Сегодня опционные планы осуществляются в двух вариантах - реальном и виртуальном. При реальном варианте сотруднику корпорации предоставляется право покупки акций компании через некоторое время (опцион), но по цене, фиксируемой в момент предоставления опциона. Документально этот процесс оформляют двухсторонним соглашением.

При виртуальном варианте компания берет на себя обязательство выплатить сотруднику через несколько лет определенное вознаграждение, привязанное, например, к курсовой стоимости акций. Соглашение оформляют договором сторон.

Выбирая между этими двумя вариантами, стоит предпочесть виртуальный опцион. В этом случае сотруднику гарантирована выплата вознаграждения, а основные акционеры защищены от размывания капитала.

Пока же в российской практике использование опционов для мотивации можно считать исключением. Это связано с объективным препятствием, которое сложно устранить - котировкой акций. Большинство российских компаний не прошло подготовку к открытым котировкам акций. Стоимость их абсолютно условна и часто далека от реальной.

Опционный план должен быть действующим. На практике же иногда встречаются организации, которые считают достаточным передать сотрудникам по небольшому количеству (пакету) акций. Он настолько минимален, что подчас не превышает размера компенсации за неиспользованный отпуск. Подобный подход вряд ли может серьезно повлиять на их мотивацию.

Действенный мотив - бренд компании.

Четкий контракт

Главное условие принятия системы мотивации топ-менеджером заключается в простоте ее изложения. Контракт может быть как стандартным регламентом мотивации по всей компании, так и индивидуальным договором. Если каждый, читая документ, понимает, что лично он должен сделать для того, чтобы получить премиальные выплаты и все остальные социальные льготы, то, скорее всего, такая система будет принята. Конечно, при этом система должна быть не только понятной, но и справедливой.

Система требований и задач на этапе стратегического планирования

Система мотивации должна быть реалистичной. Внедряя любую программу, нужно помнить: запустив в работу даже самую привлекательную схему, компания уже не сможет ее отменить. Именно поэтому надо быть точно уверенным, что данная система мотивации необходима на конкретном этапе развития и что компания располагает достаточным бюджетом для ее реализации. Из схемы нельзя делать исключения, иначе топ-менеджеры не будут доверять предприятию. Если компания столкнулась с какими-то неожиданными последствиями, лучше придумать другую программу, которая компенсирует эти моменты.

Профессиональное внедрение

Систему должны разрабатывать и внедрять профессионалы, поскольку мотивация - это тонкий инструмент, требующий тщательной «настройки». Отрицательный резонанс может нанести большой экономический и психологический ущерб. Подготавливая систему мотивации, следует помнить, что топ-менеджера интересует в первую очередь содержание работы. Он не будет выполнять неинтересные для него операции, сколько бы за них ни предлагали заплатить. Поэтому важно прописать и достигнуть соглашения во всех деталях стратегических и оперативных задач.

Собственник и топ-менеджер: эффективная мотивация как залог продуктивного сотрудничества

Дальнейшее развитие рыночной экономики в России, стремительное усиление конкуренции, необходимость выведения бизнеса на новый уровень, реализация новых целей и задач, связанных с развитием бизнеса создают необходимость смены управленческой команды и привлечения на ключевые должности новых талантливых управленцев, обладающих необходимыми компетенциями и современным уровнем образования. Вместе с тем владельцы компаний все чаще начинают задумываться о том, чтобы отойти от управления бизнесом.

Эффективность развития бизнеса, дальнейший рост и процветание компании при передаче управления будет зависеть не только от уровня профессионализма, личностных и управленческих компетенций наемного директора, но и в значительной степени от того, насколько он заинтересован в результатах своей деятельности. Поэтому одной из важнейших задач для сегодняшнего собственника является задача выстраивания продуктивных отношений с топ-менеджером и разработка такой системы его мотивации, которая будет способствовать тому, чтобы наемный директор выкладывался полностью ради интересов компании, ее развития, роста и увеличения капитализации, проявлял заинтересованность в работе на благо компании долгие годы.

Ключевым моментом в возникновении доверия между собственником и наемным топ-менеджером является способность к диалогу: откровенный разговор о своих ожиданиях и согласование интересов.

Иногда эффективный в прошлом топ- менеджер не оправдывает возложенных на него ожиданий. С другой стороны, наемные управленцы тоже иногда разочаровываются и уходят их компании. Чтобы избежать в будущем подобных ошибок, необходимо проанализировать причины, приведшие к их увольнению. Одна из причин - недоверие собственника наемному директору. Ведь владелец, передавая управление, несет огромные риски. Другие причины - разногласия в методах ведения бизнеса, недопонимание менеджером поставленных перед ним целей и задач, недовольство собственника финансовыми результатами. В некоторых случаях делегирования полномочий практически не происходит - собственник продолжает единолично принимать управленческие решения. Может сложиться ситуация, когда наемному директору начинают оказывать сопротивление сотрудники компании, пытаясь решать все ключевые вопросы напрямую с собственником. Случается, что наемный директор, вкладывая много сил в развитие бизнеса, постепенно начинает идентифицировать себя с ним, претендуя на равную с владельцем роль и стремиться работать «на свой карман».

Чтобы избежать всех этих перекосов, необходимо разработать поэтапный процесс передачи управления, а также выработать эффективную систему контроля собственником состояния его бизнеса. Наиболее сложным моментом является разработка эффективной схемы мотивации топ-менеджера и системы объективной оценки его деятельности. Существует две основных тенденции в мотивации топ-менеджеров.

Экономический подход основан на материальной заинтересованности наемного руководителя. Соответственно, разрабатывается схема его материального стимулирования: компенсационный пакет топ-менеджера, способствующий его заинтересованности в процветании компании, росту прибыли, увеличению капитализации бизнеса, большей ответственности в принятии управленческих решений, стремлению к работе на долгосрочную перспективу.

Компенсационный пакет топ- менеджера состоит из двух частей: постоянной и переменной.

Постоянная часть -это фиксированная заработная плата, которая устанавливается топ- менеджеру за наличие определенного набора компетенций, которые позволяют ему успешно решать поставленные задачи. Переменная часть состоит из выплат, привязанных к результатам деятельности наемного управленца. Она может состоять из бонусов, опционов или участия в прибыли компании и обычно составляет не менее 50% материального вознаграждения наемного директора. Доля поощрительных выплат наемных управленцев возрастает с учетом эффективности их работы.

Бонусы выплачиваются по итогам деятельности топ - менеджера за год при достижении определенных показателей. Однако, реальный результат не всегда можно оценить правильно. Это в значительной степени зависит от «прозрачности» бизнеса, налаженной системы управления, управленческого и финансового учета. В некоторых случаях стремление получить повышенные бонусы заставляет управленцев принимать решения, ведущие к решению текущих задач, без учета долгосрочных перспектив развития компании. Ошибки топ-менеджеров могут привести компанию к огромным убыткам, поэтому мотивационная схема должна быть привязана к долгосрочным результатам их деятельности, командному и стоимостному мышлению.

В основе долгосрочных мотивационных программ, стимулирующих наемных управленцев работать на длительную перспективу, ради увеличения капитализации бизнеса, лежит инвестиционный подход при котором вознаграждение менеджера зависит от достижения конкретного финансового результата - прибыли или увеличения стоимости компании. Это так называемые опционные программы, разрабатываемые обычно на срок 3-5 лет. Различают:

*Опцион на выкуп акций по фиксированной цене в течение определенного периода в будущем.

*Дисконтная программа выкупа акций по цене ниже рыночной.

*Программа премирования, позволяющая менеджеру по истечению определенного периода получить не акции, а сумму, составляющую разницу между нынешней стоимостью определенного количества акций и их стоимости в будущем. Такая программа называется фантомным опционом и применяется, когда акционеры не хотят «размывать» бизнес.

*Грант на безвозмездное получение акций при достижении определенных финансовых показателей.

*Ограниченный опцион - безвозмездное получение определенного пакета акций при работе в компании в течении определенного срока.

*Индексные программы - возможность покупки акций по цене, зависящей от отраслевого или рыночного индекса.

В идеале собственник ждет от наемного управленца полной отдачи, наибольшей ответственности, заинтересованности в развитии компании, творческого подхода к решению поставленных задач, то есть такого отношения к бизнесу, как если бы этот бизнес был его собственный. Для наемного руководителя такое отношение к делу становится возможным тогда, когда он участвует в прибыли или имеет опцион, то есть сам получает долю собственности.

Такие программы позволяют решить конфликт интересов акционеров и наемных руководителей. Доход собственников зависит от стоимости компании, а бонусы менеджеров - от достижения текущих , краткосрочных целей, которые могут противоречить стратегическим целям компании. Опцион увязывает вместе долгосрочные цели собственников и наемных топ-менеджеров.

Личная компенсация руководителей функциональных подразделений привязывается к общему финансовому результату компании. Это заставляет менеджеров работать в команде, постепенно переходя от функционального мышления, обеспечивающего успешную деятельность отдельного подразделения к командному мышлению, работе на общекорпоративный результат и рост капитализации компании.

В настоящее время в России опционные программы пока не получили широкого распространения. Это связано с недостаточным развитием рынка ценных бумаг, а также отсутствием законодательной базы - в случае, если компания откажется от своих обязательств перед топ- менеджером, невозможно будет отстоять его интересы через суд. Сложности в разработке таких программ связаны и с тем, что не всегда можно увязать результаты работы управленца с результатами деятельности всей компании и рыночной оценкой ее стоимости. Кроме того, в отличие от большинства западных стран, российское налоговое законодательство ничего не говорит о правилах налогообложения доходов, полученных с опционов.

Интересной тенденцией современной России является то, что все большее значение приобретает идеологический подход к мотивации топ- менеджеров, основанный на том, что при достижении определенного уровня дохода деньги перестают играть главную роль в мотивации управленца, а на первый план выходит его внутреннее стремление к достижениям и самореализации. В этом случае мотивирующими факторами наемного руководителя являются сложность и масштабность поставленных задач, признание собственником его управленческого таланта, большая ответственность и возможность участвовать в принятии стратегических решений, возможность поделиться опытом, должностные полномочия, статус и принадлежность к определенному социальному кругу.

Немаловажное значение имеет личность собственника, акционеров компании и их философия бизнеса, команда управленцев, а также бренд компании, ее репутация, доля на рынке и конкурентные преимущества. При такой мотивации основой эффективного взаимодействия собственника и наемного управленца является одинаковое видение развития бизнеса, похожая система взглядов, жизненных ценностей, идеалов. При идеологическом подходе уровень материального вознаграждения должен быть конкурентоспособным на современном рынке и служить в первую очередь для того, чтобы привлечь в компанию нужных людей. На первый план выходит оценка внутренней мотивации, системы взглядов топ- менеджера и их совпадение с системой ценностей владельца бизнеса.

Немаловажную роль для мотивации топ- менеджеров в современных условиях играет «прозрачность» и открытость компании, ее стабильность, стиль управления, налаженная система управленческого и финансового учета. Дополнительным стимулом является «белая» заработная плата, что является условием для получении банковских кредитов.

В связи с этим необходимо упомянуть о социальном пакете, как постоянном дополнительном стимулировании менеджера, помогающим ему за счет компании решать какие- то личные задачи или проблемы. В соцпакет могут входить: возможность пользоваться служебным автомобилем, медицинское и пенсионное страхование, страхование жизни, автомобиля, дотации на питание, полная или частичная оплата обучения, возможность посещения фитнес-клуба и бассейна, оплата путевок, детского сада и обучения детей сотрудников, оплата переезда и аренды жилья для иногородних и т. п. В компании могут быть также разработаны специальные социальные программы для топ - менеджеров, например получение льготных кредитов на покупку квартиры, загородного дома, автомобиля, получения престижного образования и т.п.

Играет роль и нематериальное стимулирование: участие в конференциях, профессиональных ассоциациях и клубах, командировки за границу и зарубежные стажировки. Все эти инструменты могут являться дополнительными существенными «якорями мотивации», позволяющим удержать в компании ключевых сотрудников.

Нахождение оптимального баланса между материальной и идеологической мотивацией наемного топ- менеджера является залогом его продуктивной работы на будущее компании и выстраивания доверительных отношений с собственником. В разработке такой системы мотивации заинтересованы как наемные управленцы так и сами владельцы бизнеса. Разработка индивидуальной системы мотивации для каждого наемного руководителя с учетом их внутренней мотивации и личных потребностей является наиважнейшей задачей. А основой эффективного взаимодействия будет являться взаимное доверие, общность интересов, психологический комфорт в отношениях между собственником и наемным топ- менеджером.

В настоящее время спрос на эффективных управленцев превышает предложение. Поиск, привлечение и удержание талантливых топ- менеджеров является одной из первостепенных задач для многих компаний.

Для ее решения целесообразно обратиться в агентство по подбору персонала. Поиск топ- менеджеров обычно ведется с помощью технологии Executive Search, которая предполагает анализ рынка, получение информации из различных источников о наиболее успешных профессионалах и их «переманивании». В некоторых случаях работодатель заинтересован в привлечении конкретного управленца. Самый простой и этичный способ «перекупить» его с помощью агентства, которое выступит в данном случае в качестве посредника, сможет установить с кандидатом контакт. Консультанты агентства определят не только ключевые компетенции кандидатов, но также обязательно выявят способы их мотивации, профессиональные интересы, приверженность тем или иным ценностям и сопоставят их с ценностями первых лиц компании. Кроме того, они получат информацию о составе компенсационного пакета, который будет привлекательным для каждого из кандидатов, проверит их рекомендации. В случае взаимного интереса агентство организует встречу кандидатов с работодателем, поможет им найти взаимопонимание. При этом агентство обеспечивает конфиденциальность полученной информации.

Сегодня в каждой российской компании разрабатываются свои мотивационные схемы. Однако, постепенно появляется тенденция выстраивания все более понятных и структурированных систем мотивации для управленцев.

Еще одной особенностью отечественного рынка является наличие личных договоренностей между собственниками и наемными руководителями об оплате труда, никак не подкрепленные юридически, которые существуют на многих крупных российских предприятиях. Гарантией выполнения взаимных обязательств между наемным управленцем и собственником компании является заключение контракта, в котором целесообразно прописать систему договоренностей, перечень обязанностей, методов контроля и оценки деятельности менеджера, схему его вознаграждения, социальный пакет. Грамотная разработка целей и задач, правильное их представление наемному директору также помогут в дальнейшем избежать недопонимания и ошибок.

Как мотивировать топ - менеджеров

Эффективность работы компании во многом зависит от того , насколько топ - менеджмент заинтересован в результатах своего труда . Высокий оклад не является достаточным стимулом для руководящих сотрудников . Создание комплексной системы мотивации позволит не только удержать ключевых специалистов в компании , но и нацелить их на успешное решение стратегических задач .

В соответствии с классификацией, принятой Американской ассоциацией специалистов по оплате труда (« World at Work »), система мотивации любой категории сотрудников, в том числе топ-менеджеров, включает: постоянную заработную плату, переменную часть или бонусы, социальный пакет и нематериальное стимулирование. Использование тех или иных элементов системы мотивации на конкретном предприятии зависит от его размера, занимаемой сотрудником должности (функциональные обязанности, полномочия и ответственность) и принципов управления предприятием (управляется собственниками бизнеса, наемными менеджерами, корпоративное управление). Единственный элемент системы мотивации, принципы построения которого практически одинаковы как для рядовых сотрудников, так и для топ-менеджеров, - это оклад (естественно, его размер при этом существенно различается). Мы рассмотрим отличительные особенности создания системы мотивации топ-менеджеров с использованием следующих элементов:

переменная часть денежного вознаграждения, социальный пакет, нематериальное стимулирование.

Личный опыт:

Борис Резапов , руководитель отдела персонала компании Nutricia Россия (Москва)

Постоянная часть денежного вознаграждения, как показывает опыт нашей компании, не является серьезным стимулирующим фактором для руководителей высшего звена управления. Однако это один из основных показателей, на который обращают внимание менеджеры при поиске новой работы. Поэтому мы поддерживаем размер фиксированной заработной платы на уровне среднего предложения на рынке труда, так называемую медиану. Для того чтобы упростить себе задачу оценки стоимости вакантных управляющих позиций, нами была внедрена система оценки Эдварда Хея.

Переменная часть денежного вознаграждения

Принципиальные отличия мотивационных схем, применяемых к топ-менеджерам, от методов стимулирования рядовых сотрудников - больший удельный вес переменной части вознаграждения в общей сумме выплат и более продолжительный период, за который выплачиваются премии.

В большинстве компаний переменная часть вознаграждения топ-менеджеров составляет порядка 30-50% от общей суммы денежных выплат, в то время как у рядовых сотрудников она обычно не превышает 20%. Это связано с тем, что менеджмент в большей степени несет ответственность за результаты работы компании и вынужден нести большие риски .

Условно-переменная часть вознаграждения топ-менеджеров может быть поделена на две части: краткосрочные бонусы и долгосрочные премиальные программы.

Краткосрочные бонусы

К этой категории относится вознаграждение, выплачиваемое топ-менеджерам по результатам работы за год. Для того чтобы обеспечить объективность начисления бонусов, они «привязываются» к ключевым показателям деятельности компании. Для финансового директора в качестве показателей, которые характеризуют эффективность его труда в краткосрочном периоде, могут быть использованы стоимость привлечения кредитных ресурсов, эффективность налогообложения и размещения свободных денежных средств.

Долгосрочные премиальные программы

В основе большинства долгосрочных мотивационных программ лежит так называемый инвестиционный подход, при котором вознаграждение менеджера определяется как часть достигнутого финансового результата (прибыли или стоимости компании).

Долгосрочные мотивационные программы, как правило, разрабатываются три - пять лет. В последнее время широкое распространение получили схемы мотивации топ-менеджеров, основанные на реальных опционах. Суть опционных программ заключается в том, что компания передает или продает менеджеру пакет собственных акций, в результате чего он наряду с собственниками бизнеса заинтересован в росте рыночной стоимости компании.

Традиционно участниками таких программ становятся только топ-менеджеры компании. Тем не менее в последнее время в России и на Западе опционы стали применяться для мотивации более широкого круга ключевых сотрудников. Основное преимущество мотивации менеджеров при помощи опционных программ в том, что такие программы позволяют разрешить конфликты интересов акционеров и менеджеров, которые нередки в российских компаниях.

Доход первых во многом зависит от стоимости компаний. Доход менеджеров, как правило, зависит от достижения локальных и краткосрочных целей, которые могут не совпадать со стратегическими целями компании. Опцион обеспечивает совпадение долгосрочных целей менеджеров и акционеров.

Сегодня в компаниях используется несколько разновидностей опционных систем вознаграждения.

Надо отметить, что опционные модели стимулирования топ-менеджеров применимы не только для публичных компаний. В компании, акции которой не котируются на фондовой бирже, в договоре на передачу (выкуп) акций необходимо указать, как будут проводиться их оценка и оценка стоимости компании .

Социальный пакет

Социальный пакет представляет собой материальное немонетарное стимулирование, когда менеджеру предоставляется возможность пользоваться служебным транспортом, сотовым телефоном, медицинской страховкой и другими услугами, стоимость которых оплачивается за счет компании. Вопреки широко распространенному мнению о том, что социальный пакет для топ-менеджера не играет большой роли, этот инструмент обладает высокой эффективностью и позволяет удерживать ключевых сотрудников.

Нематериальное стимулирование

Нематериальное стимулирование менеджмента, в отличие от социального пакета, позволяет не только удерживать сотрудников в компании, но и мотивировать их на достижение поставленных задач.

Среди наиболее распространенных нематериальных стимулов можно выделить:

*признание профессионализма менеджера собственниками бизнеса;

*доверие и делегирование полномочий;

*известный бренд компании;

*стабильно развивающийся бизнес;

*долгосрочные перспективы в карьере;

* обучение;

* корпоративную культуру.

В начале 2004 года компании «Экопси» и «Росэксперт» провели исследование среди 200 топ-менеджеров российских компаний. В ходе исследования было выявлено, что при поиске нового места имеют значение следующие факторы (в порядке их приоритетности):

- размер фиксированного оклада;

- содержание работы;

- возможность карьерного роста;

- стабильность и положительная динамика развития бизнеса;

- корпоративная культура.

Как избежать ошибок

Многие российские предприятия столкнулись с тем, что попытки построения систем мотивации для топ-менеджеров не всегда успешны. Это в свою очередь приводит к недостижению бизнес-целей и текучести высококвалифицированных управленческих кадров. Можно выделить несколько наиболее распространенных ошибок, допускаемых при разработке мотивационных программ. Индивидуальные договоренности с акционером (собственником), не имеющие юридической силы.Отсутствие документально подтвержденного обязательства приводит к тому, что у менеджеров нет уверенности в получении вознаграждения, а это негативно сказывается на результатах труда. Необходима разработка четких положений о премировании и материальном вознаграждении менеджеров в трудовом договоре.

Система мотивации внедряется без согласования с менеджментом. Если система мотивации была навязана менеджеру собственниками, а он по каким-то причинам считает, что она не позволяет справедливо оценить результаты его труда, то такая система не будет работать. Можно порекомендовать согласовывать существующие на предприятии системы мотивации с менеджментом, это позволит избежать конфликтных ситуаций и саботажа. Отсутствие полномочий для выполнения поставленных задач. Жесткий контроль со стороны акционеров. Для малого и среднего бизнеса характерны такие ситуации, когда менеджер вынужден практически каждое свое решение согласовывать с собственниками бизнеса. Это свидетельствует об отсутствии доверия к менеджменту и обесценивает любые мотивационные схемы. Чтобы этого избежать, необходимо заранее обсудить с менеджерами круг их полномочий, к примеру максимально допустимый размер затрат, которые топ-менеджер может осуществлять без согласования с собственником. Отсутствие регламента экспертной оценки выполнения поставленных задач. Можно порекомендовать избегать постановки задач, которые не могут быть объективно оценены. К сожалению, это не всегда возможно. Для того чтобы исключить возникновение конфликтов, необходимо формирование экспертной комиссии, в обязанности которой будет входить оценка результативности труда менеджера. В заключение нужно отметить, что система мотивации станет эффективной только в том случае, если она будет справедливо и последовательно применяться при вознаграждении менеджмента. Опционы для сотрудников Опцион на выкуп акций ( stock options ) предосталяет менеджеру право на выкуп акций компании по фиксированной цене в течение определенного периода в будущем. Иными словами, менеджер получает право выкупить акции компании через три года по текущей цене. Так как цена покупки фиксирована, менеджер заинтересован в том, чтобы максимально увеличить рыночную цену акций за три года. Программа выкупа акций ( employee stock purchase plan ) -- программа, которая позволяет сотруднику выкупить акции компании в текущем году по дисконтированной цене. Программа премирования ( stock appreciation rights , SAR ) -- программа, которая позволяет менеджеру в конце заранее определенного периода получить не акции, а денежную сумму, эквивалентную разнице между нынешней и будущей стоимостью акций. Часто такой вид опциона называют фантомным ( phantom stock option ). Он используется, когда акционеры не готовы выделить часть акций для премирования менеджеров. Грант на получение акций ( stock grant ) - право на безвозмездное получение пакета акций менеджером. Определяется количество акций, которые будут переданы менеджеру в случае достижения поставленных целей. Желание повысить стоимость этого пакета акций должно мотивировать менеджера на увеличение стоимости компании. Ограниченный опцион ( restricted stock ) -- частный случай предыдущей программы. Его особенность состоит в том, что главным условием для получения пакета акций является не достижение менеджером определенных целей, а работа в компании в течение оговоренного срока. Как правило, ограниченный опцион используется как инструмент удержания ценных руководителей.

*В западной практике мотивации топ - менеджеров широкое распространение получили долгосрочные поощрительные инструменты , основанные на предоставлении акций . Насколько это актуально для российских компаний ?

По моему опыту работы на проектах в российских компаниях, сегодня многие предприятия используют для удержания и мотивации менеджеров так называемые опционы на акции. Разумеется, на Западе такие инструменты получили большое распространение в силу того, что компаний, котирующихся на фондовых биржах, там значительно больше, чем в России. Дело в том, что при использовании опционов очень важно решить, как в дальнейшем будет проводиться оценка акций, переданных менеджеру, и кто выступит в качестве покупателя, если сотрудник решит реализовать полученный пакет акций. Но если акции компании не котируются на рынке, применение моделей с использованием опционов также возможно. Для этого необходимо в документах о премировании описать метод оценки стоимости акции и условия, на которых менеджер сможет реализовать переданный ему пакет.

*Многие финансовые директора утверждают, что применение опционных программ малоэффективно, поскольку менеджмент не всегда может влиять на стоимость акций компании. Это действительно так?

*Вопрос влияния топ-менеджера на стоимость акций компании очень сложный. Колебание стоимости акций может быть вызвано общим спадом рынка, принятием различных законодательных актов и т. д. К примеру, стоимость акций нефтяных компаний в значительной степени зависит от цен на нефть. Тем не менее это не уменьшает эффективности применения опционных программ мотивации, основная задача которых - заставить менеджеров относиться к компании как к своей собственности. Также можно говорить о том, что при помощи опционов удастся сбалансировать заинтересованность менеджмента в достижении долгосрочных целей и в решении краткосрочных задач

*Каким образом разрабатываются опционные программы мотивации менеджмента ?

Первое, что нужно сделать, - проанализировать цели, которые ставятся собственниками. Некоторое время назад в этом не было необходимости, так как основной целью было повышение стоимости компании и топ-менеджер имел право реализовать свой опцион спустя установленное время только на том основании, что цена акций выросла. Сейчас вводятся дополнительные ограничения на исполнение опциона. К примеру, собственники могут выдвинуть требование об увеличении стоимости компании на конкретную величину или о вхождении компании в число лидеров по истечении заданного срока. Только добившись поставленных задач, менеджмент сможет получить или приобрести пакет акций компании. Затем существующие системы мотивации анализируются для того, чтобы менеджеры не поощрялись к достижению противоречивых целей. На следующем этапе разрабатываются несколько вариантов программы мотивации, которые оцениваются с точки зрения налоговых и юридических последствий для предприятия. И после этого наиболее приемлемая программа претворяется в жизнь.

*Как опционные программы оформляются с юридической точки зрения ?

*Опционные программы, как правило, оформляются с использованием гражданско-правовых договоров. В основном, конечно же, это договоры купли-продажи, в том числе с отложенным исполнением. Также в зависимости от опционной программы может быть предусмотрено использование другой юридической формы.

*Каковы налоговые последствия применения опционных программ ?

*Российское налоговое законодательство, в отличие от законодательства большинства западных стран, не приводит конкретных правил налогообложения доходов, получаемых участниками опционных программ. На практике применяются общие правила налогообложения доходов по операциям с ценными бумагами. Это приводит к большому количеству противоречий в трактовках законодательства, ведь, по существу, доход от участия в опционных программах связан с трудовой деятельностью участников. Поэтому при внедрении систем мотивации, основанных на предоставлении сотрудникам акций компании, в каждом конкретном случае необходим тщательный анализ налоговых последствий.

*Кто на практике должен заниматься вопросами разработки пакетов вознаграждения топ - менеджеров ?

*Идеальный вариант - когда для этих целей создается комитет по вознаграждениям при Совете директоров, состоящий из так называемых независимых директоров. В обязанности этого комитета входит отслеживание уровня вознаграждения топ-менеджеров, разработка и принятие новых программ мотивации.

*Что Вы могли бы порекомендовать российским предприятиям при создании систем мотивации для высшего руководства ?

* Я считаю, что важно отказаться от личных договоренностей об оплате труда, которые нередко существуют на российских предприятиях между собственниками и топ-менеджерами. И эта тенденция сейчас проявляется на большинстве крупных российских предприятий. Системы мотивации высшего руководства постепенно становятся все более понятными и структурированными, что положительно сказывается на качестве труда и результатах деятельности компании