Планирование человеческих ресурсов

1. Определение

Планирование человеческих ресурсов (ПЧР, или HRP от англ. human resources planning. -- Прим. пер.) можно определить как попытку прогнозирования количественных и качественных потребностей организации в работниках в будущем и оценки того, в какой степени эта потребность может быть удовлетворена. В этот процесс входит сопоставление нынешних человеческих ресурсов организации с возможной потребностью в будущем и, следовательно, с организацией соответствующих программ найма, обучения, перераспределения и возможно увольнения работников. Эффективное планирование человеческих ресурсов должно иметь своим результатом наличие нужных людей, выполняющих нужную работу на нужных местах точно в нужное время.

2. Цели

Планирование человеческих ресурсов может помочь руководству организации принять решение в следующих областях:

* набор персонала;

* избежание увольнений;

* подготовка персонала -- по численности и категориям;

* управление развитием;

* расчет затрат на рабочую силу;

* коллективное обсуждение производительности труда;

* размещение персонала.

Планирование человеческих ресурсов компании требует постоянной корректировки, поскольку цели организации нестабильны, а среда ее деятельности неопределенна. Кроме того, само по себе HRP представляет комплексную задачу, включающую большое число независимых переменных -- новые изобретения, изменения населения, сопротивление изменениям, потребительский спрос, вмешательство государства в бизнес, иностранная конкуренция и прежде всего конкуренция на национальном рынке. HRP должно включать возможность обратной связи, поскольку, если план не может быть выполнен, часто возникает необходимость в корректировке задач компании, чтобы они стали выполнимыми с точки зрения человеческих ресурсов.

3. Важность задач компании

На рис. 1 показано, что важнейшим первым шагом планирования человеческих ресурсов компании является формулировка задач компании в области ассортимента продукции, методов производства, рынков сбыта и т.д. Отсюда вытекает необходимость в человеческих ресурсах, которая соотносится с существующей на рынке труда конъюнктурой, чтобы на основе этого разработать план человеческих ресурсов.

Затем руководство компании должно рассмотреть план человеческих ресурсов в отношении необходимости корректировки задач компании, например, если окажется невозможным увеличение объема производства в назначенные сроки из-за того, что запланированные для этого человеческие ресурсы либо не могут быть обучены в заданные сроки, либо не существуют в нужном объеме.

4. Ступени долгосрочного HRP компании

Долгосрочный план человеческих ресурсов компании, как правило, предполагает попытку прогнозирования на пять лет вперед.

Как показано на рис. 1, компания должна оценить спрос на труд, потенциальные возможности предложения (с учетом коррективов на его нынешнее использование не по назначению, недоиспользование или избыточное использование) и состояние внешней среды деятельности. Путем исследования взаимодействия всех названных факторов можно составить план, указывающий, какое количество и каких именно работников может потребоваться в будущем. Основными пунктами, которые следует принимать в расчет, являются следующие.

(а) Создание группы HRP компании, включая менеджеров, ответственных за выполнение основных функций в компании.

(б) Задачи человеческих ресурсов в достижении целей компании с учетом:

* планов в области капитального оборудования (заносимого на баланс компании);

* реорганизации, например централизации или децентрализации;

* изменений ассортимента или объема выпускаемой продукции;

* маркетинговых планов;

* финансовых ограничений.

(в) Характеристика использования человеческих ресурсов, в частности:

* численность работников разных категорий;

* расчет текучести кадров по каждой категории работников и анализ влияния высоких или низких показателей текучести кадров на эффективность деятельности компании;

* объем выполненной сверхурочной работы;

* число неполных рабочих дней;

* оценка эффективности деятельности нынешнего персонала и его потенциала;

* общий уровень оплаты труда в сравнении с уровнем оплаты в других компаниях.

Следует обратить внимание, что для эффективной оценки всех перечисленных параметров, требуется тщательное ведение точных кадровых записей.

(г) Внешняя среда деятельности компании:

* положение с набором персонала;

* демографические тенденции;

* местные планы в области жилищного строительства и развития транспорта;

* национальные соглашения относительно условий работы;

* политика государства в области образования, выхода на пенсию, предоставления региональных субсидий и т.д.

(д) Потенциальное предложение на рынке труда, в частности;

* влияние локальной иммиграции и эмиграции;

* последствия набора и увольнения избыточной рабочей силы местными компаниями;

* возможность привлечения к работе тех категорий работников, которые не привлекаются в настоящее время, например работников, занятых неполный рабочий день;

* изменения уровня производительности труда, рабочих часов и/или производственной практики.

5. Окончательный план человеческих ресурсов компании

После рассмотрения и координации всех названных факторов можно составить окончательный план человеческих ресурсов, подробно отражающий, сколько именно работников по количеству, функциям, квалификации, местам работы и размещению следует использовать на разных стадиях будущего периода. В плане должно быть отражено следующее:

* перечень мест работы и должностей, которые могут появиться, претерпеть какие-то изменения или быть упраздненными;

* в какой степени возможна перестановка или переподготовка персонала;

* необходимые изменения на уровне мастеров (руководителей среднего звена) и руководства;

* потребности в профессиональном обучении;

* программы набора, сокращения избыточного персонала или увольнения по выслуге лет;

* последствия для отношений между рабочим коллективом и администрацией;

* возможности для обратной связи в случае необходимости корректировки плана или задач компании;

* меры, предусмотренные для улаживания любых проблем с персоналом в связи с дефицитом или избытком рабочей силы (например, ранний выход на пенсию или другие процедуры сокращения персонала).

К преимуществам HRP можно отнести следующее.

(а) Организация лучше подготовлена для преодоления последствий изменения внешней среды деятельности.

(б) Тщательное определение возможных будущих потребностей в человеческих ресурсах может помочь компании найти новые и более эффективные способы управления человеческими ресурсами.

(в) Компания сможет избежать как избытка, так и дефицита человеческих ресурсов.

(г) Планирование поможет компании создать и в дальнейшем развивать программы обучения персонала и обеспечения преемственности руководства.

(д) Можно спрогнозировать некоторые проблемы управления переменами и тем самым ослабить их последствия. Можно провести консультации с группой работников, которым предстоят перемены на ранней стадии их внедрения в организацию. Это даст возможность не торопясь принять решения и учесть все возможные варианты, а не метаться после того, как ситуация станет критической.

(е) Руководство вынуждено будет критически оценить сильные и слабые стороны человеческих ресурсов компании и политики в области персонала.

(ж) Это позволит избежать дублирования усилий работников компании и улучшить их координацию и интеграцию при выполнении работы.

После согласования план человеческих ресурсов должен быть доведен до сведения всех работников компании, но особенно важно, чтобы о нем были проинформированы менеджеры и профсоюзы или представители рабочих. Зачастую бывает необходимым и желательным провести переговоры с профсоюзом по поводу деталей осуществления плана.

6. Краткосрочное планирование человеческих ресурсов компании

Этот вид плана, который обычно рассчитан на период не более одного года, гораздо более распространен, чем долгосрочный план человеческих ресурсов. Во многих компаниях менеджерам не хватает квалификации, чтобы прогнозировать на период до пяти лет, или они полагают, что природа их бизнеса делает невозможным прогнозирование более чем на один год,

Краткосрочный план рабочей силы относительно легко составлять, поскольку у компании, как правило, всегда имеется план производства или маркетинговый план на год вперед с детальным указанием размера сметы, объема заказов новых материалов и компонентов для производства, а также нормы продаж. Отсюда можно выделить необходимый в будущем объем труда основных производственных рабочих в показателях часов работы, а затем, разделив этот показатель на число доступных рабочих часов, можно получить будущую потребность в основных производственных рабочих. При исчислении доступных часов работы следует также принять в расчет средний уровень заболеваемости, объем сверхурочной работы, среднюю продолжительность простоев вследствие поломки оборудования.

Объем требуемого труда непроизводственных работников может быть исчислен частично путем использования данных за текущий период, а частично путем экспертной оценки соотношения прямого и непрямого труда. На основании общих потребностей в труде можно составить план набора или увольнения рабочей силы, но период обычно слишком короток для подготовки и применения сколько-нибудь действенного плана обучения.

Преимуществом краткосрочного плана человеческих ресурсов является легкость его составления и простота, с которой он может быть сопоставлен с реальной потребностью в рабочей силе за тот период, на основе чего можно проанализировать причины расхождений плановых и фактических показателей.

7. Ограничивающие факторы

На практике HRP может представлять весьма сложную задачу и быть очень неточным. Это обусловливается следующими причинами.

(а) Тип отрасли: некоторые отрасли находятся в зависимости от разработки новых продуктов в высококонкурентной среде, другие могут испытать влияние политических решений, которые вообще трудно поддаются прогнозированию, третьи могут действовать на конкурсной основе, когда долгосрочное планирование потребности в человеческих ресурсах невозможно, поскольку заранее неизвестно, будет принят тендер или нет.

(б) Враждебность и скептицизм со стороны представителей высшего руководства компании; если же вы хотите, чтобы планирование человеческих ресурсов было успешным, все должны быть убеждены в его необходимости.

(в) Сопротивление переменам, предусматриваемым планом. Прогноз структуры человеческих ресурсов с его последствиями для уровней квалификации, должностей и статуса персонала может восприниматься как угроза,

(г) Трудности, связанные с точностью прогнозирования социальных и экономических перемен в обществе, особенно в периоды высокой безработицы.

(д) Необходимость иметь очень полные и скрупулезно выполненные кадровые записи, ведущиеся в течение как минимум пяти лет, которые могут быть использованы для выявления тенденций в сфере движений персонала.

Однако подобным образом выявленные тенденции могут быть крайне ненадежными в период высокой безработицы.

(е) Быстрое развитие новых технологий.

(ж) План может указать на необходимость программ набора и подготовки персонала, которые, хотя и являются желательными, в настоящий момент выполнены быть не могут из-за отсутствия средств для их оплаты. Вследствие своего текущего финансового положения компания может счесть бесполезным составление долгосрочного плана потребностей в человеческих ресурсах. В целом, чем продолжительнее период планирования, тем больше эффект вышеназванных ограничивающих факторов. Тем не менее, составление долгосрочных планов человеческих ресурсов становится все более распространенной практикой, особенно в крупных компаниях, которые в любом случае вынуждены планировать свои расходы на капитальное оборудование на несколько лет вперед. Даже при высоких уровнях безработицы трудности привлечения, отбора и обучения некоторых типов работников могут быть такими большими, а расходы, связанные с увольнением избыточной рабочей силы, столь высокими, что составление плана человеческих ресурсов становится оправданным несмотря даже на возможную неточность прогнозов. Составление плана значительно упрощается, когда ведение кадровых записей компьютеризировано.

В настоящее время очень легко можно приобрести соответствующую компьютерную программу.

8. Передислокация

Физическое перемещение организации создает множество проблем в области управления человеческими ресурсами, состоящих, например, в:

(а) проведении консультаций с работниками и профсоюзами;

(б) возможном планировании увольнения избыточной рабочей силы и осуществлении мероприятий по трудоустройству уволенных;

(в) оказании работникам помощи в поиске нового жилья, школ для детей, новых мест работы для супругов и т.д.;

(г) привлечении в компанию местной рабочей силы.

Существуют специальные консультанты по управлению персоналом, которые специализируются на проблемах переезда организации. Наравне с управлением аспектами человеческих отношений в сложившейся ситуации, эти консультанты подыскивают также удобные помещения, связываются с представителями местных властей, улаживают проблему транспортировки имущества компании и ее оборудования и т.д. Их задачей является обеспечение бесперебойного функционирования бизнеса до переезда, в период переезда, а также в период после переезда.

9. Помощь в трудоустройстве

Помощь в трудоустройстве -- это широко распространенная практика оказания работодателями помощи работникам, уволенным по

Практические аспекты управления человеческими ресурсами

сокращению штатов, в новом трудоустройстве. Примерами помощи в трудоустройстве являются:

(а) консультирование с целью помочь уволенному работнику справиться с психологическими последствиями получения уведомления об увольнении;

(б) проведение психометрического тестирования с целью выявления способностей работника к выполнению альтернативных видов работы;

(в) обеспечение переподготовки на базе компании;

(г) осуществление контактов с компаниями-поставщиками и компаниями-клиентами с целью выяснения наличия вакансий;

(д) периодическое информирование местных компаний о наличии свободной рабочей силы и приглашение их для проведения интервью для набора персонала на базе компании;

(е) оказание работнику помощи в составлении и оформлении его персонального резюме;

(ж) предоставление работнику свободного времени свыше определенных законом нормативов, чтобы он имел возможность заранее попытаться найти другое место работы.

ТЕКУЧЕСТЬ РАБОЧЕЙ СИЛЫ

Текучесть рабочей силы -- это движение работников в/из штата компании. Обычно текучесть кадров отслеживается путем регистрации увольняющихся и предположения, что на место уволившегося будет принят новый работник.

10. Расчет коэффициента текучести рабочей силы

Для расчета показателя текучести рабочей силы применяются две формулы.

(а) Коэффициент увольнений или потерь, который показывает число увольнений за период (как правило, за один год) в процентах от среднего числа занятых в тот же период. Таким образом, он равен:

(б) Индекс стабильности рабочей силы, который показывает долю работников, проработавших в компании как минимум в течение одного года. Он обычно рассчитывается следующим образом:

Вариации индекса стабильности рабочей силы называются «дополнительным индексом текучести»:

Он показывает текучесть работников, проработавших короткое время.

Другой метод исчисления текучести кадров -- это изучение группы работников, набранных за определенный период (как правило, за три месяца) и учет скорости, с которой они покинули компанию.

Полезным применением порядка расчета кривой продолжительности работы является определение коэффициента полусрока продолжительности работы рабочих различных категорий найма. Коэффициент полусрока продолжительности работы показывает, сколько проходит времени, прежде чем 50% работников определенной группы (выбранных по конкретному признаку), поступивших в компанию одновременно, покидают компанию. Затем можно сопоставить этот показатель по разным отделам, возрастным группам и т.д. для определения «удерживающей силы» каждой группы работников.

11. Использование расчетов текучести кадров

Коэффициент увольнений наиболее легко рассчитывается и широко используется. Он имеет также огромное преимущество, указывая на затраты, поскольку увольнения и замена работников могут вовлечь компанию в значительные расходы. Однако он может дезориентировать по двум причинам.

(а) Недавно принятые на работу в компанию сотрудники могут быть более склонными покинуть место, чем те, кто проработал в компании длительное время (см. табл. 1). Таким образом, увеличение коэффициента увольнений может просто отражать движение персонала после периода массового приема на работу новых сотрудников, а вовсе не внезапное появление у персонала неудовлетворенности работой.

(б) Некоторые должности в компании могут освобождаться по несколько раз, и прием новых работников на них может производиться неоднократно. Предположим, например, что в компании, имеющей штатную численность работников 1000 чел., 250 человек каждый год увольняются, следовательно, показатель увольнений составляет 25%. Однако реальная картина текучести может быть следующей:

150 мест освободились и вновь были заняты один раз =

= 150 уволившихся;

25 мест освободились и были затем заняты дважды =

= 50 уволившихся;

10 мест освободились и были вновь заняты три раза =

= 30 уволившихся;

5 мест освободились и вновь были заняты четыре раза =

= 20 уволившихся.

Итого: 190 рабочих мест освобождалось в течение года.

Итог: 250 уволившихся.

В подобном случае коэффициент увольнений может дать ложное представление, поскольку 100 из 250 уволившихся являются работниками, проработавшими короткий срок (хотя затраты на их замену также могут быть очень существенными).

Индекс стабильности наиболее эффективно используется в сочетании с коэффициентом увольнений, он показывает степень, в которой компания сохраняет свою квалифицированную рабочую силу. Для ситуации, представленной выше, индекс стабильности будет рассчитываться так:

Коэффициент половины срока продолжительности работы всегда показывает, что тенденция работников к увольнению из компании наиболее высока в течение первых недель работы; их следует учитывать, чтобы показать, действительно ли компания теряет особенно большое число работников в начале их работы по сравнению с предыдущим периодом. Обычно рекомендуется сопоставить коэффициенты продолжительности работы в различных подразделениях компании или среди различных категорий работников, например, среди работников одной возрастной группы или одного рода деятельности.

Стоимость текучести кадров

Увольнение работников с их последующей заменой может быть удивительно дорогостоящим мероприятием для компании. Стоимость текучести кадров увеличивается, когда работники являются более узкоспециализированными, когда их труднее найти и они требуют более тщательной подготовки. Стоимость текучести кадров складывается из следующих компонентов:

* более низкий уровень производства в период обучения новичков;

* упущенный объем производства во время замены работника;

* оплата сверхурочной работы других работников, вынужденных выполнять работу в период замены работника;

* возможное использование на более простой работе более квалифицированных работников в ожидании замены;

* стоимость брака и отходов в период освоения новичком работы;

* стоимость привлечения, отбора и медицинского освидетельствования;

* затраты на обучение;

* административные расходы, связанные с удалением из платежной ведомости уволившегося и включением в нее новичка.

Таким образом, при высоком значении коэффициента увольнений работодатель может понести существенные расходы, которые не всегда очевидны на первый взгляд.

Снижение текучести кадров

Работодатели должны предусматривать определенный уровень текучести кадров, без этого компаниям грозил бы застой. Средний возраст работников должен увеличиваться (что также означает, что в определенный момент большая часть работников может одновременно уйти в отставку); может случиться, что новые силы, вливающиеся в компанию на замену старым кадрам, будут недостаточно эффективны. Нет сомнений, что компания была бы удовлетворена, если бы коэффициент увольнений имел бы значение от 10 до 15%, хотя лишь немногие аналогичные показатели по частному сектору в промышленности и коммерции настолько низки. Если компания-работодатель стремится к снижению текучести кадров, поскольку полагает, что она слишком высока для отрасли и для региона, она может предпринять следующие действия.

(а) Пересчитать коэффициент увольнений для различных категорий сотрудников, например, по отделам, по возрастным группам, по занимаемым местам, чтобы выяснить, является ли текучесть среди всех этих групп одинаково высокой; если это так, то следует предпринять специальные исследования.

(б) Убедиться в адекватности процедуры отбора персонала, т.е. подходящие работники, как правило, дольше работают на своих местах по сравнению с работниками, не соответствующими занимаемой должности.

(в) Удостовериться в том, что непосредственный начальник принимаемого на вакантную должность работника присутствует при отборе и чувствует некоторую ответственность за судьбу новичка.

(г) Проверить, чтобы работники были полностью загружены работой -- некоторые могут увольняться из-за скуки или неудовлетворенности работой.

(д) Пересмотреть структуру системы оплаты и, возможно, заменить ее на новую на основе оценки сложности работы (см. гл. 13).

(е) Ввести или улучшить систему введения в должность.

(ж) Обеспечить новым работникам соответствующее обучение.

(з) Наглядно продемонстрировать работникам, что в компании имеются отличные возможности для карьерного продвижения и продвинуться по службе можно на любой должности.

(и) Обеспечить полную адекватность физических условий работы.

В целом же удовлетворенность своей работой и сплочение рабочих групп в пределах компании могут снизить коэффициент текучести кадров.