Портфельный анализ как инструмент стратегического планирования

26

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ НОВОСИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра «Экономика предприятий».

Контрольная работа по курсу:

«Стратегический менеджмент»

Вариант 13

Выполнила: Кабитова Марина

студентка 5 курса группа ОТЗ-

473 специальность: 080502

Проверил: преподаватель

Кислицына О.А.

г. Татарск 2009г

Аннотация

Контрольная работа включает в себя реферат, который состоит из двух разделов: роль и значение цепочки ценностей, матрицы и модели, применяемые в портфельном анализе; тест, требующий ответа на вопрос: «Для каких целей используется модель М. Портера «пять сил конкуренции»?», а также ситуационное задание, в котором будет прослеживаться влияние внешней среды на действия и цели компании. Реферативная часть работы имеет семь рисунков и три таблицы. Общий объём контрольной работы составляет 28 страниц.

Содержание

Реферат

Введение

1. Роль и значение цепочки ценностей

1.1 Концепция стратегического управления издержками

1.2 Что такое «цепочка ценностей»?

1.3 Использование концепции цепочки ценностей

1.4 Этапы общей методологии использования цепочки ценностей

2. Матрицы и модели, применяемые в портфельном анализе

2.1 Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ)

2.2 Матрица «Дженерал Электрик - МакКинзи»

2.3 Модель АДЛ/ЛС

2.4 Модель Шелл/ДПМ

2.5 Матрица Ансоффа

2.6 Матрица Абеля

Тест. Для каких целей используется модель М. Портера «пять сил конкуренции»?

Ситуационное задание

Заключение. Использованная литература

Введение

Стратегический менеджмент - это деятельность по обеспечению реализации целей органов в условиях динамичной изменчивой неопределенной среды, позволяющей оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним требованиям. Функции: 1. Планирование - предполагает решения о том, какими должны быть цели фирмы и что должны делать члены фирмы, чтобы их достичь. 2. Мотивация - выявление побудительных мотивов с целью адресного делегирования конкретного задания. 3. Организация. 4. Контроль - измерение того, что сделано, сравнение достигнутого с ожидаемым результатом.

Стратегическое управление становится важнейшей составляющей менеджмента на любом предприятии, ориентированном на долгосрочное развитие и успех в конкурентной борьбе. Объектом стратегического управления является профессиональная деятельность менеджеров организации по ее адаптивному преобразованию как в соответствии с изменениями внешней и внутренней среды, так и определенным стратегическим видением [7,c131].

Целью данной работы является рассмотрение роли и значения цепочек ценностей в стратегическом управлении, а также матриц и моделей, применяемых в портфельном анализе. В работе будут приведены примеры различных цепочек ценностей, также будет дано определение понятия «цепочка ценностей», рассмотрен процесс использования концепции цепочки ценностей. По теме «матрицы и модели» мы рассмотрим различные модели матриц, а также проанализируем цели их использования.

1 Роль и значение цепочки ценностей

1.1 Концепция стратегического управления издержками

Концепция стратегического управления издержками, в дальнейшем SCM от английского Strategic Cost Management, появилась сравнительно недавно и в настоящее время часто используется ведущими консалтинговыми фирмами в качестве рекомендаций для практического использования [1,c112]. Основные положения этой системы восходят к основам стратегии предприятия и базируются на фундаментальных понятиях и принципах стратегического менеджмента. Появление концепции стратегического управления издержками явилось результатом слияния трех направлений стратегического менеджмента:

1. Анализ цепочек ценностей.

2. Стратегическое позиционирование.

3. Анализ и управления факторами, определяющими затраты.

Адекватное управление связями может стать источником конкурентного преимущества. Для достижения конкурентного преимущества следует подходить к «цепочке ценностей» как к системе, а не как к набору компонентов. Проводя перестановки, совершенствуя или исключая из «цепочки ценностей» отдельные элементы, можно повысить конкурентоспособность фирмы. Оба подхода основываются на взаимосвязи между различными частями процесса производства и сбыта продукции.

1.2 Что такое «цепочка ценностей»?

Сравнительный анализ издержек фирмы включает в себя сравнение издержек фирмы с ее основными конкурентами по всей цепочке, начиная от покупки сырья и производства продукции до покупки данной продукции конечными потребителями. Важным инструментом для анализа издержек является - цепочка ценностей (ЦЦ), понятие, введенное М. Портером. Под цепочкой ценностей, следуя М. Портеру, будем понимать согласованный набор видов деятельности, создающих ценность для предприятия, начиная от исходных источников сырья для поставщиков данного предприятия вплоть до готовой продукции, доставленной конечному пользователю, включая обслуживание потребителя. Акцент делается не только на процессах, происходящих внутри фирмы, а гораздо более широко, выходя за рамки конкретного предприятия. Исследуя цепочку ценностей можно установить, где фирма конкурентоспособна, а где уязвима.

Конкурентоспособность фирмы, с точки зрения издержек, зависит как от внутрифирменных издержек, так и от издержек в цепочки ценностей поставщиков и дистрибьюторов. От ЦЦ поставщиков зависит качество продукции и затраты на ее производство, от ЦЦ дистрибъютеров зависит цена, заплаченная конечным потребителем и их удовлетворенность [3,c49].

Второе представление цепочки ценностей было предложено консалтинговой фирмой МакКинзи, которая представляет собой наиболее упрощенную схему исследования ЦЦ:

Цепочки ценностей различаются в зависимости от конкретной отрасли и от места фирмы в цепочке ценностей.

1.3 Использование концепции цепочки ценностей

Традиционная система управления издержками часто сосредотачивает внимание, в основном, на процессах происходящих внутри предприятия - ее закупках, функциях, изделиях, потребителях. Другими словами, управленческий учет предприятия рассматривает стадии добавления ценности, начиная от выплат поставщикам и заканчивая получением оплаты от потребителей. Ключевым моментом является доведение до максимума разницы (добавленной стоимости) между закупками и реализацией.

Концепция цепочек ценности коренным образом отличается от концепции добавленной стоимости. С точки зрения SCM концепция добавленной стоимости имеет два больших недостатка: она начинается слишком поздно и оканчивается слишком рано. В самом деле, начало анализа затрат с момента закупки не дает возможности использования в своих интересах связей и условий работы поставщиков. Существенное преимущество предприятие может получить, вмешавшись в работу поставщиков (для их же выгоды) и получив для себя определенные преимущества по издержкам. С другой стороны, предприятие может существенно расширить свои конкурентные преимущества, занявшись послепродажным обслуживанием клиентов. Тем самым могут быть созданы предпосылки для “привязывания” определенных клиентов к предприятию на долгий срок.

Со стратегической точки зрения концепция цепочки ценностей, в отличие от концепции добавленной стоимости, предполагает, по крайней мере, четыре направления увеличения прибыли:

· связь с поставщиками,

· связь с потребителями,

· технологические связи внутри цепочки ценностей одного подразделения предприятия,

· связи между цепочками ценностей подразделений внутри предприятия.

Останавливаясь на последних двух факторах подчеркнем, что в рамках этого подхода создается возможность проанализировать и обосновать, как увеличение затрат в процессе одного вида экономической деятельности может привести к снижению общих затрат. Ярким примером такого решения является установка компьютерной системы учета и отчетности, которая путем автоматизации большого количества учетных и отчетных операций сокращает общие и административные издержки предприятия в целом.

Рассмотрим два предприятия, каждое из которых контролирует различные звенья этой цепочки. Предприятие А контролирует звенья, начиная со второго и оканчивая восьмым. Предприятие В занимается непосредственно только деятельностью, охватывающие звенья 4 - 7. Ясно, что первое предприятие в совокупности несет гораздо более существенные издержки по сравнению со вторым. В то же время эффект деятельности первого предприятия потенциально более значимый, так как это предприятие потенциально может использовать в своих целях и, следовательно, корректировать направления деятельности всех звеньев цепочки ценностей.

1.4 Этапы общей методологии использования цепочки ценностей

1. Построение цепочки ценностей данной отрасли и установление затрат, доходов и активов для всех видов экономической деятельности, которые являются звеньями цепочки.

2. Установление затратообразующих факторов, регулирующих каждый вид экономической деятельности.

3. Создание устойчивого конкурентного преимущества либо путем лучшего, чем у конкурентов управления факторами издержек, либо путем реконфигурации цепочки ценностей.

Первый этап является основополагающим для всего процесса SCM. Конкурентное преимущество фирмы не может быть существенным образом исследовано на уровне отрасли в целом. Цепочка ценностей разбивает конкретную отрасль на отдельные стратегические виды деятельности. Исходная позиция для анализа затрат - это определение цепочки ценностей конкретной отрасли и установление затрат, доходов и активов для каждого вида экономической деятельности (звена цепочки ценностей). При выделении видов экономической деятельности необходимо руководствоваться следующими критериями:

o экономическая деятельность вносит существенную долю в издержки данной отрасли,

o поведение издержек данного вида экономической деятельности отличается от других,

o конкурирующие фирмы осуществляют данный вид экономической деятельности другим способом,

o экономическая деятельность обладает большими потенциальными возможностями для дифференциации продукции.

Следует подчеркнуть, что цепочки ценностей строятся для различных уровней подробности. Здесь уместно вспомнить методологию бизнес-процессов, так как на уровне предприятия более эффективно рассматривать не функциональную структуру, а структуру основных бизнес-процессов.

2. Матрицы и модели, применяемые в портфельном анализе

Портфельный анализ - это инструмент, позволяющий руководству предприятия выявлять и оценивать деятельность стратегических единиц бизнеса (СБЕ) с целью распределения средств в наиболее прибыльные и перспективные, и сокращения или прекращения инвестиций в неэффективные хозяйственные подразделения. Такой анализ позволяет решать следующие проблемы: - согласование бизнес-стратегий между различными хозяйственными подразделениями диверсифицированной компании; - установление портфельного баланса; - рациональное распределение ресурсов между различными СБЕ компании; -- принятие решений по сокращению или расширению бизнеса; - проведение реструктуризации компании (слияние, поглощение, создание совместного предприятия).

2.1 Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ)

Методы портфельного анализа включают различные подходы к оценке конкурентных позиций СБЕ и привлекательности рынка. В стратегическом менеджменте широко используется матрица Бостонской консультативной группы (БКГ), где различные виды бизнеса оцениваются по двум критериям: относительный темп роста рынка (по оси У) и относительная рыночная доля (по оси Х). Она позволяет определить оптимальный баланс между сферами бизнеса компании.

Доля рынка.

Главной целью использования этой матрицы является помощь менеджеру в определении требований к потокам финансовых ресурсов между СЗХ в портфеле фирмы. Подход БКГ включает три главных шага: 1. разделение сферы деятельности фирмы на СЗХ и оценка долгосрочных перспектив последних, 2. сравнение СЗХ между собой с помощью матрицы, 3. разработка стратегических целей по отношению к каждой СЗХ. Главным достоинством матрицы БКГ является фокусирование внимания на требованиях к потоку финансовых средств для различных типов СЗХ и указания на использование этих потоков для оптимизации портфеля корпорации. Однако матрица БКГ имеет ряд существенных недостатков. Это упрощенная модель в двух измерениях, которая не учитывает ряд важных факторов. Бизнес, занимающий малую часть рынка, может быть очень прибыльным и занимать сильную конкурентную позицию. Точно так же рост рынка - не единственный фактор, определяющий привлекательность СЗХ.

2.2 Матрица «Дженерал Электрик - МакКинзи»

Модель «Дженерал Электрик - МакКинзи» представляет собой матрицу, состоящую из девяти ячеек. В данной матрице анализ осуществляется по следующим параметрам:

· привлекательность СЗХ;

· позиция в конкуренции.

Показатель «привлекательность СЗХ» является неподконтрольным компании, т.е. те которые тот или иной хозяйствующий субъект может только фиксировать и на них ориентироваться. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования. Если в матрице БКГ по оси абсцисс используется статический (фиксированный) показатель, будь то доля рынка или рентабельность, то в матрице «Дженерал Электрик - МакКинзи» используется уже динамический показатель, т.е. не рентабельность, а ее изменение и т.д. В отличие от матрицы БКГ новая матрица применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции. Однако пользоваться ею можно только после ряда трудоемких операций. Матрица «Дженерал Электрик - МакКинзи» имеет размерность 3x3. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси X в матрице «Дженерал Электрик - МакКинзи» располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по оси Y - неподконтрольные.

Рис. 4. Структура матрицы «Дженерал Электрик - МакКинзи»

Увеличение размерности матрицы до 3x3 позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора. Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке в виде кружков или пузырьков. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса компании показывается сегментом в этом кружке. Каждая из двух осей матрицы условно делится на три части, таким образом сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх. В матрице выделяются три области стратегических позиций:

1. Область победителей. Все виды бизнеса, которые попадают в область победителей, имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке.

2. Область проигравших. Это такие виды бизнеса, которые обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых по осям.

3. Средняя область или пограничная. Это такие виды бизнеса, которые при определенных условиях могут либо расти и превращаться в «победителей», либо сокращаться - становиться «проигравшими».

Матрица «Дженерал Электрик - МакКинзи» позволяет рассматривать динамику второго фактора - привлекательность стратегической зоны хозяйствования. Кроме того, здесь значительно расширен выбор стратегический выбор. Основные недостатки методов портфельного анализа при помощи матрицы «Дженерал Электрик - МакКинзи» заключаются в следующем:

· трудности учета рыночных отношений (границ и масштаба рынка), слишком большое количество критериев. По мере роста числа факторов более сложной проблемой становится их измерение;

· субъективность оценок позиций;

· статичный характер модели;

· слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стратегий из множества вариантов.

Из-за имеющихся недостатков матрица «Дженерал Электрик - МакКинзи» применима далеко не во всех случаях и также как и матрица БКГ носит лишь рекомендательный характер. Основные ограничения применения матрицы следующие: Матрица может использоваться только фирмами приростного типа, так как она дает возможность лишь предугадать будущее, но не построить его самостоятельно, как это делают фирмы предпринимательского типа. Модель «Дженерал Электрик - МакКинзи», как впрочем и все модели стратегического анализа, исходит из того, что будущее можно предсказать с достаточной степенью точности. Однако, последнее можно выполнить лишь при условии уровня неопределенности в пределах от 1 до 3 баллов. При неопределенности выше 3 баллов наряду с наиболее вероятной возникают уже и другие альтернативы будущего, а при уровне неопределенности выше 4 баллов адекватно оценить будущее становится практически невозможно. Человеческий фактор, т.е. результат анализа по методу «Дженерал Электрик - МакКинзи» - опять же относится ко всем матрицам - зависит от субъективной оценки управляющего или группы управляющих, мнение которых всегда относительно. Привлекательность СЗХ, которая рассчитывается в матрице «Дженерал Электрик - МакКинзи» может включать в себя множество различных факторов и коэффициентов. Количество факторов обычно зависит от отрасли, в которой находится компания, а также от требуемой ступени глубины и направления анализа [2,c99]. Не последнюю роль в определении показателей оценки привлекательности СЗХ играет доступность той или иной информации или же данные, имеющиеся в наличии. В таблице 1 представлены общие показатели оценки привлекательности СЗХ, а также характеристики сильных сторон компании.

Таблица 1. - Характеристики преимуществ компании и привлекательности отрасли.

2.3 Модель АДЛ/ЛС

Основное теоретическое положение модели состоит в том, что отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией. Поскольку анализ с помощью данной матрицы проводится по двум показателям: стадия жизненного цикла продукта и относительное положение на рынке, то, помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли, может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую. Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее. Сочетание двух параметров - четырех стадий жизненного цикла производства и пяти конкурентных позиций - составляют так называемую матрицу АДЛ/ЛС, которая состоит из 20 ячеек.

Рис. 5. Матрица АДЛ/ЛС: 1 - естественное развитие; 2 - избирательное развитие; 3 - жизнеспособное развитие; 4 - выход

Положение конкретного вида бизнеса указывается на матрице наряду с другими видами бизнеса корпорации. В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предлагается тщательно продуманный набор стратегических решений. Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа. На первом этапе, который называется «простой выбор», стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией на матрице АДЛ/ЛС. Область «простого выбора» охватывает несколько ячеек. На втором этапе в рамках каждого «простого выбора» сама точечная позиция вида бизнеса подсказывает характер «специфического выбора». Однако «специфический выбор» также является скорее общим стратегическим руководством. На третьем этапе предложение, которое уже само по себе явилось уникальным вкладом АДЛ/ЛС в развитие методики стратегического планирования, осуществляется выбор уточненной стратегии. АДЛ/ЛС предлагает 24 таких стратегии. Подход АДЛ/ЛС предполагает, что большинство отраслей попадает под схему жизненного цикла в установленном порядке, хотя форма цикла может различаться от отрасли к отрасли. Согласно концепции АДЛ/ЛС, зрелые отрасли включают в себя небольшое количество сконцентрированных конкурентов, тогда как отрасли на стадии зарождения фрагментарны и имеют большое количество конкурентов. Если выполнить все необходимые аналитические стадии, то выгода, которую получит аналитик, очевидна:

1. Хорошее определение функции, рынка, положения и вклада каждого вида бизнеса в корпоративный бизнес-портфель.

2. Полная картина бизнес-портфеля, в которой не упускается из вида ни одна из конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса.

Так как модель АДЛ/ЛС использует подход, основанный на концепции жизненного цикла отрасли от начала и до конца, то ее можно универсально применять к различным типам бизнеса. Однако если по результатам анализа вид бизнеса помещают на определенную стадию жизненного цикла, то рекомендации будут пригодны именно для этой конкретной стадии. Однако при том, что преимущества наглядности и полноты описания положения фирмы в конкретной СЗХ, а также перспектив развития СЗХ, по сравнению с предыдущими моделями очевидны, матрица АДЛ/ЛС упирается в ту же проблему - границы применения. Совершенствование идет по линии наглядности восприятия, дополнения набора рекомендуемых стратегий (расширение возможности стратегического выбора), но оценка рыночных позиций здесь также упирается в уровень неопределенности, а также в человеческий фактор, от которых при таком подходе никуда не уйти. В качестве показателей относительной позиции могут быть применены те же рентабельность или доля на рынке. Информация о стадиях жизненного цикла вытекает из непосредственной специфики развития отрасли.

2.4 Модель Шелл/ДПМ

Еще одной моделью стратегического анализа является «матрица направленной политики» [2, с. 21], которая была разработана британско-голландской компанией Шелл. Матрица направленной политики имеет внешнее сходство с матрицей «Дженерал Электрик - МакКинзи», но в то же время является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в модель БКГ. Матрица Шелл/ДПМ - двухфакторная матрица размером 3x3. Она базируется на оценках как количественных, так и качественных параметров бизнеса. По осям матрицы Шелл/ДПМ располагаются следующие показатели:

· перспективы отрасли бизнеса;

· конкурентоспособность бизнеса.

В модели Шелл/ДПМ по сравнению с моделью «Дженерал Электрик - МакКинзи» сделан больший упор на оценку количественных параметров. С помощью модели Шелл/ДПМ оценивается сразу и поток денежной наличности (матрица БКГ) и отдача от инвестиций (матрица «Дженерал Электрик - МакКинзи»). Также как и в модели «Дженерал Электрик - МакКинзи», здесь могут оцениваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла. По оси X в матрице направленной политики отражают сильные стороны предприятия (конкурентная позиция), а по оси Y - отраслевую привлекательность. Ось Y является общим измерением состояния и перспектив отрасли.

Рис. 6. Модель Шелл/ДПМ

Каждая из девяти клеток матрицы соответствует специфической стратегии: Лидер бизнеса - предприятие имеет сильные позиции в привлекательной отрасли. Стратегия развития предприятия должна быть направлена на защиту своих ведущих позиций и дальнейшее развитие бизнеса. Стратегия роста - предприятие имеет сильные позиции в умеренно привлекательной отрасли. Предприятию необходимо постараться сохранить свои позиции. Стратегия генератора денежной наличности - предприятие имеет сильные позиции в непривлекательной отрасли. Основная задача предприятия - извлечь максимальный доход. Стратегия усиления конкурентных преимуществ - предприятие занимает Необходимо инвестировать, чтобы переместиться в позицию лидера. Продолжать бизнес с осторожностью - предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Осторожные инвестиции в расчете на скорую отдачу. Стратегия частичного свертывания - предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Следует извлечь максимальный доход с того, что осталось, а затем инвестировать в перспективные отрасли. Удвоить объем производства или свернуть бизнес - предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Предприятию необходимо либо инвестировать либо покинуть данный бизнес. Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство - предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Стараться удержаться в данной отрасли пока она приносит прибыль. Стратегия свертывания бизнеса - предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Предприятию необходимо избавиться от такого бизнеса. Переменные конкурентоспособности компании и привлекательности отрасли, которые используются матрицей Шелл/ДПМ представлены в таблице 2.

Таблица 2. - Переменные конкурентоспособности компании и привлекательности отрасли.

2.5 Матрица Ансоффа

Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. По одной оси в матрице рассматривается вид товара - старый или новый, по другой оси - вид рынка, также старый или новый.

Таблица 3. - Матрица Ансоффа

Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие: Стратегия совершенствования деятельности. При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке. Товарная экспансия - стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке. Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

2.6 Матрица Абеля

Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях:

· обслуживаемые группы покупателей;

· потребности покупателей;

· технология, используемая при разработке и производстве продукта.

·

Рис. 7. Поле возможных стратегий (по Д. Абелю)

Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентости)

Тест. Для каких целей используется модель М. Портера «пять сил конкуренции»? а) для оценки конкурентных преимуществ отраслей, закономерностей их возникновения, развития и упадка; б) для выявления параметров внешней среды, изменения которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений; в) для определения структуры и анализа конкуренции в отрасли; г) для сравнения и оценки конкурентных позиций фирм отрасли.

Ответ: модель М. Портера «пять сил конкуренции» используется для оценки конкурентных преимуществ отраслей, закономерностей их возникновения, развития и упадка (ответ а); для определения структуры и анализа конкуренции в отрасли (ответ в).

Ситуационное задание. Цели организации формулируются исходя из общественных условий, в которых работает фирма. Приведите примеры того, как в зависимости от различий окружающей среды меняется цель фирмы. Подумайте, правомерно ли сформулировать и обратное? А именно, что в зависимости от типа фирмы меняется окружающая среда? Аргументируйте Ваш ответ. Приведите примеры. Ответ. Под внешней средой понимается окружение компании, которое находится за ее пределами, и изменения, происходящие в ней, могут существенным образом воздействовать на ее деятельность. Внешнее окружение обычно рассматривается как совокупность двух сред: макросреда (страна, регион) и микросреда (среда бизнеса компании).

Изучение социального окружения направлено на выявление таких явлений и процессов как существующие в обществе культурные нормы, ценности, разделяемые людьми, их отношение к качеству жизни, работе, демографическая структура общества, рост населения, уровень образования, мобильность трудовых ресурсов и т.д. Данные факторы могут оказывать влияние, как на другие факторы макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Так, например, изменения, происходящие за последнее время в сфере социального окружения: загрязнение окружающей среды, истощение природных ресурсов, заставили ряд компаний пересмотреть свои производственные технологии и состав производимой продукции, а изменения в образе жизни людей (улучшение благосостояния общества, увеличение доли досуга), демографические изменения (старение населения) повлияли на рыночную и отраслевую структуру.

Заключение

Необходимо помнить, что стратегический менеджмент для современных российских предприятий - это принципиально новый вид профессиональной деятельности и качественно новый объект изучения. Стратегическому управлению присуща своя методология, включающая особый методический инструментарий, который содержит конкретные модели, схемы, приемы и навыки управленческих действий и т.д. Стратегический менеджмент является важнейшей стороной любого бизнеса, и от того насколько умело он будет осуществляться, зависит результат деятельности организации: либо ее долговременный успех, либо банкротство.

Из первого раздела реферата мы можем сделать следующие выводы: полезным методом анализа ресурсов в стратегическом плане является метод построения цепочки создания ценности. Метод, предложенный М. Портером, предполагает разграничение основной и вспомогательной деятельности. Основная деятельность группируется из пяти областей: входящие поставки, операции (производство), исходящие поставки, маркетинг и продажи, обслуживание. Вспомогательная - материально-техническое снабжение, технические разработки, управление трудовыми ресурсами и инфраструктура фирмы. Выводы по второму разделу реферата: портфель организации в области недвижимости состоит в общей сложности из различных типов объектов вместе со всевозможными целями и задачами, с которыми они связаны. Комбинирование различных и широко дифференцированных целей в экономике недвижимости является чрезвычайно сложной задачей. Данная ситуация требует разработки системы планирования и управления портфелем. Портфельный анализ является на сегодняшний день одним из наиболее часто применяемых инструментов стратегического планирования. Все перечисленные инструменты портфельного анализа используются для расстановки инвестиционных приоритетов между сферами бизнеса и разработки стратегий, как для всего портфеля, так и для отдельных его компонентов [3,c124].

Все рассмотренные методы к проведению портфельного анализа и определению стратегических направлений развития портфеля компании являются методическими подходами к анализу ситуаций и проблем компании.

Использованная литература.

1. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Уч. пособие. - М.,1997. 2.Мескон М.Х., М.Альберт "Основы менеджмента".

3. Тейлор "Основы научного менеджмента"

4. Теория и механизм инноваций в рыночной экономике / Яковец Ю.В., Кушлин В.И., Фоломьев А.Н. и др.; Под ред. Яковца Ю.В.; Международный фонд Н.Д. Кондратьева. - М., 1997.

5. Томпсон А.А., Стрикленд Д.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии / Пер. с англ. - М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1998.

6. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Р. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 1998.

7. Яковец Ю.В., Кушлин В.И., Фоломьев А.Н. и др. Теория и механизм инноваций в рыночной экономике / Под ред. Яковца Ю.В.; Международный фонд Н.Д. Кондратьева. - М., 1997.