где n - количество видов административно-управленческих работ; mi - среднее число действий в рамках і-го вида работ в установленный период; ti - время, необходимое для выполнения одного действия в рамках і-го вида административно-управленческих работ; Т - рабочее время одного сотрудника; Кнрв - коэффициент необходимого распределения времени.

Чп = ((800*1,6+2600*1,1+1300*3,6)/1920)*1,8*1,1*1,08 = =(1280+2860+4680/1920)*1,2*1,1*2,08 = 4,6*1,2*1,1*2,08 = 12,6 = 13 человек

Ответ: необходимо 13 человек административно управленческого персонала.

Задача №3

Рассчитать комплексную оценку сотрудников подразделения.

Определить балльные оценки профессионально - квалифицированного уровня, деловых качеств, сложности функций и достигнутых результатов труда для двух работников - регулировщиков радиоаппаратуры Петренко А.П и Савчук В.М.

а) Оценка профессионально - квалифицированного уровня:

Петренко А.П. имеет:

Образование - ПТУ (0,15);

Стаж работы по специальности - 5 лет (0,05)

Окончил среднесрочные курсы (0,05)

КП =(0,15+0,07+0,15) /0,85 = 0,29

Савчук В.М. имеет:

Образование - ВУЗ (0,4)

Стаж работы по специальности - 7 лет (0,07)

Окончил курсы повышения квалификации (0,15)

КП =(0,4+0,07+0,15)/ 0,85 = 0,73

б) Оценка деловых качеств

Для Петренко А.П. общая оценка деловых качеств равна:

Д П = 0,34*0,17+0,30*0,15+0,280,14+0,26*0,13+ 0,300,15+0,30*0,15+ 0,22*0,11 = 0,288

Для Савчука В.М.:

Д П = 0,34*0,17+0,30*0,15+0,28*0,14+0,26*0,13+ 0,30*0,15+0,45*0,15+ 0,33*0,11 = 0,322

Исходные данные для оценки деловых качеств

Таблица 3

Название признаков	Петренко А.П.	Савчук В.М.
1. Профессиональная компетентность	0,34	0,34
2. Изо изобретательность и инициатива	0,30	0,30
3. Умение организовать работу, не допускать бездеятельности	0,28	0,28
4. Ответственность	0,26	0,26
5. Контактность	0,30	0,30
6. Чувство новизны	0,30	0,45
7. Эмоциональная выдержка	0,22	0,33

в) оценка сложности функций, которые выполняются

В таблице представлены фактические значения признаков, которые учитываются при оценке сложности функций, которые выполняют работники А.П. Петренко и В.М. Савчук, представлены в таблице 4

Таблица 4

Название признаков	Петренко А.П.	Савчук В.М.
Характер работ, которые определяют содержание, сложность труда и отображается в тарифном - квалификационном справочнике	0,50	1,0
Разнообразие работ	0,15	0,30
Руководство (бригадой, звеном)	0,20	0,40
Дополнительная ответственность в технологическом процессе, работа с самоконтролем	0,15	0,30

Общая оценка сложности функций, которые выполняются, равна:

у А.П. Петренко

СФ = (0,50*0,50+0,15*0,15+0,20*0,20+0,15*0,15)/8,3 = 1/8,3 = 0,04

у В.М. Савчука

СФ = (1,0*0,50+0,30*0,15+0,40*0,20+0,30*0,15)/8,3 = 2/8,3 = 0,08

г) Оценка результативности труда

Таблица 5

Исходные данные для оценки результативности труда

Название признаков	Петренко А.П.	Савчук В.М.
Объем выполненных работ	1,2	1,2
Качество выполненных работ	1,2	1,2
Ритмичность	0,6	0,6

Оценка результатов труда работников совершается итогом числовых значений признаков.

Таким образом для А.П. Петренко общая оценка результатов труда следующая:

РР = 1,2*0,4+1,2*0,4+0,6*0,2 = 1,08

Для В.М. Савчука

РР = 1,2*0,4+1,2*0,4+0,6*0,2 = 1,08

д) Комплексная оценка работников

На основе расчетов, приведенных выше, для каждого из элементов оценки полученного значения (таблица 6), которые являются данными для комплексной оценки работника

Таблица 6

Элементы комплексной оценки	Петренко А.П.	Савчук В.М.
Профессионально - квалификационный уровень (КП)	0,29	0,73
Деловые качества (Дп)	0,288	0,322
Сложность функций (Сф)	0,04	0,08
Результаты труда (Рр)	1,08	1,08

Комплексная оценка (КО.П.) будет иметь значение для А.П. Петренко

КО.П. = 0,5*0,29*2+0,12*3 = 0,65

Для В.М. Савчука

КО.П. = 0,5*0,73*2,26+0,24*3 =1,54

Ответ: рассчитав комплексную А.П. Петренко и В.М. Савчука, можно сделать вывод, что В.М. Савчук имеет большую комплексную оценку. И в таких показателях как профессионально - квалифицированный уровень, деловые качества, сложность функций, которые выполняются В.М. Савчук имеет большую оценку. Результативность у А.П. Петренко и В.М. Савчука равны 3.

Задача №4

В результате модернизации действующего оборудования трудоемкость единицы продукции уменьшилась с 0,7 норма - часов до 0,64. Планом предусмотрено изготовить 290 тысяч единиц продукции, среднее выполнение норм сотрудниками ожидается на уровне 120%, среднегодовой фонд рабочего времени одного работника - 1860 часов, коэффициент перевода явочной численности работников в учете - 1,15. Определить возможные высвобождение работников за счет модернизации оборудования.

Решение

Для того чтобы определить возможные высвобождение работников за счет модернизации оборудования, используем формулу:

Ч высвоб работ = (Т высвоб работ / среднегодовой фонд рабочего времени одного работника) * коэффициент перевода явочной численности работников в учете

Но, нам не известно Т высвоб работ, она рассчитывается по формуле

(Разница между трудоемкость до модернизации и после* Плановое количество продукции) / среднее исполнение норм работником.

Таким образом:

Т высвод работ = (0,06*290000)/1,2 = 14500 ч.

Ч высвоб работ = (14500/1860)*1,15 = 9 человек.

Ответ: за счет модернизации оборудования может быть высвобождено 9 человек работников.