Антикризисное управление

- 32 -

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

МОСКОВСКИЙ НАЛОГОВЫЙ ИНСТИТУТ

Экономико-правовой факультет

КУРСОВАЯ РАБОТА

по менеджменту

на тему:

АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Специализация менеджмент

Руководитель

Москва 2008 г.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. ЭКОНОМИЧЕСКИЙ КРИЗИС

1.1 Анализ причин

1.2 Универсальные средства

Глава 2 ИНСТРУМЕНТЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

2.1 Антикризисная программа

2.2 Реструктуризация

2.3 Система механизмов и мероприятий по финансовой стабилизации

Глава 3. ФИНАНСОВОЕ ОЗДОРОВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЙ

3.1 Модели восстановления платежеспособности

3.2 План финансового оздоровления

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Кризисное состояние финансов в компании требует от менеджеров проведения ряда нетрадиционных мероприятий, с целью преодоления сложившейся ситуации. В условиях внутреннего кризиса менеджмент предприятия приобретает целый ряд особенностей по сравнению с нормальным состоянием и стабильной деятельностью компании. Правильное использование доступных средств и разработка необходимых в конкретной ситуации действий могут позволить перейти от спада к развитию и запланированному темпу роста финансовых показателей.

Актуальность проблемы исследования связана с существующими экономическими условиями хозяйствования предприятий в России и необходимостью осуществления не столько реформирования промышленных предприятий, сколько восстановления бизнес-процессов с учетом реальных экономических условий и проблем и возможностей предприятий.

Объектом исследования являются инструменты антикризисного управления, система механизмов по финансовой стабилизации предприятия, модели восстановления платежеспособности.

Цель:

Методические и законодательные основы, инструменты и механизмы осуществления антикризисного управления.

В первой главе «Экономический кризис» проводится анализ причин в кризисной ситуации, а также предлагаются некоторые универсальные средства для предотвращения кризисных ситуаций.

Во второй главе «Инструменты антикризисного управления» рассматриваются существующие способы и механизмы по финансовой стабилизации, а также инструменты антикризисного управления.

В третьей главе «Финансовое оздоровление» изучаются модели по восстановлению платежеспособности, методика составления плана финансового оздоровления.

В результате резкого обострения проблем неплатежей, долгов, несостоятельности предприятий, хронической убыточности их производственно- торговой деятельности закрепился термин «антикризисное управление.

С одной стороны, антикризисное управление характеризуется как обобщенное понятие, означающее новое направление управленческой науки, связанное с изучением приемов и методов, позволяющих предотвратить банкротство.

С другой - оно трактуется как процесс, представляющий собой совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию.

Глава 1. ЭКОНОМИЧЕСКИЙ КРИЗИС

«Krisis» - в переводе с греческого - решение, поворотный пункт или исход. Экономический кризис в компании означает тяжелое финансовое положение, которое характеризуется неудовлетворительным значением целого ряда показателей (коэффициентов): платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости, финансовой устойчивости и т. д. Таких показателей существует огромное множество. Наиболее универсальными и наглядными индикаторами остаются конечные финансовые результаты деятельности компании: размер валовой прибыли и уровень рентабельности. Как правило, первым признаком кризисного состояния в компании является отрицательный финансовый результат - валовой убыток от деятельности, снижение уровня.

Наличие бухгалтерских или «налоговых» убытков не обязательно означает тяжелое финансовое положение. Иногда напротив: формальные убытки выступают дополнительным источником доходов, возникающих за счет экономии на налогах.

1.1 Анализ причин

Первое, что подлежит изучению в кризисной ситуации - это ее причины.

1. Исторический анализ. Начинать поиск «корня всех бед» на фирме необходимо с изучения динамики изменения основных (наиболее значимых) показателей деятельности по периодам. Именно такой анализ позволит установить тот момент, когда впервые возникли, или начали себя проявлять, отрицательные факторы. После того как «переломный» момент в безоблачной финансовой жизни компании обнаружен, следует выяснить, что же такого необычного произошло в этот период времени.

2. Структурный анализ. Валовой финансовый результат компании представляет собой некоторую сумму финансовых результатов от различных видов деятельности, различных подразделений, товарных групп и так далее (так называемые центры рентабельности). Иногда, для того чтобы максимально сузить поле поиска влияния отрицательных явлений, следует разобраться в том, какие именно структурные элементы, формирующие финансовые результаты компании, оказались под негативным воздействием.

3. Классификация факторов. Кризисное состояние на предприятии может возникнуть по следующим причинам:

· злоупотребления полномочиями со стороны менеджеров или халатное отношение персонала к работе;

· изменение рыночных условий;

· давление конкурентов;

· введение новых законов или других нормативных актов, включая международные соглашения;

· изменения в политической ситуации (перераспределение власти);

· стихийные бедствия и т. д.

Следует отметить, что какие бы ни были конкретные «видимые» причины ухудшения финансового состояния, первой причиной любого кризисного положения остаются действия или бездеятельность высшего руководства (менеджмента) компании. Другими словами, изначальная причина потери финансов всегда субъективна. Так, например, если предприятие понесло убытки в результате пожара или наводнения, то ответственность, в первую очередь, лежит на том, кто вовремя не получил соответствующий страховой полис и т. д. Однако ошибки менеджеров так же неизбежны, поэтому анализ причин кризисного состояния, по сути, представляет собой поиск таких ошибок.

Для установления причин, приведших компанию к кризисному состоянию, необходимо создать аналитическую группу, участники которой должны быть подчинены только непосредственно собственникам компании. Создание такой аналитической группы наиболее целесообразно проводить с привлечением независимых аудиторов, бизнес-консультантов и других «профильных» специалистов. При этом специалисты и высшие должностные лица компании, чья деятельность и будет проверяться, должны полностью содействовать работе привлеченных экспертов, предоставляя им всю необходимую информацию и обеспечивая максимально благоприятные условия для работы. Именно поэтому такая аналитическая группа должна иметь особый статус и достаточно широкие полномочия, закрепленные приказом руководителя или решением учредителей.

Специфика управления компанией, в условиях внутреннего финансового кризиса, состоит в необходимости использования методов и подходов в управлении, которые значительно отличаются от руководства в нормальных условиях. Антикризисное управление может заключаться в повышении производительности труда, сокращении издержек, поиске новых рынков приложения капитала, расширении или сужении ассортиментных линий, повышении качества продукции и менеджмента, совершенствовании маркетинговой политики и т. д. Однако, все эти задачи необходимо решать постоянно, независимо от того, в каком положении находится компания.

Антикризисное управление требует от менеджеров проведения необычных и нетрадиционных (а иногда даже и неприемлемых) для нормального состояния мероприятий. Состав и набор таких средств, конечно же, зависит от тех конкретных причин и ошибок, которые привели к финансовым затруднениям на фирме. Однако основным отличием эффективных антикризисных мероприятий является повышенный риск проводимых операций, который не допустим при обычных условиях.

1.2 Универсальные средства

В связи с тем, что на выяснение и анализ основных недостатков в компании может быть затрачено значительное время, некоторые антикризисные мероприятия должны быть начаты еще до установления конкретных ошибок и виновных.

«Ручное управление». Как правило, отсутствие в компании ожидаемых финансовых результатов связано с недостатками во внутреннем контроле или неадекватностью мотивационных рычагов управления персоналом или структурными подразделениями. Чтобы избежать дальнейшей утечки финансовых и материальных ресурсов, необходимо максимально централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов предприятия, а также связаны с перемещением персонала (прием на работу, увольнение, внутренняя ротация кадров). Данный процесс, по сути, означает максимальную концентрацию власти на предприятии в руках реальных собственников или их уполномоченных представителей.

Отчетность. На сегодняшний день ни одна из крупных компаний не обходится без внутренней (управленческой) отчетности, которая позволяет неформально оценивать движение активов и пассивов предприятия, а также несет в себе информацию об основных показателях деятельности. В условиях финансовых затруднений особо остро встает вопрос о содержании такого рода отчетности. В большинстве случаев возникает необходимость кардинального пересмотра принятых форм внутренней отчетности, ее приоритетных показателей и методики их расчета. Известно множество случаев, когда оценка работы отдельных сотрудников или структурных подразделений производится исходя из объемов реализации или других валовых (количественных) показателей, которые зачастую лишены качественных оценок. При этом валовой доход может определяться по количеству отгруженной покупателю продукции без учета реальных платежей или возвратов и т. п. Чтобы избежать подобных, во многом недостоверных оценок деятельности менеджмента, необходимо принять отчетность, основанную на объективной информации о выполненной работе. Для этого, в первую очередь, следует рассматривать показатели движения денежных потоков и уровень оплаченной прибыли (рентабельность). Только эти отчетные показатели способны дать реальную оценку деятельности того или иного центра рентабельности и компании в целом.

Детализация. Отчеты крупных подразделений или территориально разобщенных структурных филиалов компании, на период кризиса должны содержать максимальное количество оперативной информации обо всех существенных изменениях в структуре балансовых и финансовых показателей. Введение системы оперативного (ручного) управления и контроля над движением материальных ресурсов, в период экономического коллапса в компании, должно быть основано на более детальной информации об управляемых объектах. Наличие такой детализации позволит не только быстро реагировать на нежелательные явления в централизованном порядке, но и своевременно даст необходимые данные о подразделениях их непосредственному начальству.

Сжатие во времени. Безусловно, что для, достаточно крупного или разветвленного бизнеса полностью «узурпировать» принятие всех управленческих решений в одних руках не представляется возможным. Поэтому, в период кризиса, необходимо ввести наиболее короткие периоды предоставления внутренней отчетности в компании. Так, если в больших компаниях, зачастую, отчеты о работе внутренних подразделений или филиалов (балансы, бюджеты, ведомости о проведенной работе, состоянии задолженности и т. д.) подаются ежемесячно или поквартально то, в условиях кризисной ситуации, периодичность такой отчетности должна быть сведена к декаде или неделе, а при необходимости - к более коротким временным отрезкам.

Сокращение плановых (бюджетных) расходов в компании и ее обособленных подразделениях, на первом этапе принятия антикризисных мер, не должны носить тотального характера. Множество текущих расходов, по-прежнему, остаются жизненно важными, а их сокращение в любой ситуации может иметь необратимые последствия. Поэтому, на первом этапе, наиболее целесообразно сокращать (или замораживать) расходы, связанные с развитием долгосрочных направлений: научно-исследовательские разработки, капитальное строительство, перспективный маркетинг и другие подобные вложения, окупаемость которых превышает один год. Относительно кадровой политики, во время неудач в компании, следует отметить, что до обоснования причин кризисного состояния не должны проводиться массовые увольнения или ротация кадров. В этот период целесообразно приостановить прием на работу новых специалистов.

Финансовый кризис в компании означает не просто наличие каких-то локальных упущений или недочетов в работе менеджеров, он выступает, как правило, результатом системной ошибки в планах развития бизнеса, рыночной стратегии или других первоначальных представлениях глобального характера.

Стратегия, имевшая своим результатом финансовый убыток, безусловно, должна быть изменена. Для этого, в первую очередь, должны быть откорректированы первоначальные планы развития.

Метод «шоковой терапии». При наличии дефицита бюджета в компании или в структурном подразделении первая «идея», которая, как правило, возникает у руководителя - это урезать расходы (вообще-то, необходимо не урезать расходы, а увеличивать доходы, но второе всегда дается труднее, чем первое). Большинство финансовых планов крупных компаний представляют собой так называемые «гибкие бюджеты», которые предусматривают зависимость уровня затрат от уровня доходов в процентном отношении. В случае системного финансового кризиса, такой подход к управлению затратами представляется ошибочным, так как различные расходы совершенно неодинаково влияют на размер дохода предприятия. В условиях кризисного состояния, наиболее важно сократить одни затраты и увеличить другие, которые позволяют получить «быструю» прибыль. Скорость такой прибыли будет прямо пропорциональна размеру риска, с ней связанного, поэтому, очень важно сделать правильную ставку. Наиболее часто такая ставка делается на маркетинговые затраты (агрессивная реклама, нетрадиционные методы продаж, переход на другие рынки сбыта и т. д.). Известны случаи, когда успех компаниям, в условиях всеобщего кризиса, приносило не сокращение, а увеличение расходов по оплате труда.

«Ва-банк». Дополнительные расходы в выбранных приоритетных направлениях иногда не могут быть профинансированы в полном объеме только за счет внутренней экономии на других затратах. В связи с этим, возникает необходимость привлечения средств со стороны. Наиболее рискованным, но в то же время, возможно, и единственным правильным решением в данной ситуации является привлечение заемных средств. Возможность привлечения кредитных ресурсов должна быть использована в кризисной ситуации в полной мере. В этом случае, предприятие подвергает себя значительному финансовому риску, но и ставка - выход из кризиса, также велика. Недостатком данного «экстремального» метода является наличие объективных трудностей в привлечении кредита, так как финансовый кризис предприятия зачастую означает его фактическое банкротство. Поэтому, привлечь кредит под приемлемые проценты достаточно проблематично.

Довольно распространенной причиной финансовых неудач в компаниях является неверный выбор основных критериев эффективной деятельности. Одни компании могут ориентироваться на валовые доходы или рост объемов производства, другие на завоевание или монополизацию рынка. Наибольшего внимания в компании заслуживают следующие два основных показателя (результата) деятельности: размер денежной прибыли и уровень рентабельности всего капитала. Эти показатели должны определяться, исходя из движения денежных потоков в компании. Реальная прибыль для компании представляет собой разницу между положительными и отрицательными денежными потоками, а уровень рентабельности наиболее объективно определяется как отношение данной денежной прибыли ко всем денежным расходам.

В любой компании всегда существует множество различных критериев развития: объем производства, затраты, сроки оборачиваемости, прибыль, рентабельность, доля рынка и др. - это и есть величины, подлежащие максимизации или минимизации. Большинство этих и аналогичных им показателей неизбежно вступают между собой в противоречие. Например, увеличение объемов производства может на каком-то этапе снижать уровень рентабельности. А снижение затрат может, в свою очередь, снижать качество продукции и т. д. Все эти объективные трудности требуют, в процессе разработки или корректировки планов развития, производить выбор какого-то одного критерия оптимальности, максимизация или минимизация которого должна быть подчинена динамике изменения всех остальных показателей.

Глава 2. ИНСТРУМЕНТЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

2.1 Антикризисная программа

Важнейшая цель антикризисной программы - устойчивость работы предприятия, что проявляется не только в достижении требуемых показателей платежеспособности и доходности, но и в поддержании их уровня, предотвращающего повторный кризис.

При разработке и реализации антикризисных программ важно обращать внимание на повышение их эффективности, т.е. лучшее использование выделяемых ресурсов. Критерий эффективности - отношение чистого дохода предприятия, получаемого за счет инвестирования программы, к объему инвестиций. Показателем эффективности может служить также срок окупаемости вложений.

Формированию антикризисной программы должен предшествовать обстоятельный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, его активов и пассивов, дебиторской и кредиторской задолженности, обеспеченности собственными средствами, существующих и возможных заказов, спроса и цен на продукцию и услуги. Это позволяет выявить причины кризисного состояния, наметить способы его преодоления.

Анализ, дополняемый прогнозированием перспективы, помогает также определить структуру, объемы и источники ресурсов, необходимых для устранения убыточности. Чтобы получить более обширные данные о ресурсных потребностях программы и источниках их удовлетворения, требуется разработка мероприятий, ведущих к достижению поставленных целей.

Традиционно в комплексных социально-экономических программах на первом месте были мероприятия в области производства, в настоящее же время не менее важная роль принадлежит сфере обращения. Имеются в виду необходимость воздействия на спрос, сбыт, повышение конкурентоспособности продукции, поиск новых сегментов рынка

Поэтому в антикризисных программах целесообразен раздел по маркетингу, формируемый на основе изучения рынка, анализа динамики спроса и конъюнктуры в тех секторах рынка, где фирма способна предложить свой товар. Вместе с тем важны меры, касающиеся изменения объемов производства, ценообразования, повышения эффективности функционирования предприятия, развития рекламного дела, оказания сервисных услуг заказчикам и потребителям.

Большое значение имеет преобразование форм управления компанией в процессе ее реструктуризации. Нередко это выдвигается на первое место, исходя из того, что основная причина кризиса производства - несовершенство управления, неприспособленность его к рыночным условиям хозяйствования.

Острой проблемой является ресурсное обеспечение программ, что вызвано дефицитом денежных средств у нерентабельных предприятий. Приходится привлекать источники инвестиций в виде банковских кредитов, средств заказчиков и других заинтересованных лиц, выручки от продажи неиспользуемого имущества, дебиторской задолженности, иностранных вложений.

Во многих регионах созданы советы по антикризисным программам, которые:

· разрабатывают и утверждают концептуальные подходы к финансовому оздоровлению предприятий;

· анализируют ход выполнения антикризисных программ, содействуют осуществлению мероприятий по финансовому оздоровлению предприятий;

· ведут мониторинг формирования портфеля инвестиционных проектов и подготовки антикризисных бизнес-планов;

· заслушивают сообщения территориальных органов по делам о несостоятельности (банкротстве), о применении предусмотренных законодательством процедур финансового оздоровления или банкротства предприятий, имеющих неудовлетворительную структуру баланса.

2.2 Реструктуризация

В последние годы в научных кругах различным аспектам конкурентоспособности посвящены многие разработки, при этом основной акцент делается на внедрение в практику новых методов деятельности предприятий в сегментах рынка, разработку маркетинговых программ, создание новых видов товаров и внедрение прогрессивных, как правило, западных технологий. Проблемам же реформирования, реструктуризации и реорганизации предприятий и основных видов их производственной деятельности уделяется значительно меньше внимания. Причем вопросы конкурентоспособности товаропроизводителей и реструктуризации производств рассматриваются не комплексно, а локально, в отрыве друг от друга, что неправомерно и ведет к негативным последствиям.

Современный этап развития рыночных реформ в России все более обостряет производственные, экономические, организационные и финансовые отношения между предприятиями как смежных, так и родственных видов деятельности.

Усиление конкуренции в эффективном производстве и реализации продукции между отечественными производителями, а также с зарубежными поставщиками импортируемых в Россию товаров требует от национальных компаний и фирм мобилизации усилий для удержания позиций на отечественном рынке.

Мировой опыт показывает, что восстановление, стабилизация и последующее развитие экономики страны зависят, в определенной мере, от конкурентоспособности конкретных товаропроизводителей, их продукции.

В обобщенном показателе конкурентоспособности любого предприятия отражаются итоги работы практически всех служб и подразделений (т.е. характеризуется состояние его внутренней среды), а также реакция его менеджмента на изменение внешних факторов воздействия. При этом особенно важна способность руководства предприятия оперативно и адекватно реагировать на изменения в поведении потребителей, их вкусов и предпочтений и проводить на производстве соответствующие преобразования и реформы.

Для обеспечения качественного управления на предприятиях должны быть разработаны перспективные стратегии в области конкурентоспособности, а также предусмотрены необходимые организационные меры по всем аспектам хозяйственного управления. Стратегии могут различаться по целям, временным параметрам и другим характеристикам, но их главная задача - обеспечение предприятию определенных рыночных преимуществ перед конкурентами. Как показывает практика, в области современного менеджмента это в первую очередь способность служб аппарата управления своевременно и точно оценивать состояние конкурентной среды, сильные и слабые стороны деятельности предприятия, угрозы, опасности и возможности, которые предоставляет производству рынок. Непрерывный мониторинг конкурентной среды - необходимое условие для аналитической оценки рыночной ситуации и ориентации производства на удовлетворение потребностей рынка наиболее эффективным способом. В результате выводы о состоянии конкурентной среды должны быть основой инновационной политики предприятия.

По существу, любое превосходство над конкурентами достигается за счет инноваций, и поэтому способность к внедрению новых технических и технологических элементов в деятельности предприятия, обеспечивающих рыночные преимущества, является необходимой составляющей конкурентоспособности предприятия. В условиях жесткой конкуренции превосходство по качеству, цене и сферам сбыта является сегодня жизнеобеспечивающим фактором успеха на рынке страны.

Во все времена основным материальным носителем конкурентных качеств предприятия остается выпускаемая им продукция. Коммерческие характеристики товаров, а также степень их превосходства над аналогичными характеристиками товаров конкурентов являются центральным моментом, определяющим способность предприятия успешно конкурировать. Вместе с тем наличие конкурентоспособной продукции не всегда позволяет предприятию реализовать это преимущество из-за отсутствия опыта использования всего комплекса маркетинговых средств. В этой связи важное значение имеют проводимая в отрасли политика распределения продукции и способность предприятия своевременно доводить продукцию до конечных потребителей, учитывая, что эффективность товаропроводящих сетей предприятия (включая систему продвижения и реализации) является важной предпосылкой и условием его конкурентоспособности.

Реструктуризация является действенным инструментом интенсивного повышения конкурентоспособности предприятий. При этом она рассматривается как органичный набор мер по приведению деятельности предприятий и компаний в соответствие с внешними рыночными условиями хозяйствования и выработанной конкурентной стратегией функционирования и развития производства.

Она направлена на рост эффективности производства, повышение конкурентоспособности предприятий и выпускаемой ими продукции, а также на улучшение их инвестиционной привлекательности. Часто она включает в себя комплекс мероприятий, направленных на совершенствование организационной структуры и функций управления: модернизацию технических и технологических аспектов производства; совершенствование финансово-экономической политики; снижение производственно-сбытовых затрат; лучшее использование материальных и трудовых ресурсов; создание современной информационной системы и документооборота.

Возможности проведения реструктуризации непосредственно влияют на воплощение выработанной конкурентной стратегии предприятия, и, наоборот, требования повышения конкурентоспособности производства и выпускаемых товаров формируют содержание, этапы и сроки проведения необходимых мероприятий.

При анализе общей проблемы повышения конкурентоспособности на базе проведения реструктуризационных мероприятий можно выделить два подготовки и реализации мер по реформированию предприятий.

На первом этапе формируются ключевые положения конкурентной стратегии производства и сбыта, охватывающие цели и задачи, а также базовые и оперативные показатели.

На втором - разрабатываются процедуры реструктуризации. В состав подготавливаемых мер целесообразно включить: анализ деятельности предприятия с оценкой состояния внешней и внутренней среды, который заканчивается комплексной оценкой бизнеса и внесением корректив.

В результате на предприятии формируется единая система проведения преобразований для достижения конкурентоспособности, как самого производства, так и выпускаемой продукции.

Реструктуризация, направленная на повышение эффективности функционирования и обеспечения конкурентоспособности предприятия, может быть проведена на базе выделения отдельных подразделений. Функциями внутри одного из них могут быть снабжение, разработка продукта, технологических процессов, непосредственно производство продукции, маркетинг и сбыт. Процесс выделения подразделения или части предприятия в отдельные компании включает в себя определение подлежащих отделению активов, обязательств и персонала, а также их фактического отчуждения. Акционеры в результате получают акции образованной компании пропорционально их инвестициям в бизнес.

Для сохранения конкурентоспособности предприятия в целом, его организационная структура управления должна быть такой, чтобы работа основного и выделяемого производства была сфокусирована на всей конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе. Система управления и оргструктура должны соответствовать стратегии реструктуризации. Изменение стратегии требует изменения организационной структуры управления, поэтому между ними должно быть обеспечено равновесие. Следует различать подразделения, вырабатывающие стратегию, и подразделения, ее реализующие. Первые, как правило, играют более важную роль.

Как показывает практика, в рамках конкурентной стратегии обычно реализуются следующие функции финансового управления:

· предоставление предприятию определенных кредитных ресурсов для пополнения оборотных средств;

· сосредоточение снабжения предприятия сырьем и материалами, а также сбыта готовой продукции;

· вывод финансовых потоков из-под контроля предприятия и осуществление его внешнего финансирования в рамках бюджетов;

· после получения оперативного контроля над предприятием обеспечивается принятие решений о дополнительной эмиссии акций (в рамках объявленного капитала).

2.3 Система механизмов и мероприятий по финансовой стабилизации

Основная роль в системе антикризисного управления предприятием отводится широкому использованию внутренних механизмов финансовой стабилизации. Это связано с тем, что успешное применение этих механизмов позволяет не только снять финансовый стресс угрозы банкротства, но и в значительной мере избавить предприятие от зависимости использования заемного капитала, ускорить темпы его экономического развития.

Финансовая стабилизация предприятия в условиях кризисной ситуации последовательно осуществляется по таким основным этапам.

1. Устранение неплатежеспособности. В какой бы степени не оценивался, по результатам диагностики банкротства, масштаб кризисного состояния предприятия, наиболее неотложной задачей в системе мер финансовой стабилизации является восстановление способности к осуществлению платежей по своим неотложным финансовым обязательствам с тем, чтобы предупредить возникновение процедуры банкротства.

2. Восстановление финансовой устойчивости (финансового равновесия).

Неплатежеспособность предприятия может быть устранена, в течение короткого периода, за счет осуществления ряда аварийных финансовых операций. Но причины, генерирующие неплатежеспособность, могут оставаться неизменными, если не будет восстановлена, до безопасного уровня, финансовая устойчивость предприятия. Это позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком, но и в относительно более продолжительном промежутке времени.

3. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде. Полная финансовая стабилизация достигается только тогда, когда предприятие обеспечило длительное финансовое равновесие в процессе своего предстоящего экономического развития, т.е. создало предпосылки стабильного снижения стоимости используемого капитала и постоянного роста своей рыночной стоимости. Эта задача требует ускорения темпов экономического развития, на основе внесения определенных корректив в отдельные параметры финансовой стратегии предприятия. Скорректированная, с учетом неблагоприятных факторов финансовая стратегия предприятия, должна обеспечивать высокие темпы устойчивого роста его операционной деятельности при одновременной нейтрализации угрозы его банкротства в предстоящем периоде.

Каждому этапу финансовой стабилизации предприятия соответствуют определенные ее внутренние механизмы, которые в практике финансового менеджмента принято подразделять на оперативный, тактический и стратегический.

Используемые вышеперечисленные внутренние механизмы финансовой стабилизации носят «защитный» или «наступательный» характер.

Оперативный механизм финансовой стабилизации, основанный на принципе «отсечения лишнего», представляет собой защитную реакцию предприятия на неблагоприятное финансовое развитие и лишен каких-либо наступательных управленческих решений.

Тактический механизм финансовой стабилизации, используя отдельные защитные мероприятия, в преимущественном виде представляет собой наступательную тактику, направленную на перелом неблагоприятных тенденций финансового развития и выход на рубеж финансового равновесия предприятия.

Стратегический механизм финансовой стабилизации представляет собой исключительно наступательную стратегию финансового развития, обеспечивающую оптимизацию необходимых финансовых параметров, подчиненную целям ускорения всего экономического роста предприятия.

Также существует несколько операций, обеспечивающих рост положительного денежного потока в краткосрочном периоде:

1. Ускоренная ликвидность оборотных активов достигается за счет следующих основных мероприятий:

· ликвидации портфеля краткосрочных финансовых вложений;

· ускорения инкассации дебиторской задолженности;

· снижения периода предоставления товарного (коммерческого) кредита;

· увеличения размера ценовой скидки при осуществлении наличного расчета за реализуемую продукцию;

· снижения размера страховых запасов товарно-материальных ценностей;

· уценки трудноликвидных видов запасов товарно-материальных ценностей до уровня цены спроса с обеспечением последующей их реализации и др.

2. Ускоренное частичное дезинвестирование внеоборотных активов достигается за счет следующих основных мероприятий:

· реализации высоликвидной части долгосрочных финансовых инструментов инвестиционного портфеля;

· проведение операций возвратного лизинга, в процессе которых ранее приобретенные в собственность основные средства продаются лизингодателю с одновременным оформлением договора их финансового лизинга;

· ускоренной продажи неиспользуемого оборудования по ценам спроса на соответствующем рынке.

3. Ускоренное сокращение размера краткосрочных финансовых обязательств, обеспечивающее снижение объема отрицательного денежного потока, достигается за счет:

· пролонгации краткосрочных финансовых кредитов;

· реструктуризации портфеля краткосрочных финансовых кредитов с переводом отдельных из них в долгосрочные;

· увеличения периода предоставляемого поставщиками товарного (коммерческого) кредита;

· отсрочки расчетов по отдельным формам внутренней кредиторской задолженности предприятия и др.

Цель этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если устранена текущая неплатежеспособность предприятия, т.е. объем поступления денежных средств превысил объем неотложных финансовых обязательств в краткосрочном периоде. Это означает, что угроза банкротства предприятия в текущем отрезке времени ликвидирована.

При более тяжелых масштабах кризисного финансового состояния предприятия необходимо осуществление ряда реорганизационных процедур. Как правило, этот вид санации связан с изменением статуса юридического лица санируемого предприятия.

Санация предприятия, направленная на его реструктуризацию (реорганизацию), может носить следующие основные формы.

Слияние. Такая форма санации осуществляется путем объединения предприятия - должника с другим финансово - устойчивым предприятием. В результате такого объединения предприятие - должник теряет свой самостоятельный юридический статус.

Различают 3 вида слияния:

· горизонтальное слияние, в процессе которого объединяются предприятия одной отрасли;

· вертикальное слияние, которое объединяет предприятия смежных отраслей (например, производителей и потребителей сырья);

· конгломератное слияние, в процессе которого объединяются предприятия, не связанные между собой ни отраслевыми, ни технологическими особенностями.

Для предприятия - санатора побудительным мотивом этой формы санации является обычно достигаемый эффект синергизма, а для санируемого предприятия -- возможность сохранения рабочих мест и направленности производственной деятельности. В процессе слияния предприятия консолидируют бухгалтерскую отчетность;

Поглощение. Эта форма санации осуществляется путем приобретения предприятия-должника предприятием-санатором (для последнего это является одной из форм инвестиций - приобретение целостного имущественного комплекса или основной части его активов). Санируемое предприятие при поглощении обычно теряет свой самостоятельный статус, хотя как юридическое лицо может сохраниться в виде дочернего предприятия;

Разделение. Такая форма санации может быть использована для предприятий, осуществляющих многоотраслевую деятельность. Эффект такой формы санации состоит в том, что за счет существенного сокращения общехозяйственного управленческого аппарата, непроизводственных и вспомогательных служб значительно сокращается сумма постоянных издержек. Выделенные, в процессе разделения, предприятия получают статус нового юридического лица, а имущественные права и обязанности переходят к каждому из них на основе разделительного баланса;

Преобразование в открытое акционерное общество. Такая форма санации, осуществляемая по инициативе группы учредителей, позволяет существенно расширить финансовые возможности предприятия, обеспечить пути его выхода из кризиса и дать новый импульс его экономическому развитию. Условием такой санации выступает необходимость обеспечения учредителями минимального размера уставного фонда, установленного законодательством;

Передача в аренду. Эта форма характерна для санирования государственных предприятий, при которой они передаются в аренду членам трудового коллектива, но может быть использована и для предприятий негосударственных форм собственности. Условием осуществления такой формы санации является принятие на себя коллективом арендаторов долгов санируемого предприятия.

Глава 3. ФИНАНСОВОЕ ОЗДОРОВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЙ

3.1 Модели восстановления платежеспособности

Низкая эффективность производства, неконкурентоспособная продукция, отсутствие действенных стимулов предпринимательской активности, неразвитая инфраструктура, кризис сбыта и потеря управляемости экономики -- это только некоторые из причин, обостривших проблему платежеспособности и поставивших на повестку дня вопрос о предпосылках массового банкротства предприятий.

Среди причин неплатежеспособности предприятий выделяют внутренние и внешние.

Внутренние причины:

· неэффективное управление;

· неразвитость маркетинговых, финансовых служб;

· недостаточное планирование;

· недостаточное обновление продукции;

· ограниченные источники стратегических или дефицитных материалов;

· низкие стимулы для сохранения ценных кадров;

· избыточный долг.

Внешние причины:

· отраслевые условия;

· общие экономические условия;

· иностранная конкуренция;

· изменение вкусов потребителей;

Вывод предприятия из кризиса возможен только при полном искоренении причин неплатежеспособности, иначе через некоторое время предприятие снова станет неплатежеспособным.

Процедура наблюдения

С момента принятия арбитражным судом заявления о признании должника банкротом, с целью обеспечения сохранности имущества и проведения финансового анализа, вводится процедура наблюдения, в рамках которой необходимо осуществить последовательно следующие этапы.

Первый этап. Проведение инвентаризации всего имеющегося у предприятия имущества. Особенностью проведения инвентаризация, при арбитражном управлении, является необходимость создания такого количества комиссий, при котором становится возможным проведение всей инвентаризации в течение двух-трех дней. Такие короткие сроки обусловлены одной из целей наблюдения - обеспечение сохранности имущества должника.

Выявленные при инвентаризации основные средства, материальные ценности, денежные средства и другое имущество, оказавшееся в излишке, подлежат оприходованию с последующим установлением причин возникновения излишка и виновных лиц.

Второй этап. Составление реестра кредиторов. В пятидневный срок, со дня введения процедуры наблюдения, должник, в лице временного управляющего, обязан разослать уведомление о введении процедуры наблюдения всем кредиторам с предложением о предъявлении своих требований к должнику.

Их требования принимаются арбитражным управляющим в течение одного месяца, со дня получения кредитором уведомления с введением процедуры наблюдения. К ним должны прилагаться документы, подтверждающие данные требования.

Возражения по требованиям кредиторов могут быть представлены должником в арбитражный суд и кредитору в недельный срок с момента их получения.

Заседание арбитражного суда по проверке обоснованности возражений должника проводится в срок не позднее одного месяца до установленного срока рассмотрения дела о банкротстве.

Третий этап. Составление реестра дебиторов. Дебиторам направляются письма с требованиями о погашении долга. В зависимости от полученных ответов начинается разработка схем реструктуризации дебиторской задолженности.

Четвертый этап. Проведение финансово-экономического анализа предприятия. Анализ проводится с целью определения достаточности принадлежащего должнику имущества для покрытия судебных расходов, расходов на выплату вознаграждения арбитражному управляющему, а также возможности или невозможности восстановления платежеспособности должника.

Пятый этап. Разработка плана финансового оздоровления предприятия. По окончании процедуры наблюдения, арбитражный управляющий представляет в арбитражный суд отчет о своей деятельности: сведения о финансовом состоянии должника и предложения о возможности или невозможности восстановления платежеспособности должника.

Если, по результатам процедуры наблюдения арбитражным управляющим, была выявлена возможность восстановления платежеспособности должника, то вводится процедура внешнего управления.

С момента введения внешнего управления, устанавливается мораторий на удовлетворение требований кредиторов по денежным обязательствам и обязательным платежам должника.

После проведения инвентаризации и оценки имущества должника, с помощью независимого эксперта-оценщика, внешний управляющий вправе приступить к продаже имущества должника, которая проводится, как правило, на открытых торгах, если иное не предусмотрено планом внешнего управления.

При разработке моделей восстановления платежеспособности должника, арбитражный управляющий должен искоренять причины неплатежеспособности, учитывая как краткосрочные, так и долгосрочные цели развития предприятия.

3.2 План финансового оздоровления

Задачи бизнес-плана:

· сформулировать долговременные и краткосрочные цели предприятия;

· определить конкретные направления деятельности предприятия;

· спланировать хозяйственную деятельность предприятия на ближайший и отдаленный периоды, в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых финансовых ресурсов;

· выбрать состав и определить показатели объема продаж товаров и услуг, предлагаемых предприятием потребителям;

· оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации;

· разработать комплекс процедур изменения маркетинговой политики предприятия для прироста выручки, за счет поиска новых рынков сбыта продукции (услуг);

· разработать мероприятия по снижению издержек производства, сокращению дебиторской задолженности;

· определить направления совершенствования системы организации и оплаты труда, ориентированные на снижение издержек и повышение уровня продаж продукции.

Проводится анализ финансового состояния предприятия. При этом приводится сводная таблица финансовых показателей предприятия, к которым относятся:

· коэффициенты ликвидности (текущей, абсолютной и др.);

· коэффициенты устойчивости (коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами, отношение общей и текущей задолженности к итогу баланса и остаточной стоимости основных средств);

· коэффициенты деловой активности (показатели скорости оборачиваемости всех активов предприятия и отдельных их частей);

· коэффициенты прибыльности (различные модификации рентабельности продукции и активов).

Расчет производится для четырех лет, предшествующих планируемому периоду. Показатели предприятия сопоставляются со среднеотраслевыми.

На основе анализа делаются выводы.

Исходной информацией являются бухгалтерские балансы и отчеты о финансовых результатах (о прибылях и убытках).

Наиболее эффективным направлением финансового оздоровления является увеличение объемов выпуска изделий, пользующихся хорошим спросом.

Комплекс разработанных мероприятий позволит решить проблемы, связанные с осуществлением антикризисного менеджмента предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Главное отличие реструктуризации предприятий от других способов преодоления неплатежеспособности и нерентабельности заключается в том, что антикризисное управление преодолевающими убыточность компаниями реализуется посредством разработки и осуществления комплексных программ реструктуризации. Такое программно-целевое антикризисное управление обретает четко выраженное единство задач и способов достижения заданных ориентиров, увязку намеченных рубежей с предполагаемыми ресурсами.

Формированию антикризисной программы должен предшествовать обстоятельный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, его активов и пассивов, дебиторской и кредиторской задолженности, обеспеченности собственными средствами, существующих и возможных заказов, спроса и цен на продукцию и услуги. Это позволяет выявить причины кризисного состояния, наметить способы его преодоления.

Как показывает опыт реформирования хозяйственной деятельности производственных комплексов, реструктуризация является действенным инструментом интенсивного повышения конкурентоспособности предприятий. При этом она рассматривается как органичный набор мер по приведению деятельности предприятий и компаний в соответствие с внешними рыночными условиями хозяйствования и выработанной конкурентной стратегией функционирования и развития производства.

Реструктуризация направлена на рост эффективности производства, повышение конкурентоспособности предприятий и выпускаемой ими продукции, а также на улучшение их инвестиционной привлекательности.

Наиболее важные способы улучшения финансового состояния предприятий - увеличение выпуска конкурентоспособной, пользующейся спросом продукции, снижение ее себестоимости и увеличение выручки на рубль продаж. А рост реализации продукции связан с расширением платежеспособного спроса на качественную отечественную продукцию, в результате увеличения заработной платы, пенсий, ограничения и регулирования импорта в интересах российской экономики, модернизации предприятий, инноваций.

Восстановлением платежеспособности предприятия, при арбитражном управлении, считается также заключение мирового соглашения.

Антикризисное управление, в первую очередь, должно быть связано с регулированием потоков денежных средств и затрат, формирующих кредиторскую задолженность.

Бизнес-планирование должно предусматривать:

1.Обеспечение достаточности денежных средств.

2.Процедуры экономии текущих затрат предприятия.

3.Реструктуризация кредиторской задолженности.

Комплекс разработанных мероприятий, входящих в дополнительный раздел бизнес-плана повышения конкурентных преимуществ и финансового оздоровления предприятия, позволит решить проблемы, напрямую связанные с осуществлением антикризисного менеджмента предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Бабушкина Е.А., Бирюкова О.Ю., Верещагина Л.С. «Антикризисное управление»; Эксмо - 2008г.

2. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. «Стратегическое управление»; Омега-Л - 2008г.

3. Журавлев В.П.. Банников С.А, Черкашин Г.М. «Экономика предприятия и предпринимательской деятельности; Экзамен - 2008г.

4. Любушин Н.П. «Анализ финансового состояния организации; Эксмо - 2007г.

5. Под ред. В.М. Петровича «Управление организацией»; Дикта - 2008г.

6. Слиньков В.Н. «Стратегическое планирование на основе сбалансированной системы показателей. Стратегический контроль; Дакор. КНТ - 2008г.

7. Тихомиров Е.Ф. «Финансовый менеджмент. Управление финансами предприятий; Академия - 2008г.

8. Филипп Котлер «Основы маркетинга. Краткий курс»;Вильямс - 2007г.

9. Шапкин А.С., Шапкин В.А «Теория риска и моделирования рисковых ситуаций»; Дашков и Ко - 2007г.