Главная
Коллекция "Otherreferats"
Менеджмент и трудовые отношения
Конфликты в организации: причины, последствия и пути решения
Конфликты в организации: причины, последствия и пути решения
Понятие конфликтов в организации, их классификация и методы управления ими. Причины, динамика и последствия конфликтов. Алгоритм деятельности руководителя по управлению конфликтом. Межличностные стили разрешения конфликта. Сущность и негатив моббинга.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 30.09.2009 |
| Размер файла | 45,5 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
2
АВТОНОМНАЯ НЕКОММЕРЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ
МНОГОУРОВНЕВЫЙ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЙ КОМПЛЕКС
ВОРОНЕЖСКИЙ ЭКОНОМИКО-ПРАВОВОЙ ИНСТИТУТ
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ
КАФЕДРА «МЕНЕДЖМЕНТА»
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине: «Основы менеджмента»
на тему: Конфликты в организации: причины, последствия и пути решения
Выполнила: студентка 3 курса
дневного отделения
экономического факультета
по направлению «Менеджмент»
группы БМ - 061
Медведева Евгения Сергеевна
Проверила: к.э.н., доц.,
Буракова Нина Александровна
Воронеж 2008
Оглавление
- Введение 3
- Глава 1. Конфликт как объект управления 4
- 1.1 Понятие конфликтов в организации, их классификация 4
- 1.2 Понятие управления конфликтом 6
- Глава 2. Причины и последствия конфликтов для организации 9
- 2.1 Причины конфликтов 9
- 2.2 Динамика конфликта 12
- 2.3 Последствия конфликтов 14
- 2.4 Алгоритм деятельности руководителя по управлению конфликтом 16
- Глава 3. Пути разрешения конфликтов 18
- 3.1 Методы управления конфликтами 19
- 3.2 Межличностные стили разрешения конфликта 21
- 3.3 Разрешение конфликтов с помощью формул 22
- Глава 4. Моббинг: конфликты в организации 23
- 4.1 Жертва моббинга 23
- 4.2 Что делать руководству 24
- 4.3 Что можно предпринять 25
- Заключение 27
- Список используемой литературы 28
Введение
Конфликты занимают особое место в жизни человека и общества. Управление конфликтом в организации является одним из важнейших направлений в деятельности руководителя.
Конфликт - явление знакомое каждому человеку, тем более руководителю организации. От его компетенции в области решения конфликтов зависит успех в решении сложных конфликтологических задач, а так же успех его управленческой деятельности в целом.
В научной литературе даются разные точки зрения о конфликтах для организации. Так, с точки зрения авторов, принадлежащих к школе научного управления, конфликт - явление негативное (деструктивные конфликты); а в современной трактовке явление конфликта трактуется двояко: в нем есть как отрицательные, так и положительные стороны.
Цель моей работы - рассмотреть сущность конфликта, выявить причины и последствия конфликтов, выделить пути их разрешения, а так же предложить алгоритм деятельности руководителя по управлению конфликтом.
Глава 1. Конфликт как объект управления
Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, целей. В организации конфликт всегда выливается в определенное поведение, действие (интриги, забастовки), нарушающие интересы других.
1.1 Понятие конфликтов в организации, их классификация
В научной литературе выделяют следующие виды конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт. Внутриличностный конфликт или конфликт уровней психики. Возникает в результате противоречивых требований, предъявляемых к человеку. Самая распространенная форма внутриличностного конфликта - ролевой конфликт, когда к человеку предъявляют требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Данный вид конфликта может возникнуть, если производственные требования не согласуются с личными ценностями. Межличностный конфликт. Этот вид конфликта в организациях наиболее распространенный. Чаше всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей, взгляды которых резко расходятся.Конфликт между человеком и группой возникает, когда ожидания группы противоречат ожиданиям отдельной личности, или если позиция личности оказывается противоположной, нежели позиция коллектива.
Межгрупповые конфликты случаются между группами, как формальными, так и неформальными. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации.
В любой организации проявляются или могут проявляться разные виды конфликтов. Для наглядности их можно представить в виде таблицы №1.
Таблица №1. Типы конфликтов в организации
Основаниеклассификации |
Типы конфликтов |
|
|
Субъекты конфликта |
Внутриличностные конфликты |
|
Межличностные конфликтыа) по вертикали: руководитель - подчиненныйб) по горизонтали: между субъектами одного иерархического уровня управления |
||
Конфликты типа группа - группаа) между структурными подразделениямиб) между группами сотрудников одного подразделения, в том числе между микрогруппамив) между руководством организации и персоналомг) между администрацией и профсоюзами |
||
Конфликты типа личность - группаа) между руководителем и коллективом организации или структурного подразделенияб) между рядовым сотрудником и коллективом организации или структурного подразделения |
||
|
Управленческие конфликты: конфликты между различными субъектами и объектами управления |
||
|
Источники конфликта |
Структурные конфликты: конфликты между структурными подразделениями (например, между производственным отделом, бухгалтерией и основными подразделениями) |
|
|
Инновационные конфликты |
||
|
Позиционные конфликты: конфликты, возникающие по вопросу значимости тех или иных субъектов социального взаимодействия внутри организации |
||
|
Ресурсные конфликты |
||
|
Динамические конфликты |
||
|
Тип функциональной системы |
Организационно-технологические конфликты |
|
|
Конфликты в социально-экономической системе организации |
||
|
Конфликты в административно-управленческой системе |
||
|
Конфликты, связанные с функционированием внеформальной организации |
||
|
Конфликты, связанные с функционированием социально-психологической системы отношений |
Итак, конфликты в организации можно определить как противоборство между субъектами социального взаимодействия внутри организации, возникающие на основе противоречий в основных элементах ее внутренней среды и под влиянием внешних факторов.
1.2 Понятие управления конфликтом
Управление конфликтом - целенаправленное воздействие на процесс динамики конфликта в интересах развития или разрушения той социальной системы, к которой имеет отношение данный конфликт (см. таб.№2).
Управление конфликтом - сложный процесс, который включает:
· Прогнозирование конфликтов и оценка их функциональной направленности;
· Предупреждение или стимулирование конфликта;
· Регулирование конфликта;
· Разрешение конфликта.
Прогнозирование конфликта направлено на выявление причин, порождающих конфликт, в потенциальном развитии.
Источниками прогнозирования могут являться изучение объективных и субъективных условий и факторов взаимодействия между людьми.
В коллективе такими факторами могут быть: стиль управления, уровень социальной напряженности, лидерство и микрогруппы.
Особое место в прогнозировании конфликта занимает постоянный анализ конфликтных ситуаций, т.е. выявление конфликтных ситуаций, прогнозирование развития их в конфликты и предложение мер по их предупреждению или снятию.
Предупреждение конфликта - действие, направленное на недопущение его возникновения. Напрямую зависит от прогнозирования конфликтов в организации. Как и в процессе прогнозирования, особое место по предупреждению конфликтов занимает работа с конфликтными ситуациями. Основными путями предупреждения конфликтов в организациях могут быть:
- постоянная забота об удовлетворении нужд и запросов сотрудников;
- подбор и расстановка сотрудников с учетом их индивидуально-психологических особенностей;
- соблюдение принципа социальной справедливости в любых решениях, затрагивающих интересы коллектива и личности;
- воспитание сотрудников, формирование у них высокой психолого-педагогической культуры общения и другие.
Стимулирование конфликта направлено на провокацию, вызов конфликта. Стимулирование оправдано по отношения к конструктивным конфликтам, так как они могут породить деструктивные. Некоторые средства стимулирования: вынесение проблемного вопроса на всеобщее обсуждение, критика сложившейся ситуации на собрании. Регулирование конфликта направлено на его ослабление и ограничение, обеспечение его разрешения. Регулирование включает три этапа:
1) признание реальности конфликта конфликтующими сторонами;
2) признать соглашение между конфликтующими сторонами и соблюдать установленные нормы и правила конфликтного взаимодействия;
3) Создание специальных органов (рабочих групп) по регулированию конфликтного взаимодействия. Разрешение конфликта - это его завершение. Оно может быть полным и неполным. Разрешение конфликта я рассмотрю подробнее в главе 3.
Таблица №2. Алгоритм управления конфликтом
|
Содержание деятельности |
Способы (методы) реализации |
|
|
1 шаг: изучение причин возникновения конфликта |
Наблюдение; анализ результатов деятельности; изучение документов; биографический метод |
|
|
2 шаг: ограничение числа участников |
Работа с лидерами в микрогруппах; перераспределение функциональных обязанностей; метод «кнута и пряника», поощрение и наказание |
|
|
3 шаг: дополнительный анализ конфликта с помощью экспертов |
Опрос экспертов; привлечение медиатора, психолога; переговорный процесс (медиация) |
|
|
4 шаг: принятие решения |
Административные методы (штрафы, выговоры); педагогические методы (беседа, убеждение) |
Глава 2. Причины и последствия конфликтов для организации
2.1 Причины конфликтов
Причины конфликта - это явления, события, факты и ситуации, которые предшествуют конфликту и при определенных условиях деятельности субъектов социального взаимодействия (работников организации) вызывают его. Важно заметить, что конфликт возникает, если есть предпосылки (явления, факты) конфликта и при определенной деятельности работников организации. Т.е. основной источник конфликта руководитель должен искать не в объективных обстоятельствах, а в том, как эти обстоятельства реализуются его подчиненными. Например, ограниченные ресурсы сами по себе не могут вызвать конфликт, пока не будут вовлечены в процесс социального взаимодействия, т.е. не станут объектом столкновения интересов различных субъектов.
Можно выделить следующие универсальные причины конфликтов:
ь распределение ресурсов.
ь взаимозависимость обязанностей. Возможность конфликта существует везде, где люди зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Пример - руководитель производственного отдела может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. В свою очередь, руководитель ремонтного цеха будет винить отдел кадров в том, что не набрали дополнительных людей для данной работы.
ь типы организационных структур. Пример - матричная структура управления, в которой умышленно нарушается принцип единоначалия.
ь расхождение в целях. Возможность конфликта увеличивается, по мере того, как организация делится на подразделения. Каждый отдел занимается преимущественно своей работой и может уделять большее внимание своей цели, нежели цели всей организации.
ь плохие коммуникации. Самые распространенные проблемы передачи информации - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников, а так же предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать и донести до сведения подчиненных точное описание их должностных обязанностей.
Это самые частовстречающиеся причины конфликтов в организации. Отсюда видно, что руководителю подвластны практически все объективные причины конфликтов, поэтому разрешение конфликтов и их недопущение - есть обязанность руководителя.
Для решения практических задач по управлению конфликтами можно привести классификацию объективных причин, которые при определенных условиях деятельности подчиненных могут стать источниками.
Таблица №3. Классификация причин конфликтов по Р. Дарендорфу
|
Причина |
Основное содержание |
|
|
Персональные причины (личностные трения) |
Индивидуальные черты, симпатии и антипатии, психологическая и мировоззренческая несовместимость, различия в образовании, жизненном опыте |
|
|
Структурные причины |
Несовершенство коммуникационной структуры: отсутствие, искаженность или противоречие информации, слабость контактов руководства и рядовых сотрудников, недоверие и несогласованность действий между ними из-за несовершенства или расстройства коммуникацийНесовершенство организационной структуры: разбалансированность рабочих мест, рассогласованность связей между рабочими местами, противоречивость должностных инструкций, отсутствие эффективного контроля и ответственности, противоречивые устремления формальных и неформальных групп в организации, распределение власти в целом, борьба за лидерствоНесовершенство технической структуры: неодинаковая оснащенность разных подразделений техникой, изматывающий темп работы |
|
|
Изменение организации (прежде всего - техническое развитие) |
Изменение организационно-штатной структуры; инновационные изменения, ведущие к сокращению рабочих мест, интенсификации труда, повышению квалификационных и иных требований |
|
|
Условия и характер труда |
Вредные для здоровья или опасные условия работы, нездоровая экологическая среда, плохие отношения в коллективе и с руководством, неудовлетворенность содержанием труда |
|
|
Распределительные отношения |
Нарушение принципа социальной справедливости в оплате труда, выделении премий, вознаграждений, социальных привилегий |
|
|
Различия в идентификации |
Склонность работников идентифицировать себя главным образом со своей группой (подразделением) и преувеличивать свою значимость и заслуги, недооценивая при этом значимость других и забывая об общих целях организации |
|
|
Стремление организации к расширению и повышению своей значимости |
Заинтересованность каждого подразделения и, прежде всего, реальных и потенциальных руководителей в получении новых, в том числе более высоких и престижных должностей и ресурсов |
|
|
Различие исходных позиций |
Различный уровень образования, квалификации, ценностей персонала, неодинаковые условия труда и материально-технического оснащения подразделений и рабочих мест |
Важную информацию о конфликтах в организации можно получить, анализируя микро- и макросреду организации. К факторам макросреды относятся:
ь общественно-политическая и экономическая ситуация в стране;
ь уровень жизни населения;
ь система социального обеспечения;
ь социально-демографические факторы;
ь региональные факторы;
ь этнические факторы.
Вторую группу составляют факторы микросреды:
ь условия труда;
ь заработная плата;
ь график работы;
ь рабочее место;
ь морально-психологический климат;
ь микрогруппы и лидерство;
ь стиль управления.
Руководителю важно отметить, что факторы макросреды функционируют вне организации, поэтому повлиять на них невозможно, нужно приспосабливаться; в то время как факторы микросреды непосредственно действуют в организации и, хотя зависят от факторов макросреды, ими можно управлять.
2.2 Динамика конфликта
Анализируя причины конфликта руководитель уясняет лишь самый общий механизм его возникновения, а динамика конфликта позволяет оценить более конкретный механизм возникновения конфликта.
Как следует из раздела 2.1., конфликту предшествует конфликтная стадия, которая создается субъектами социального взаимодействия в процессе реализации предписанных ими функций. Но сама по себе конфликтная ситуация не сразу приводит к конфликту. Реальное противоборство субъектов социального взаимодействия на основе созданной конфликтной ситуации возникает по определенному алгоритму, который можно представить 6 этапами, раскрывающими его динамику.
Первый этап. Возникновение и развитие конфликтной ситуации. Она создается одним или несколькими субъектами социального взаимодействия и является предпосылкой конфликта. При наступлении определенных условий она переходит в конфликт.
Второй этап. Осознание конфликта хотя бы одним участником социального взаимодействия и эмоциональное переживание им этого факта. Как следствие: изменение настроения, критические и недоброжелательные высказывания в адрес своего потенциального противника, ограничение с ним контакта.
Третий этап. Возникновение предмета конфликта и образа конфликтной ситуации. Говоря о предмете конфликта, следует иметь в виду, что сам по себе он не существует. При этом на этом этапе большую роль играет руководитель. Он может принять решение, которое будет исключать предмет конфликта, а может наоборот - решение, которое неизбежно приведет к конфликту.
Четвертый этап. Начало открытого конфликтного взаимодействия. Один из участников конфликтной ситуации переходит к открытым действиям в ущерб своему «противнику». При этом второй предпринимает ответные действия.
Пятый этап. Развитие открытого конфликта. Участники открыто заявляют о своих позициях. Вместе с этим, они могут не осознавать свои интересы и не понимать сути конфликта.
Шестой этап. Разрешение конфликта. На этом этапе главным является устранение конфликтной ситуации и снятие его предмета. Это можно сделать как педагогическими методами, так и административными методами.
Для описания динамики конфликта также используют понятие фазы конфликта. Основными фазами конфликта являются:
1. Начальная фаза. При этом вероятность разрешения конфликта составляет 92%. Поэтому необходимо максимально использовать все возможности по устранению конфликта.
2. Фаза подъема. Вероятность разрешения снижается до 46%. Все еще сохраняется возможность остановки конфликта, однако сделать это сложнее.
3. Пик конфликта. Возможность решения конфликта падает до 5%, усилия руководителя должны быть направлены на снижение уровня противоборства между сторонами. Пытаться разрешить конфликт на этой стадии бессмысленно.
4. Фаза спада. На этой фазе идет рост возможностей по разрешению конфликта до 20%. Но этому могут препятствовать некорректные взаимные действия субъектов конфликта.
Фазы конфликта можно изобразить графически. Руководителю важно знать, что фазы конфликта могут повторяться по циклам. Например, после фазы спада на первом цикле может начаться фаза подъема второго цикла с прохождением фаз пика и спада, затем может начаться третий цикл. При этом возможности разрешения конфликта на каждом последующем цикле уменьшаются.
При анализе конфликтов важно учитывать соотношение фаз и этапов конфликтного взаимодействия, что отражено в таблице №4.
Таблица №4. Соотношение фаз и этапов конфликта
|
Фазы конфликта |
Этапы конфликта |
Возможности разрешения в % |
|
|
Начальная фаза |
Возникновение и развитие конфликтной ситуацииОсознание конфликтной ситуацииВозникновение конфликта и образов конфликтной ситуации |
92% |
|
|
Фаза подъема |
Начало открытого конфликтного взаимодействия |
46% |
|
|
Пик конфликта |
Развитие открытого конфликта |
Менее 5% |
|
|
Фаза спада |
Около 20% |
2.3 Последствия конфликтов
По своим последствиям конфликты бывают двух типов: конструктивные и деструктивные.
Конструктивные предполагают возможность рациональных преобразований в организации, в результате чего устраняется сама их причина. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы, то он становится деструктивным.
Любой конфликт, если его своевременно не разрешить, превращается в деструктивный. Сначала он разрушает отношения между людьми, а затем дезорганизует систему управления в целом.
Последствия конфликта определяются тем, насколько эффективным будет управление конфликтом, т.е. напрямую зависит от деятельности руководителя.
Разделяют положительные и отрицательные последствия конфликтов. К первым относят:
1. Проблема решается таким путем, который приемлем для обоих сторон, в результате сотрудники чувствуют свою причастность к решению проблемы.
2. Стороны больше расположены к сотрудничеству в последующих конфликтных ситуациях.
3. Конфликт помогает выявить скрытые проблемы, выслушать разнообразные точки зрения.
4. Конфликты ведут к перестройке существующих и образованию новых социальных механизмов, консолидации групп, сохранению между ними баланса сил, что в конечном итоге уменьшает единомыслие и укрепляет взаимопонимание.
5. Конфликты стимулируют активность людей, творчество, появление новых людей.
Отрицательные последствия:
1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, текучесть кадров, снижение производительности.
2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.
3. Сильная преданность человека к группе и увеличение непродуктивной конкуренции с другими группами в организации.
4. Противопоставление своих целей целям другой группы как положительных, так и отрицательных.
5. Уменьшение взаимодействия между конфликтующими сторонами.
6. Придание большего значения победе в конфликте, чем решению реальной проблемы.
Исходя из положительных последствий конфликта: часто их лучше регулировать, а не подавлять.
2.4 Алгоритм деятельности руководителя по управлению конфликтом
Исходя из вышесказанного, роль руководителя в управлении конфликтом очевидна. Деятельность руководителя по управлению конфликтом можно свести к четырехшаговому алгоритму. Каждый шаг отражает конкретные цели, а также методы достижения поставленных целей (см. таб.№2).
Важный и ответственный шаг руководителя - это принятие решения. Факторы, которые руководитель должен учесть до принятия решения по конфликтной ситуации удобно представить в виде таблицы.
Таблица №5. Факторы принятия решения по межличностным конфликтам в организации
|
Факторы, ориентирующие на административные средства разрешения конфликта |
Факторы, ориентирующие на педагогические способы разрешения конфликта |
|
Индивидуально-психологические особенности личности (конфликтная личность);Амбициозность отношений («нашла коса на камень»)Разногласия, затрагивающие высшие мотивы личности (убеждения, идеалы, ценности, принципы);Уровень профессиональной подготовки сотрудника не соответствует занимаемой должности, и отсутствуют достаточные условия для его повышения |
Разногласия, возникшие на основе неудовлетворительных коммуникаций (искаженная информация, неполная информация);Несознательные действия субъектов социального взаимодействия, ставшие причиной конфликтной ситуации;Уровень профессиональной подготовки сотрудника не соответствует занимаемой должности, но есть условия для его повышения |
Так же на решение руководителя могут повлиять негативные факторы, которые затруднят принятие конструктивного, правильного решения. К таким факторам можно отнести:
- Одностороннее суждение руководителя о подчиненных (обычно только о том, как они выполняют его указания). Это мешает понять мотивы конфликтующих и оценить динамику конфликта.
- Интересы руководителя в конфликте как члена коллектива и как личности. Это влечет за собой ошибки в принятии решения из-за субъективной оценки предмета конфликта.
- Стремление как можно быстрее погасить конфликт, что приведет к ошибке в принятии решения, часто приводящих к наказанию «правых» и «виноватых».
- Межличностные отношения с конфликтующими (симпатии, антипатии, дружба) приведут к ошибкам в принятии решения, которое проявляется в предвзятом отношении к одному из участников конфликта.
Руководителю нужно знать эти стандартные действия руководителя по управлению конфликтом, однако их нужно адаптировать под ситуацию. Для каждого конкретного случая руководитель должен подбирать методы управления конфликтом индивидуально, иначе есть риск разрешить конфликт частично, что может привести к повторным конфликтам.
Глава 3. Пути разрешения конфликтов
Разрешение конфликта - это вид деятельности субъекта управления, связанный с его завершением. Разрешение - это заключительный этап управления конфликтом.
Разрешение конфликта может быть полным или неполным. Полное разрешение конфликта достигается при устранении причин, предмета конфликта и конфликтных ситуаций. Неполное разрешение конфликта происходит, если не все причины конфликта устраняются. В этом случае неполное разрешение конфликта может быть этапом на пути к его полному разрешению.
На практике руководителю важно учитывать принципы, предпосылки, формы и способы разрешения конфликтов.
Принципы разрешения конфликта:
G объективность и адекватность оценки конфликта;
G индивидуальный подход;
G гласность;
G опора на общественное мнение;
G комплексное использование способов и приемов воздействия.
Предпосылки разрешения конфликта:
G достаточная зрелость конфликта;
G потребность субъектов конфликта в его разрешении;
G наличие необходимых средств и ресурсов для разрешения конфликта.
Формы разрешения:
G уничтожение или полное подчинение одной из сторон (уступка);
G согласование интересов и позиций конфликтующих сторон на новой основе (компромисс, консенсус);
G взаимное примирение конфликтующих сторон (уход);
G перевод борьбы в русло сотрудничества по совместному преодоления противоречий (сотрудничество).
Средства разрешения:
G административные: увольнение, перевод на другую работу, решение суда и др.
G педагогические: беседа, убеждение, разъяснения и др.
3.1 Методы управления конфликтами
Самый простой способ решить проблему конфликта - это управлять им на самых ранних стадиях. Поэтому я хочу рассмотреть методы управления конфликтами.
Под методами управления конфликтами следует понимать приемы и способы целенаправленного воздействия на его динамику. Применяя эти методы можно контролировать процесс протекания конфликта и влиять на его последствия, что важно для руководителя.
Методы управления конфликтами в организации разработаны крупнейшими американскими специалистами в области менеджмента М. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури. Они разделили все методы на две группы: структурные и персональные.
Структурные методы воздействуют на организационные факторы конфликта: нормативно-правовую базу, организационную структуру, организацию рабочих мест и т.п. К ним относят:
1. Разъяснение требований к работе. При этом большую роль играет организация рабочего места, а каждый сотрудник должен четко представлять свои права и обязанности. Очень важно, чтобы сотрудники были готовы к четким действиям при любых ситуациях.
2. Применение координации и интеграции. К координационным методам можно отнести установление иерархии полномочий по принципу единоначалия или цепь команд. Интеграцией может служить создание интеграционных органов управления для решения спорных вопросов.
3. Установление общих для всей организации целей. При этом важно, чтобы цели были понятны и приняты всеми сотрудниками. Данный метод реализуется посредством мотивации.
4. Эффективное использование вознаграждения и наказания. При использовании этого метода руководитель должен обратить внимание на то, чтобы при решении конфликта соблюдался принцип гласности и справедливости.
Персональные методы предполагают воздействие руководителя на потенциальных или реальных участников конфликта. К таким методам относят:
1. Использование власти. Действия руководителя (применение санкций, поощрения и наказания) должны относиться непосредственно к участникам конфликтной ситуации.
2. Изменение конфликтной мотивации сотрудников. Руководитель воздействует на сотрудников административными методами: повышение, перевод, изменение графика работы, направление на учебу.
3. Убеждение участников конфликта. Руководитель проводит разъяснительные беседы среди участников конфликта (возможно с применением психологической помощи).
4. Экспертный метод. Руководитель непосредственно внедряется в конфликт как независимая сторона (в качестве арбитра или медиатора) и вместе с участниками конфликта ищет компромисс и пути выхода из сложившейся ситуации. Этот метод является наиболее сложным, так как потребует от руководителя высокой конфликтологической компетентности, умения учитывать индивидуальные особенности конфликтующих сторон, знать процессы медиации и др.
Из данного раздела можно заключить, что эффективность применения различных методов управления конфликтами зависит от конкретной ситуации, специфики организации, стиля руководства, от предмета конфликта и от многого другого.
3.2 Межличностные стили разрешения конфликта
Можно выделить следующие межличностные стили разрешения конфликтов. Это: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.
Уклонение. Подразумевается, что один из субъектов конфликта старается уйти от конфликта. Это способ самый легкий - легче не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт, тогда не придется заниматься решением проблемы.
Сглаживание. Один из субъектов конфликта старается не выпускать наружу признаки конфликта и проявляет солидарность. Главный недостаток данного стиля - участники конфликта совершенно забывают проблему, лежащую в ее основе.
Принуждение. Один из субъектов заставляет другого принять его точку зрения любой ценой. Этот метод будет эффективным, если этот стиль применяет руководитель, обладающий большим авторитетом в коллективе. В противном случае - вызов волны возмущения, в особенности у молодого поколения. Главный недостаток - учитывается лишь одна точка зрения, подавляется инициатива подчиненных.
Компромисс. Принимается та точка зрения, которая наиболее подходит всем субъектам конфликта. Способность к компромиссу высоко ценится среди управленцев. Однако есть недостатки - тратится большое количество времени на рассмотрение альтернатив, компромисс - это только согласие во избежание ссоры (может происходить отказ от благоразумных идей).
Решение проблемы. Этот стиль - признание различий во мнениях и готовность ознакомиться со всеми точками зрения. Руководители, пользующиеся данным методом, ищут наилучший вариант решения конфликтной ситуации.
3.3 Разрешение конфликтов с помощью формул
Руководитель должен быть компетентным в вопросах конфликтологии. В этом ему поможет знание простых формул, которые представляют простейшее описание конфликта и его трактовку.
Формула первая:
Конфликтная ситуация + Инцидент = Конфликт
Конфликтная ситуация - это накопившиеся противоречия, которые содержат истинную причину конфликта. Инцидент - стечение обстоятельств, которые послужат поводом для конфликта. Конфликт - это открытое противостояние.
Из формулы следует вывод, что конфликтная ситуация и инцидент не зависят друг от друга. Практика показывает, что в жизни много случаев, когда конфликтную ситуацию невозможно устранить. Тогда, из формулы видно, что для того, чтобы избежать конфликта, следует не создавать инцидента.
Формула вторая:
Конфликтная ситуация + Конфликтная ситуация = Конфликт
Т.е. сумма двух и более конфликтных ситуаций приводит к конфликту. При этом конфликтные ситуации являются независимыми, т.е. причина обоих разная и они не вытекают друг из друга.
Для решения конфликта по данной формуле необходимо устранять каждую из конфликтных ситуаций.
Глава 4. Моббинг: конфликты в организации
Моббинг - ситуация, в которой сотрудники фирмы на своем рабочем месте подвергаются нападкам со стороны коллег и руководства.
Конфликты в организации - явление, известное уже давно; однако как отдельная проблема были выделены лишь в начале 80-х годов. Исследования по данной проблеме были впервые произведены в Швеции, а само явление получило название моббинг (моббинг будем рассматривать как одну из форм межличностного конфликта).
В развитых странах, по данным статистических исследований, моббингу подвергается каждый двадцатый нанимающийся (5%). Процент же людей, которые в дальнейшем становятся жертвой моббинга в десятки раз больше.
4.1 Жертва моббинга
Проблема жертвы моббинга в том, что его самосознание постоянно подвергается давлению, и, как следствие, возникает комплекс неполноценности. Жертва начинает чувствовать себя неуверенно, все больше сомневается в своих силах и способностях. Причем такое поведение жертвы моббинга характерно не только на работе, оно переносится и на частную жизнь.
Человеку кажется, что он плох и не нужен, иначе коллеги бы так к нему не относились. Постепенно возникает страх: «Если я уйду с этой работы, то не смогу найти другую, ведь ничего не могу сделать хорошо.» И вывод из этого: «Я плохой человек, коллеги правы, что так со мной обращаются!»
Коллеги, разговаривая с таким человеком, заметят, что он груб, настроен изначально агрессивно, потому что постоянно боится нападок. Коллегам он не понравится, от него отворачиваются.
Эти проблемы есть у всех жертв моббинга, так как они постоянно находятся в стрессовой ситуации. Они не ждут понимания и дружелюбия, но их поведение - результат такого же отношения к ним. С такими людьми очень трудно найти общий язык, здесь придется вмешаться руководителю или менеджеру по персоналу.
Что делать руководству
Возможных вариантов в данной ситуации три:
1) руководство организации игнорирует проблему моббинга на своем предприятии;
2) руководство организации само является виновником появления моббинга;
3) руководство организации (или хотя бы менеджер по персоналу) принимает все меры по избавлению или защите сотрудников от появления моббинга.
Безусловно, первый вариант выходом не является. Невозможно игнорировать конфликт. Но чаще всего на первый план для руководителей выходят такие задачи, как реализация корпоративной кадровой стратегии, повышение квалификации персонала и др.
Если руководство прибегает ко второму варианту, то, возможно, оно преследует цель заставить работника уволиться. Для начальника любого уровня очень легко начать травить своего подчиненного. К примеру, передать неполную информацию, что не позволит ему хорошо выполнить работу, а неправильная информация значительно затруднит ее. Сегодня на многих фирмах (как в России, так и в Европе или США) моббинг стал обычным явлением, его применяют как средство обеспечения дисциплины. Часто именно в придирках и обвинениях руководители видят средство для поддержания порядка на фирме. Руководители часто выбирают себе «жертву», другие же сотрудники, боясь потерять свои рабочие места, становятся орудием в руках начальника.
В подобных ситуациях необходимо помнить, что одной из основных задач руководителя является защита прав работников, в том числе и перед вышестоящим руководством (вариант третий). Это повысит производительность труда, что скажется как на работе фирмы в целом, так и на работе отдельно взятого подразделения. Соблюдение моральных и нравственных норм на рабочем месте, создание дружеской атмосферы могут принести такой же положительный результат, как и выгодно заключенная сделка.
4.3 Что можно предпринять
Менеджеру можно посоветовать следующее: для начала, понаблюдать за сотрудниками. Главное, нужно помнить, что все пойдет на благо той фирмы, где вы работаете. Чем раньше менеджер узнает, в каком отделе произошла интрига, тем скорее можно начать работу по управлению конфликтом.
К сожалению, очень трудно препятствовать моббингу, если зачинщики находят множество доводов «за». В целях профилактики следует:
ь не отдавать предпочтения никому из своих сотрудников - это может стать поводом для моббинга;
ь не поддерживать сотрудников в ситуациях, когда они хотят очернить коллегу в глазах у руководства, менеджер должен иметь свое мнение о каждом сотруднике и отстаивать его;
ь показывать персоналу, что руководство против моббинга;
ь поддерживать того, кто стал жертвой моббинга;
ь продемонстрировать эту поддержку не вовлеченным в конфликт сотрудникам.
Руководителям российских компаний свойственно стремление расстаться как с жертвой моббинга, так и с преследователем. Прежде чем уволить сотрудников, следует еще раз проанализировать ситуацию.
Моббинг, в отличие от других видов конфликта, не может быть конструктивным - он несет двойной вред: все участники конфликта не могут полностью посвятить себя работе, а люди, ставшие жертвой моббинга, уходят из организации. Как вывод - большая текучесть кадров, фирме приходится постоянно искать новых сотрудников.
Заключение
Конфликты - неотъемлемая часть нашей жизни. Они встречаются как в повседневной жизни, так и на работе.
Конфликты - явление не всегда негативное. Для того, чтобы конфликт не стал разрушителем организации и ее привычного устоя необходимо им управлять. Как показывает практика, руководители тратят на разрешение конфликтов и конфликтных ситуаций до 20% своего рабочего времени.
Для эффективного управления конфликтом руководитель должен быть конфликтологически компетентен: он должен знать виды конфликтов, знать, как они возникают и протекают, каких можно устранить и каковы будут последствия. Однако важно также знать, что на решение конфликта также повлияют такие факторы, как: причина конфликта, структура управления, тип организации и метод разрешения конфликта. Все это должно подбираться индивидуально для каждого конфликта.
Руководитель должен помнить, что он - не участник конфликта, а лицо, от которого ждут помощи. Руководитель не в праве показывать эмоции, от него ждут независимого и правильного решения.
Глубокий анализ и решение конфликта возможны при зрелости и опыта работы с персоналом руководителя. Такая конструктивность в решении конфликта будет способствовать созданию атмосферы искренности в коллективе, что необходимо для успеха компании в целом.
В сложных ситуациях, где разнообразие подходов играет огромную роль, появление конфликтующих точек зрения надо поощрять. Статистике известно, предприятия, где открыто искали решение проблемы, были эффективнее, чем их конкуренты, не решающие и не управляющие конфликтом.
Список используемой литературы
1. Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации. - СПб.: «Авалон», «Азбука - классика», 2006. - 256 с.
2. Хромов А.А. Менеджмент. Экзаменационные ответы. - М.: «Буклайн», 2007. - 140с.
3. Мексон М.Х.,Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ пер. с англ. - М.: Дело, 2000. - стр. 524 - 526.
4. Веснин В.Р. менеджмент: учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. - 512 с.
5. Конфликтология / В.И. Курбатов. - Изд. 2-е. - Ростов н/Д: Феникс, 2007. - 445 с. - (Высшее образование)
6. Кеннет Клок, Джоан Голдсмит. Конфликты на работе. Искусство преодоления разногласий. - М.: Претекст, 2007. - Ил.5. табл.1. - 244 с.
7. Менеджмент: учебник / Б.З. Зельдович. - М.: Издат-во «Экзамен», 2007. - 591, [1] с. (Серия «Учебник для вузов»)
8. Психология в управлении человеческими ресурсами: Учебное пособие / Т.С. Кабаченко. - СПб.: Питер, 2003. - 400 с. - (Серия «Учебное пособие»)
9. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. - М.: Инфра-М, 2005. - 368 с. - (Высшее образование).
10. Конфликт в организации: негатив или позитив? Статья Татьяны Муладжановой, «Кадровый вестник» №5, 2000 год.
11. http://lib.vvsu.ru/books/Bakalavr02/page0130.asp - Природа конфликта в организации.
12. http://scepsis.ru/library/id_588.html - Нейл Смелзер «Подчинение, конфликт и влияние извне».
13. http://www.vashakomanda.ru/article8.htm - Моббинг: медличностные конфликты в организации.
14. http://www.hi-edy.ru/e-books/xbook004/01/index.html?part_003.htm - Конфликты в организации. Зельдович Б.З. Практический менеджмент.
Подобные документы
Природа конфликтов в организации, их типы и причины. Модель процесса конфликта. Структурные методы управления конфликтами. Межличностные стили разрешения конфликтов. Решения по разрешению и предотвращению конфликтных ситуаций в ООО "Фармальянс".
курсовая работа [94,7 K], добавлен 05.05.2011Понятие и причины конфликтов, их классификация и последствия. Способы разрешения конфликтных ситуаций. Позитивное влияние конфликтов на развитие организации. Рекомендации для руководителя по развитию организации через решение возникающих конфликтов.
курсовая работа [54,1 K], добавлен 23.12.2016Определение понятия "конфликт". Изучение структуры и типологии конфликтов, их причин, функций и динамики. Межличностные стили отношений в организации. Разработка схемы предупреждения и решения конфликтов; роль руководителя фирмы в данной ситуации.
курсовая работа [42,4 K], добавлен 10.11.2015Понятие и сущность, причины (организационные, производственные и межличностные), признаки и классификация конфликтов. Их возможные последствия, этапы, стили и способы разрешения. Факторы, способствующих возникновению и поддержанию конфликтных отношений.
контрольная работа [32,4 K], добавлен 19.03.2014Суть, понятие и природа, классификация и функции конфликтов. Причины конфликтов в организации, их динамика и особенности управления. Стратегия и способы их разрешения. Урегулирование и завершение конфликтов. Задачи руководителя при разрешении конфликта.
курсовая работа [892,0 K], добавлен 24.12.2014Сущность конфликта. Классификация конфликтов. Функции конфликта. Основные причины возникновения конфликтов в организациях. Механизм управления конфликтом. Предупреждение конфликтов. Методика оптимизации конфликтов на пароходе "Капитан Чагин".
курсовая работа [106,3 K], добавлен 26.10.2006Понятие, сущность, роль и причины конфликтов, их типы и методы разрешения. Межличностные методы управления конфликтами. Функции управленцев и специалистов разного уровня в разрешении противоречий и конфликтов. Функции конфликта для трудового коллектива.
реферат [34,0 K], добавлен 25.09.2014Типология, сущность и причины возникновения конфликтов, их последствия и роль в организации. Методы разрешения конфликтов и эффективности их ликвидации. Способы предупреждения, профилактики и управления конфликтными ситуациями и пути их предотвращения.
курсовая работа [526,1 K], добавлен 14.01.2018Понятие конфликта, его сущность и особенности, причины возникновения в организации. Этапы протекания конфликта и их характеристика. Функции конфликта, признаки его деструктивности и методы ликвидации. Возможные последствия конфликта для организации.
курсовая работа [155,5 K], добавлен 17.02.2009История, теории и методы изучения конфликтов. Природа и формула конфликта, межличностные отношения в организации. Сущность конфликта и его виды, процесс развития, стратегии поведения и последствия. Методы и способы управления конфликтом и стрессом.
дипломная работа [209,4 K], добавлен 14.05.2009
