Міністерство фінансів України

Український державний університет фінансів та міжнародної торгівлі

Кафедра міжнародного менеджменту та маркетингу

КОНТРОЛЬНА РОБОТА

з дисципліни “Стратегічний менеджмент”

На тему: Роль персоналу в реалізації стратегії розвитку суб'єкта господарської діяльності (підприємства, фірми).

за спеціальністю 8.050206 “Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності”,

Київ - 2009

Зміст:

Вступ

1.Стратегічне управління підприємством, як похідна основа стратегічного управління персоналом

2.Поняття і основні характеристики стратегічного управління персоналом

3.Практика стратегічного управління персоналом підприємства:

3.1Реалізація стратегії управління персоналом

3.2 Роль персоналу в реалізації стратегії

Вступ

Ринкова економіка регламентує ряд принципових задач, однією з цих задач є: максимально ефективне використання кадрового потенціалу під час стратегічного управління підприємством, а отже, й яка роль персоналу під час реалізації стратегії.

Без людей немає організації. Без потрібних людей жодна організація не зможе досягти своїх цілей і вижити. Поза сумнівом, що управління трудовими ресурсами є одним з найважливіших аспектів теорії і практики управління.

Конкретна відповідальність за загальне керівництво трудовими ресурсами в крупних організаціях зазвичай покладена на професійно підготовлених працівників HR-відділів. Для того, щоб такі фахівці могли активно сприяти реалізації цілей організації, їм потрібні не тільки знання і компетенція в своїй конкретній області, але і обізнаність про потреби керівників нижчої ланки.

У даній роботі постає ціль розглянути теоретичні основи стратегічного управління та реалізації стратегії підприємства, та яку роль у цьому процесі відіграє персонал.

1. Стратегічне управління підприємством

Розуміння стратегічного управління персоналом організації неможливе без визначення терміну «стратегічне управління організацією» взагалі. Більш того, стратегічне управління організацією є початковою передумовою для стратегічного управління її персоналом.

Термін «стратегічне управління» був введений в 60-70-х роках 20 в., щоб відрізнити поточне управління, здійснюване на рівні господарських підрозділів, від управління на вищому рівні керівництва. В процесі свого розвитку управління як практична діяльність в 80-х роках перейшло на новий етап, відмітною особливістю якого є зсув уваги вищого керівництва у бік зовнішнього оточення, що дозволяє своєчасно і адекватно реагувати на зміни, що відбуваються в нім, і забезпечувати організації переваги перед конкурентами.

Необхідність стратегічного управління в українських умовах пояснюється наступними причинами. По-перше, за останні десять років радикально змінилося середовище, в якому діють вітчизняні організації. Нестійкий економічний стан багатьох організацій пов'язаний з відсутністю у більшості керівників глибоких экономич6еских знань, управлінських навиків і досвіду роботи в умовах конкуренції, необхідністю пристосування організації до постійно змінних умов зовнішнього середовища. По-друге, відхід від централізованого планування, приватизація і важ хід економічних перетворень в Україні вимагають від керівників уміння передбачення, формулювання стратегії, визначення достоїнств і конкурентних переваг, ліквідації стратегічних погроз і небезпек, тобто використання всіх інструментів стратегічного управління. По-третє, застосування ідей і принципів стратегічного управління, необхідність змін в системі управління актуальні не тільки для крупних компаній, з якими було пов'язано появу стратегічного управління, але і для середніх і навіть малих підприємств. Стратегічне управління - це таке управління організацією, яке спирається на людський потенціал як основу організації, гнучко реагує на виклик з боку зовнішнього оточення, проводить своєчасні зміни в організації, що дозволяють добиватися конкурентних переваг, орієнтуючись в своїй діяльності на потребі покупців, що в сукупності дає можливість організації виживати в довгостроковій перспективі, досягаючи при цьому своїх цілей. Таким чином стратегічне управління - це процес, що охоплює дії керівників організації по розробці, реалізації і корекції стратегії.

Цикл стратегічного управління складається з п'яти етапів (Рис.1):

*визначення бізнесу і місії організації;

*розробка її довгострокових і короткострокових цілей;

*розробка стратегії організації;

*реалізація стратегії;

*оцінка ефективності стратегії і корекція попередніх етапів.

Процес стратегічного управління починається з визначення місії організації. Далі здійснюється постановка стратегічних цілей по чотирьох рівнях управління в організації. Етап розробки стратегії складається з декількох підетапів.

Перший підетап - аналіз конкуренції. Другий підетап - аналіз внутрішнього середовища організації. Третій підетап - формування портфеля стратегій. Етап реалізації стратегії складається з двох підетапів. Перший підетап - адаптація структури організації до вимог стратегічного плану. Другою - адаптація культури до вимог стратегічного плану. Оскільки процес стратегічного управління є безперервним, то цикл стратегічного управління є замкнутим. На останньому етапі здійснюється порівняння досягнутих результатів із запланованими і здійснюється корекція попередніх етапів.

На кожному стратегічному рівні розробка стратегії закінчується створенням стратегічного плану. В одних організаціях він представлений у вигляді документа, в інших - у вигляді єдиного бачення і розуміння менеджерами перспектив розвитку організації. Чим більше організація, тим вище вірогідність, що план документований.

У стратегічному управлінні виділяються чотири рівні стратегії в організації: корпоративний; сфери бізнесу; функціональний; лінійний.

Перший рівень - корпоративний - присутній в компаніях, що діють в декількох сферах бізнесу, тобто в концернах і конгломератах. Тут ухвалюються рішення про закупівлі, продажі, ліквідації, перепрофілювання тих або інших сфер бізнесу, розраховуються стратегічні відповідності між окремими сферами бізнесу, розробляються плани диверсифікації, здійснюється глобальне управління фінансовими ресурсами.

Другий рівень - сфери бізнесу - рівень перших керівників недиверсифікованих організацій; що входять до складу диверсифікованих організацій, або абсолютно незалежних, таких, що відповідають за розробку і реалізацію стратегії сфери бізнесу. На цьому рівні розробляється і реалізується стратегія, що базується на корпоративному стратегічному плані, основною метою якої є підвищення конкурентоспроможності організації і її конкурентного потенціалу.

Третій - функціональний - рівень керівників функціональних сфер: фінансів, маркетингу, виробництва, управління персоналом і т.д.

Четвертий - лінійний - рівень керівників підрозділів організації або її географічно видалених частин, наприклад, представництв, філіалів.

Недиверсифікована організація має, відповідно, три рівні стратегії.

Основним принципом координації стратегічного управління на всіх рівнях є принцип ієрархічної підлеглості. Стратегічний план рівня, окрім першого, повинен розроблятися на основі стратегічного плану, як правило, першого верхнього рівня. Значною проблемою узгодження стратегічних планів є відмінність інтересів. Класичними прикладами можуть бути визнані відмінності на користь, наприклад, таких функціональних підрозділів, як маркетингове і виробниче, фінансове відділення.

Основними принципами стратегічного управління є:

q довгостроковість оцінюваних перспектив і ухвалюваних рішень

q спрямованість управлінських дій на зміну потенціалу об'єкту управління (виробництва продукції, послуги, технології, персоналу і т. д.) і створення можливостей ефективнішої реалізації даного потенціалу;

q першочерговий облік при розробці і ухваленні управлінських рішень стану і можливих змін зовнішнього середовища;

q альтернативність вибору управлінських рішень залежно від стану внутрішнього і зовнішнього середовища організації;

q здійснення постійного контролю за станом і динамікою зовнішнього середовища і своєчасного внесення змін в управлінські рішення.

Стратегічне управління персоналом базується на тих же принципах і основах, що і стратегічне управління всією організацією в цілому, оскільки є його невід'ємною частиною

2. Поняття і основні характеристики стратегічного управління персоналом

Стратегічне управління персоналом -- це управління формуванням конкурентоздатного трудового потенціалу організації з урахуванням змін, що відбуваються і майбутніх, в її зовнішньому і внутрішньому середовищі, що дозволяє організації виживати, розвиватися і досягати своїх цілей в довгостроковій перспективі .

Мета стратегічного управління персоналом -- забезпечити скоординоване і адекватне стану зовнішнього і внутрішнього середовища формування трудового потенціалу організації з розрахунку на майбутній тривалий період.

Під конкурентоздатним трудовим потенціалом організації слід розуміти здатність її працівників витримувати конкуренцію в порівнянні з працівниками (і їх трудовим потенціалом) аналогічних організацій. Конкурентоспроможність забезпечується за рахунок високого рівня професіоналізму і компетентності, особових якостей, інноваційного і мотиваційного потенціалу працівників.

Стратегічне управління персоналом дозволяє вирішувати наступні задачі.

1.Забезпечення організації необхідним трудовим потенціалом відповідно до її стратегії.

2.Формування внутрішнього середовища організації таким чином, що внутрішньоорганізаційна культура, ціннісні орієнтації, пріоритети в потребах створюють умови і стимулюють відтворення і реалізацію трудового потенціалу і самого стратегічного управління.

3.Виходячи з установок стратегічного управління і формованих їм кінцевих продуктів діяльності можна вирішувати проблеми, пов'язані з функціональними організаційними структурами управління, зокрема управління персоналом. Методи стратегічного управління дозволяють розвивати і підтримувати гнучкість оргструктур.

4.Можливість вирішення протиріч в питаннях централізації-децентралізації управління персоналом. Одна з основ стратегічного управління -- розмежування повноважень і завдань як з погляду їх стратегічності, так і ієрархічного рівня їх виконання. Застосування принципів стратегічного управління в управлінні персоналом означає концентрацію питань стратегічного характеру в службах управління персоналом і делегування частини оператівно-тактічеськіх повноважень у ведення функціональних і виробничих підрозділів організації.

Суб'єктом стратегічного управління персоналом виступає служба управління персоналом організації і залучені за родом діяльності вищі лінійні і функціональні керівники.

Об'єктом стратегічного управління персоналом є сукупний трудовий потенціал організації, динаміка його розвитку, структури і цільові взаємозв'язки, політика відносно персоналу, а також технології і методи управління, засновані на принципах стратегічного управління, управління персоналом і стратегічного управління персоналом.

Чим же обумовлена необхідність застосування принципів стратегічного управління в управлінні персоналом?

Оскільки кінцевим результатом стратегічного управління в цілому є посилення потенціалу (який включає виробничу, інноваційну, ресурсну, людську складові) для досягнення мети організації в майбутньому, важливе місце в процесі стратегічного управління відводиться персоналу і, зокрема, підвищенню рівня його компетентності.

Компетентність персоналу організації є сукупність знань, навиків, досвіду, володіння способами і прийомами роботи, які є достатніми для ефективного виконання посадових обов'язків.

Компетентність слід відрізняти від компетенції, характеристикою посади, що є, і що є сукупністю повноважень (має рацію і обов'язків), якими володіє або повинні володіти певний орган і посадовці згідно законам, нормативним документам, статутам, положенням.

В умовах стратегічного управління істотно зростає роль служби управління персоналом в постійному нарощуванні компетентності співробітників.

Проте технології стратегічного управління персоналом поки що недостатньо розроблені, що є однією з причин виникнення проблем системи управління персоналом.

Людським ресурсам організацій на відміну від інших видів ресурсів (матеріальних, фінансових, інформаційних) властивий довгостроковий характер використання і можливість трансформацій в процесі управління ними. Вони схильні до деяких видів зносу, тому їх необхідно відновлювати і відтворювати.

Неефективність застосування в управлінні персоналом принципів оператівно-тактічеського управління в рамках стратегічного управління організацією якраз і обумовлена тим, що воно не враховує вказані вище особливості і характеристики персоналу як об'єкту стратегічного управління.

Використання персоналу як ресурсу характеризується тим, що його відтворення здійснюється після певного терміну його діяльності, визначуваного «зносом»; його придбання і підтримка в працездатному стані вимагають великих капітальних вкладень. З цього виходить, що використання і відтворення персоналу носить інвестиційний характер, оскільки персонал є об'єктом капітальних вкладень. Але інвестування грошових коштів може проводитися тільки з позицій стратегічної доцільності.

У стратегічному управлінні персоналом як об'єкт управління розглядаються «змістовні» характеристики персоналу (знання, навики, здібності, соціальний статус, норми поведінки і цінності, професійно - кваліфікаційні, ієрархічні і демографічні структури). Ці характеристики, носієм яких він є, виражають з погляду довгострокової перспективи потенціал персоналу організації. Крім того, об'єктом стратегічного управління є і технології управління персоналом (технології реалізації трудового потенціалу, відтворення і розвитку персоналу). У сукупності вони утворюють трудовий потенціал організації.

Застосування методів стратегічного управління стає реальною практикою в управлінні трудовим потенціалом підприємств. Прикладами є такі компанії, як IВМ, Отrоп, Тоуоtа, Сarco, що використовують методи стратегічного планування кадрів, основу яких складає продумана, заснована на ринкових принципах стратегія .

Керівництво кадрових служб стає повноправним членом загального керівництва підприємств і бере участь у виробленні стратегій корпорацій. Особливе місце відводиться оцінці і формуванню кадрового потенціалу, його професійному зростанню і розвитку, підвищенню творчої і організаційної активності.

Оцінюючи діяльність організацій, що мають можливість використовувати передові методи управління персоналом, можна виділити три типи організацій, що склалися:

Перший тип. Комплексно займаються питаннями стратегічного планування і застосовують елементи стратегічного управління персоналом. Це невелика частина широко диверсифікованих фінансово-промислових об'єднань і підприємств з великими фінансовими і організаційними можливостями, розвиненою регіональною мережею.

Другий тип. Використовують методи стратегічного планування персоналу. Це організації із стійким фінансовим положенням, стабільними технологіями і диверсифікованим продуктом. Можуть бути достатньо компактними за розмірами і мати середню чисельність персоналу.

Третій тип. Делегують функціональні завдання стратегічного характеру службі управління персоналом. Виробляють стратегії розвитку персоналу і орієнтуються на них в своїй діяльності. До них відносяться середні і крупні підприємства різних організаційних форм, регіональної розгалуженості, діверсифіцированності технологій і продуктів.

Стратегічне управління персоналом може протікати ефективно тільки в рамках системи стратегічного управління персоналом. Під нею подразумеваєтся впорядкована і цілеспрямована сукупність взаємозв'язаних і взаємозалежних суб'єктів, об'єктів і засобів стратегічного управління персоналом, що взаємодіють в процесі реалізації функції «стратегічне управління персоналом». Основним робочим інструментом такої системи є стратегія управління персоналом.

Таким чином, система стратегічного управління персоналом забезпечує створення структур, інформаційних каналів, а головне -- формування стратегії управління персоналом, її реалізацію і контроль за цим процесом.

З визначення стратегічного управління персоналом виходить, що воно направлене на формування конкурентоздатного трудового потенціалу організації з метою реалізації стратегії управління персоналом. Виходячи з цього, всі функції системи управління персоналом можна згрупувати по наступних трьом напрямам: забезпечення організації трудовим потенціалом; розвиток трудового потенціалу; реалізація трудового потенціалу.

Стратегічне управління персоналом носить подвійний характер. З одного боку, воно є одним з функціональних напрямів в рамках стратегічного управління організації (разом з маркетингом, інвестиціями і ін.), з іншої -- воно реалізується за допомогою конкретних функцій управління персоналом, направлених на виконання стратегії управління персоналом, і з цієї точки зору є функціональною підсистемою системи управління персоналом.

Організаційно система стратегічного управління персоналом будується на базі існуючої оргструктури системи управління персоналом. При цьому виділяється три основні варіанти організаційного оформлення системи:

1.Повне відособлення системи в самостійну структуру (але при цьому існує небезпека відриву від оперативної практики реалізації стратегії)

2.Виділення органу стратегічного управління в самостійну структурну одиницю (відділ стратегічного управління) і формування стратегічних робочих груп на базі підрозділів системи управління персоналом

3.Формування системи стратегічного управління персоналом без відособлення в структурні одиниці (але при цьому питанням стратегічного управління відводиться другорядна роль)

Найбільш ефективний варіант створення «штабного» стратегічного відділу в рамках системи управління персоналом і координація діяльності інших відділів з питань стратегічного планування, коли на частину персоналу вже існуючих підрозділів цієї системи покладаються обов'язки по функції «стратегічне управління персоналом».

3. Практика стратегічного управління персоналом підприємства

3.1Реалізація стратегії управління персоналом

Дуже часто спостерігаються випадки, коли підприємства не в змозі здійснити обрану стратегію. Це буває тому, що або невірно був проведений аналіз і зроблені невірні висновки, або тому, що відбулися непередбачені зміни у зовнішньому середовищі. Однак часто стратегія не здійснюється і тому, що управління не може належним чином залучити наявний у фірми потенціал для реалізації стратегії. В особливості це відноситься до використання людського потенціалу.

Основне завдання етапу виконання стратегії полягає в тому, щоб створити необхідні передумови для успішної реалізації стратегії. Таким чином, виконання стратегії - це проведення стратегічних змін в організації, які переводять її в такий стан, в якому організація буде готова до проведення стратегії в життя.

Реалізація стратегії управління персоналом є важливою стадією процесу стратегічного управління. Для її успішного протікання керівництво організації повинне слідувати наступним правилам:

· Цілі, стратегії, завдання по управлінню персоналом повинні бути ретельно і своєчасно доведені до всіх працівників організації з тим, щоб добитися з їх боку не тільки розуміння того, що робить організація і служба управління персоналом, але і неформального залучення до процесу виконання стратегій, зокрема вироблення у співробітників зобов'язань перед організацією по реалізації стратегії;

· Загальне керівництво організації і керівники служби управління персоналом винні не тільки своєчасно забезпечити надходження всіх необхідних для реалізації ресурсів (матеріальних, оргтехніки, устаткування, фінансових і ін.), але і мати план реалізації стратегії у вигляді цільових установок по стану і розвитку трудового потенціалу і фіксувати досягнення кожної мети.

Метою процесу реалізації стратегії є забезпечення скоординованої розробки і реалізації стратегічних планів структурних підрозділів організації в цілому і системи управління персоналом.

В ході виконання стратегії вирішуються 3 завдання:

· По-перше, встановлюється пріоритетність серед адміністративних завдань (завдань загального керівництва), з тим, щоб їх відносна значущість відповідала тій стратегії управління персоналом, яку реалізовуватиме організація і система стратегічного управління персоналом.

· По-друге, встановлюється відповідність між вибраною стратегією управління персоналом і внутрішньоорганізаційними процесами, процесами усередині самої системи управління персоналом. З тим, щоб діяльність організації була зорієнтована на здійснення вибраної стратегії.

· По-третє, це вибір необхідного і відповідного стратегії управління персоналом стилю керівництва організацією в цілому і в окремих підрозділах.

Інструментами реалізації стратегії управління персоналом є кадрове планування, плани розвитку персоналу, в т.ч. його навчання і службового просування, вирішення соціальних проблем, мотивування і винагорода.

Керівництво реалізацією стратегії управління персоналом покладається на заступника керівника організації по персоналу. Але він повинен спиратися на активну підтримку керівників середньої ланки.

Реалізація стратегії управління персоналом включає два етапи: впровадження стратегії і стратегічний контроль за її реалізацією і координація всіх дій за наслідками контролю.

Етап впровадження включає:

· розробку плану впровадження стратегії управління персоналом;

· розробку стратегічних планів підрозділів системи управління персоналом в цілому;

· активізацію стартових заходів щодо впровадження стратегії.

Мета етапу стратегічного контролю - визначити відповідність або відмінність стратегії управління персоналом, що реалізовується, стану зовнішнього і внутрішнього середовища; намітити напрями змін в стратегічному плануванні, виборі альтернативних стратегій.

3.2Роль персоналу в реалізації стратегії

Існують теорії управління про роль людини в організації - це система знань про роль людського чинника в організації, як цілісній соціально-економічній системі. Теорії управління розвивалися спільно з різними школами управління, тому останні наклали відбиток на її назву. За сторіччя (період промислової революції) роль людини в організації істотно мінялася. В даний час розрізняють три групи теорій управління: класичні теорії, теорії людських відносин і теорії людських ресурсів. Видні представники класичних теорій - Ф. Тейлор, А. Файоль, Р. Емерсон, Л. Урвік, М. Вебер, Г. Форд і ін. До представників теорій людських відносин відносяться Е. Мейо, До. Арджеріс, Р. Лікарт, Р. Блейк і ін. Автори теорій людських ресурсів - А. Маслоу, Ф. Херцберг, Д. Макгрегор і ін. Основні постулати, завдання і очікувані результати від реалізації цих теорій приведені в таблиці. Класичні теорії отримали розвиток в період з 1880 по 1930 р. Теорії людських відносин стали застосовувати з початку 1930-х рр. У міру розвитку вони ставали гуманнішими.

Рік, що росте, від року рівень утвореної персоналу означає, що більшість працівників здатна внести цінний внесок до досягнення стратегічної мети компанії. Їх пропозиції можуть розширити діапазон вирішень багатьох складних проблем, а часом дати імпульс іншим ідеям, що реалізовуються на рівні топ-менеджерів, тим самим відкриваючи шлях новим продуктам і стратегіям. Експерти консалтингової компанії Imaginatik стверджують, що отриманню практичної користі від колективного інтелектуального потенціалу співробітників перешкоджає не стільки недолік здатності працівників до творчого мислення, скільки відсутність працюючої системи «схоплювання» і «утилізації» ідей. Більшість співробітників з радістю озвучили б свої ідеї, якби існувала належна система прийому і обробки їх пропозицій.

У головах співробітників будь-якої компанії живуть раціоналізаторські ідеї, які висловлюються в корпоративній їдальні, по дорозі на роботу і з роботи, під час неформальних перерв і зустрічей в офісі, на вечірках з друзями і колегами. Але коли носії ідей повертаються на робочі місця, вони, як правило, стикаються з тим, що працюючого механізму донесення таких ідей до керівництва в компанії не існує. В результаті більшість ідей втрачаються, і лише дуже небагато досягають очей і вух керівників, що ухвалюють рішення. Деякі ідеї підхоплюються і доводяться до практичного втілення конкурентами: в цьому випадку або відбувається незалежне народження схожих ідей, або незадоволений працівник, покинувши компанію, переходить з своїми ідеями до відкритішого до інновацій конкурента. Іноді ініціатори настільки вірять в свою ідею, що організовують власну компанію, тим самим погіршуючи конкурентне середовище для свого екс-працедавця. Так ідеї «вислизають» з компанії.

Кожен співробітник -- носій ідей.

Ідеї і пропозиції існують у формі «невиражених» знань. Завдання корпоративних лідерів -- «схопити» ці знання і зробити їх доступними для управлінської ланки. При традиційному підході до пошуку нових ідей і перспективних проектів зусилля в компанії зосереджуються на пошуку і відборі інформації в існуючих базах даних, регулярно оновлюваних масивах інформації або архівах. При цьому креатівная здатність персоналу залишається незатребуваною, а інформаційні масиви часто виявляються застарілими. Як показав опит 669 топ-менеджерів транснаціональних компаній, який провела компанія Arthur D. Little, лише менш ніж один з чотирьох опитаних вважає, що він повністю володіє мистецтвом перетворення інноваційних рішень і проектів в капітал, що підвищує вартість бізнесу. Усвідомлюючи значущість потенціалу інновацій для розвитку бізнесу, більшість керівників, проте, визнають свою неспроможність в справі ефективного використання цього потенціалу.

Так само, в реалізації стратегії є важливою мотивація і розвиток співробітників. Немає кращого процесу, чим люди, які можуть запустити його. Тому не дивно, що майже всі компанії високого рівня переконані в тому, що відбір і розвиток менеджерів є найважливішій складовій їх успіху. І хоча розвиток здібностей співробітників компанії - не найлегше завдання, яке часто займає багато років, ці здібності можуть потім підтримувати планування і реалізацію десятиліттями.

Стратегія реалізується завдяки її здатності впливати на тисячі рішень, як великих так і малих, які приймають співробітники з усіх підрозділів організації. По суті, стратегія -- це орієнтир для належної поведінки. Хороша стратегія стимулює дії, що відрізняють компанію та приносять фінансовий успіх. Погана стратегія стимулює такі дії, що призводять до менш конкурентоспроможної позиції, яка мало виділяється на фоні інших. Проте, багато стратегій просто інертні. Неможливо визначити -- погані вони чи хороші, тому що вони не стимулюють жодних дій. Вони існують в недоторканому вигляді в презентації PowerPoint, або у папці "стратегічного планування", або у промовах вищого керівництва. Але якщо вони не втілюються в діях, то вони інертні, недоречні. Вони відірвані від життя.

Щоб зрозуміти проблеми, які можуть зробити стратегію інертною, корисно розглянути як повинен працювати процес повідомлення стратегічної інформації. Лідери організації -- люди, які стоять на вершині організаційної піраміди -- можуть краще за всіх бачити все, що відбувається в організації, та в якому напрямку вона розвивається. Вони розуміють стан справ у даній галузі промисловості, в організації, і в яких сферах вона досягнула успіху в минулому, тому вони в найкращому положенні для вибору стратегічного напрямку. Люди, які знаходяться біля підніжжя піраміди, повинні розуміти стратегію та приймати рішення, які виконуються. Зрештою, співробітники, які працюють з клієнтами, повинні бути здібними розмовляти з лідерами про стратегію, оскільки персонал, що працює з клієнтами, завжди матиме більш свіжу та точну інформацію про дії конкурентів та реакцію клієнтів, а отже персонал займає одну з ключових ролей в успішній реалізації стратегії.