Менеджмент как совокупность науки и искусства управления

2. Сообщение - информация, закодированная с помощью символов.

3. Канал - средство передачи информации.

4. Получатель - лицо, которому предназначена информация и которое ее генерирует.

Этапы процесса коммуникации - это звенья составления и передачи сообщения:

- зарождение идеи;

- кодирование и выбор канала;

- передача;

- декодирование.

3.3 Преграды на пути обмена информацией

На каждом из этапов могут возникнуть проблемы, влияющие на качество сообщений.

На этапе зарождения идеи или отбора информации, необходимо тщательное обдумывание, т.к. в противном случае эффективность сообщения будет равна нулю. На этапе превращения идеи в сообщение происходит ее кодирование с помощью символов, слов, интонаций, жестов. Для передачи сообщения, отправитель должен выбрать соответствующий канал, совместимый с типом выбранных символов. Наиболее известные каналы: речь, письменные материалы, электронные средства связи. Эффективность передачи снижается, если выбран канал не слишком соответствующий идее. Различают вербальную и невербальную информацию. Вербальная информация передается с помощью слов, невербальная - с помощью слов, невербальная - с помощью жестов, интонация голоса, взглядов, поз. Передача (физическая передача закодированного сообщения) по выбранному каналу получателю. Помимо вышеперечисленных препятствий (шумов), информация может искажать семантические барьеры, восприятие, плохая обратная связь, плохое слушание.

§ Преграды, обусловленные восприятием

Люди реагируют не на то, что в действительности происходит в их окружении, а на то, что воспринимается как происходящее. Учет некоторых факторов из числа влияющих на восприятие в процессе обмена информацией позволяет не допустить снижения эффективности коммуникаций, своевременно устранив преграды, обусловленные восприятием. Одна из таких преград возникает по причине конфликта между сферами компетенций, основами суждений отправителя и получателя. Люди могут интерпретировать одну и ту же информацию по-разному, в зависимости от накопленного опыта. Расхождения между основами суждений могут становится причиной избирательного восприятия информации, в зависимости от круга интересов, потребностей, эмоционального состояния и внешнего окружения людей.

§ Семантика, семантические барьеры

Семантика изучает способы использования слов и значения, передаваемые словами. Поскольку слова (символы) могут иметь разные значения для разных людей, то, что некто намеревается сообщить не обязательно будет интерпретировано и понято таким же образом получателем информации.

Семантические вариации часто становятся причиной неверного понимания, ибо во многих случаях вовсе не очевидно точное значение, приписываемое символу отправителей. Символ не имеет неповторимого неотъемлемого значения. Значение символа выявляется через опыт и варьирует в зависимости от контекста ситуации, в которой используется символ. Поскольку у каждого человека свой опыт и каждый акт обмена информацией в определенной мере является новой ситуацией, никто не может быть абсолютно уверен в том, что другое лицо припишет то же значение символу, которое мы ему передали. Семантические затруднения могут быть также обусловлены расхождением способов, которыми люди приписывают значения группам символов. Этот момент имеет огромное значение для коммуникации.

§ Невербальные преграды

В вербальной коммуникации используют любые символы, кроме слов. Зачастую невербальная передача происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов. Обмен взглядами, выражение лица, живой или остановившийся взгляд, взгляд с выражением одобрения или неодобрения - все это примеры невербальной коммуникации. Еще одна разновидность невербальной коммуникации формируется тем, как мы произносим слова. Имеется в виду интонация, плавность речи и т.п. Как мы произносим слова, может существенно изменять их смысл. Значительная часть речевой информации при обмене воспринимается через язык поз и жестов и звучание голоса. Необходимо добиваться, чтобы используемые для передачи невербальные символы, соответствовали идее, которую вы намереваетесь сообщить. В противном случае, невербальные символы создают такой шум, что реципиенты почти наверняка неправильно воспримут сообщение.

§ Плохая обратная связь

Другим ограничением эффективности межличностного обмена информацией может быть отсутствие обратной связи по поводу посланного вами сообщения. Обратная связь важна, поскольку дает возможность установить, действительно ли ваше сообщение, принятое получателем, истолковано в том смысле, который вы изначально ему передали.

§ Неумение слушать

Эффективная коммуникация возможна при ситуации, обеспечивающей умение слушать, вести себя спокойно и дать другому человеку говорить - это лишь незначительный фрагмент процесса внимательного, сосредоточенного слушания - мало воспринимать факты - нужно прислушиваться к чувствам, о чувствах часто говорят язык жестов и тон голоса.

В дополнение к межличностным контактам, управляющий должен иметь представление о преградах на пути обмена информацией в организации:

1. Искажение сообщений

Сообщения могут искажаться непреднамеренно в силу затруднений межличностных контактов. Сознательное искажение информации может иметь место, когда какой-либо управляющий не согласен с сообщением. В этом случае управляющий модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах. Искажение сообщений могут возникать также вследствие фильтрации. В организациях существует потребность фильтровать сообщения с тем, чтобы с одного какого-то уровня на другой уровень организации или отдела направлялись только те сообщения, которые его касаются. Сообщения, отправляемые наверх, могут искажаться в силу несовпадения статусов уровней организации. Руководитель высшего звена обладает более высоким статусом, поэтому возникает тенденция снабжать их только положительно воспринимаемой информацией.

2. Информационные перегрузки

Преграды на путях обмена информации могут быть следствием перегрузки каналов коммуникаций. Руководитель не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию и оставлять ту, которая кажется ему наиболее важной. Понимание руководителей важности информации может отличаться от понимания таковой другими работниками организации.

3. Неудовлетворительная структура организации

В организации с многочисленными уровнями управления растем вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения.

Проблемы в коммуникациях могут возникнуть из-за неудовлетворения состава и исполнения комитетов, рабочих групп. Кадров вообще, а также способа организации власти и распределения задач.

Конфликты между различными группами или отдельными организациями также могут создавать помехи при обмене информацией.

Совершенствование коммуникаций в организации

Общим этапом совершенствования коммуникации является ведение и соблюдение принципов эффективной коммуникации. Они контролируют внимание на 4 решающих областях:

1. качество сообщения;

2. условия приема;

3. поддержание целостности организационных усилий;

4. исполнение преимуществ неформальной организации.

Принципы эффективной коммуникации.

Принцип ясности - сообщение обладает ясностью, если оно выражено таким языком и передано таким образом, что может быть понято получателем. Ответственность отправителя заключается в том, чтобы сформулировать сообщение и выразить его понятно в письменной или устной форме. Это требует грамотного владения языком и знаний языка подчиненных, коллег и руководства.

Принцип целостности - состоит в следующем: цель управленческих сообщений - содействовать установлению понимания между людьми в процессе их сотрудничества, направленного на достижение целей предприятия. Целостность предприятия частично зависит от вашей поддержки, воли, подчиненных, руководителей.

Принцип стратегического использования неформальной организации - заключается в следующем: наиболее эффективной коммуникация бывает тогда, когда руководители использую неформальную организацию в дополнении к каналам коммуникации формальной организации.

Руководители на всех уровнях организации должны представлять потребности в информации собственные, своих начальников, коллег и подчиненных. Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную сторону своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации.

Управленческие действия в направлении совершенствования информационного обмена.

Обсуждение и прояснение новых планов, вариантов стратегий и целей, назначений необходимых для более эффективной реализации намеченного, контроль хода работ по плану - графику, отчета по результатам такого контроля и т.п.

Системы обратной связи составляют часть системы контрольно-управленческой информации систем в организации. Один из вариантов системы обратной связи - это перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов.

Опрос работников - еще один вариант системы обратной связи.

Системы сбора предложения - цель подобных систем - снижение остроты тенденции фильтрации (ящики для предложений), развертывание частной телефонной сети и т.д.

Информационные бюллетени, служащие для информирования всех сотрудников.

Внедрение современной информационной технологии (ПК, e-mail).

В области межличностного обмена информацией выделяются следующие способы, которые можно использовать для повышения отдачи межличностных коммуникаций.

Будьте восприимчивы к потенциальным семантическим обменам (исключаются слова, употребляйте точные слова, а не общего характера).

Следите за языком собственных поз, жестов и интонации, постарайтесь взглянуть на себя и услышать себя, так как видит и слышит вас собеседник.

Изучайте эмпатию и открытость (эмпатия - внимание к чувствам других людей).

Добивайтесь установления обратной связи. Один из способов - задавать вопросы, осуществлять контроль первых результатов работы, проводить с подчиненными политику открытых дверей.

4. Руководство

4.1 Стили руководства: теория «Х» и «У»

Руководство - возможность оказывать влияние на отдельных лиц и на группы людей, побуждая их работать на достижение целей организации.

Влияние - поведение одного лица, вносящее изменение в поведение другого лица.

Каждому менеджеру присущ определенный стиль руководства - манера поведения по отношению к подчиненному, чтобы оказать на него влияние и побудить к достижению целей организации.

Дугласу Макгрегору принадлежат теории двух стилей руководства, получивших название «Теория Х» и «Теория У».

Теория Х основана на применении методов принуждения и поощрения («Кнута и пряника», «морковки и палки»), которыми пользуется автократичный руководитель, чтобы навязать свою волю подчиненным.

Основные положения теории Х сводятся к следующему:

1. Люди не любят трудиться и по возможности избегают любой работы.

2. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, страх, угрозу наказания и контроль.

Макгрегор писал, что отвращение к работе настолько сильное, что даже обещание вознаграждения не всегда достаточно, чтобы его преодолеть. Только угроза наказания поможет уладить дело.

3. Люди предпочитают, чтобы ими руководили, «их направляли», и избегают всякой ответственности, «имеют не слишком большие притязания».

4. Люди стремятся быть защищенными, «нуждаются в безопасности существования».

Принцип «морковки и палки», который соответствует теории Х, в определенных обстоятельствах срабатывает достаточно хорошо. Менеджмент может обеспечить условия для удовлетворения физиологических (в определенных пределах) потребностей и потребности в безопасности существования. Таковыми являются: занятость, заработная плата, условия труда, премия. С помощью этих средств индивида можно держать под контролем до тех пор, пока он борется за существование, но принцип «морковки и палки» перестает быть эффективным, как только человек достигает соответствующего уровня существования и мотивами его поведения становятся потребности более высокого порядка.

Таким образом, в содержании теории X отражен традиционный подход управления предприятием, который состоит в том, что руководитель использует власть и контроль для воздействия на подчиненных. Работник не имеет никаких прав и рассматривается в качестве объекта этого воздействия.

Теория У имеет прямо противоположные позиции, в ней отражен новый подход управления человеческими отношениями. Теория У базируется на «иерархии потребностей» Маслоу.

Теория У уделяет основное внимание созданию условий благоприятствующих стимулированию работников, предоставлению им возможностей для максимального проявления инициативы, изобретательности и самостоятельности при достижении целей организации. Основными положениями теории У руководствуются лидеры демократического стиля.

Концепция теории У сводится к следующему:

1. Для людей труд является естественным процессом, и они берут на себя ответственность при выполнении различных функций. «Обыкновенному человеку отнюдь не присуще отвращение к труду». Макгрегор подчеркивал, что «нормальный человек в нормальных условиях не только готов брать на себя ответственность, но и ищет ее».

2. Люди стремятся к творческому решению возникающих проблем, однако при этом их творческий потенциал используется неполностью.

3. Стремясь к достижению поставленных целей, люди используют самоуправление и самоконтроль.

4. Имея возможность приобщиться к достижению поставленных целей, люди рассматривают это как вознаграждение. Так, самореализация является результатом усилий, направленных работником для достижения целей конкретной организации.

В основу теории У Макгрегор положил «интеграции», т.е. создание таких условий для развития человеческой личности в организации, при которых они имеют возможность достижения своих индивидуальных целей, направляя свои усилия на повышение эффективности работы всей организации. Однако в организации могут возникнуть препятствия для развития сотрудничества между людьми. Макгрегор не связывал их с природой человека, а объяснял невозможностью менеджмента реализовать возможности человеческих ресурсов.

Теория X описывала руководителя, сосредоточенного на работе, а теория У -- сосредоточенного на человеке.

Теория X ориентирована на автократичный стиль руководства. Автократичный руководитель не принимает во внимание способности исполнителей. Он в большой степени централизует полномочия и не допускает подчиненных к процессу принятия решений. Автократ стремится к непосредственному руководству работой подчиненных, часто оказывает на них психологическое давление.

В то же время Макгрегор допускал наличие благосклонного руководителя-автократа, заботящегося о настроении и благополучии подчиненных, иногда привлекающего подчиненных к участию в планировании заданий. Несмотря на эти послабления, такой руководитель-автократ все равно остается единоличным руководителем, устанавливающим задания подчиненным, контролирующим их исполнение и жестко регламентирующим правила выполнения различных операций и процедур и поведение сотрудников.

Теория У ориентирована на демократичный стиль руководства. Демократичный руководитель не навязывает свою волю подчиненным, а стремится воздействовать на них через влияние на потребности более высокого уровня, такие как: потребность в автономии, самовыражении и стремлении к высокой цели.

Организации, использующие демократичный стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные привлекаются к процессу принятия решений, им предоставляется широкая свобода в выполнении заданий, частота осуществления контроля за их деятельностью снижается. Рабочему можно ставить более общую цель и на более продолжительное время.

На основе теории Х был сформулирован «вертикальный принцип», заключающийся в том, что власть и рычаги управления в организации принадлежат руководителям, в то время как главным принципом теории У является «интеграция». По мнению Макгрегора, теория У приглашает к новаторству. Она является «источником возможных новых открытий и изобретений в будущем». Как показало использование теории У на практике, стиль руководства, ориентированный на человека, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда.

4.2 Теория управленческой решетки

На основе теорий Х и У разработаны и другие теории стилей руководства, представляющие различные сочетания этих двух теорий. Так, в частности, популярна теория «управленческой решетки», разработанная Р. Блейком и Дж. Мутоном. Они считают, что трудовая деятельность разворачивается в силовом поле между производством и человеком.

Первая силовая линия определяет отношение руководителя к производству, а вторая линия (вертикальная) - отношение руководителя к человеку (улучшение условий труда, учет желаний, потребностей и т.п.). Рассмотрим различные стили руководства на основе теории «управленческой решетки».

Тип 9.1. - стиль жесткого администрирования, при котором для руководителя единственной целью является производственный результат. Он не принимает во внимание ничего, что связано с работником (его потребности, физическое самочувствие и т.п.). Руководитель осуществляет регулярный и детализированный контроль, решения принимает единолично. При этом, как правило, ставит перед работниками частичные задачи без объяснения результатов. Такой стиль руководства эффективен в условиях чрезвычайных обстоятельств, а также в группах, состоящих из сотрудников, имеющих различный уровень образования.

Тип 1.9. - либеральный, ил пассивный, стиль руководства. Здесь руководитель основное внимание уделяет человеческим отношениям, предоставляя подчиненным полную свободу. Такой стиль управления может быть эффективным в трудовых коллективах с высокой мотивацией к работе, в творческих коллективах, состоящих из работников, имеющих приблизительно одинаковый уровень образования. При этом производственный процесс должен быть хорошо отлаженным.

Тип 5.5. - находится в середине «управленческой решетки». При таком компромиссе достигаются средние результаты труда, не может быть резкого прорыва вперед. В то же время такой стиль руководства способствует стабильности и бесконфликтности.

Тип 9.9. - считается наиболее эффективным. Руководитель старается построить работу своих подчиненных так, чтобы они видели в ней возможность самореализации и подтверждение собственной значимости. Цели производства определяются совместно сотрудниками.

В литературе есть рекомендации по определению стиля руководства в зависимости от уровня зрелости подчиненных:

— Низкий уровень зрелости, т.е. подчиненные не способны выполнить задачу и не хотят брать на себя ответственность. Соответствующий стиль руководства называется «приказание»;

— Уровень зрелости от низкого до среднего. Подчиненные еще не способны, но уже хотят взять на себя ответственность. Стиль руководства, соответствующий этому уровню зрелости, называется «внушение». Здесь требуется добиваться от подчиненного понимания задачи и проявлять снисходительность в отношении возможного сопротивления;

— Уровень зрелости от среднего до высокого. Подчиненные способны, но не готовы взять на себя ответственность. Стиль руководства подразумевает совместное обсуждение и называется «участие».

— Высокий уровень зрелости подчиненных. Они способны и хотят принять ответственность за решение поставленной задачи. Здесь речь идет о передаче полномочий. Такой стиль получил название «делегирование».

С понятием «руководство» тесно связано понятие «лидерство».

Лидерство - способность оказывать влияние на отдельные личности, группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

Менеджер должен уметь вести за собой подчиненных, т.е. быть лидером. Трудовой процесс протекает в социальных группах, в каждой из которых действует индивид, к которому прислушиваются другие люди. Это лидер. Он влияет на окружающих главным образом по двум социально-психологическим каналам:

— Каналу авторитета, т.е. члены группы признают преимущества лидера перед другими в силу его положения, опыта, мастерства, образования и т.д.;

— Каналу харизматических свойств, т.е. человечности, обходительности, нравственности. Окружающие воспринимают лидера по четырем моделям:

— «один из нас». Предполагается, что образ жизни лидера идентичен образу жизни любого члена социальной группы;

— «лучший из нас». Имеется в виду, что лидер является примером для всей группы как человек и как профессионал.

В связи с этим поведение лидера становится предметом подражания;

— «воплощение добродетелей». Считается, что лидер является носителей общечеловеческих норм морали. Он разделяет с группой ее социальные ценности и готов их отстаивать;

— «оправдание наших ожиданий». Люди надеются на постоянство поведенческих действий лидера независимо от меняющейся обстановки. Они хотят, чтобы лидер был верен слову, не допускал отклонений от одобренного группой курса поведения.

Сущность деятельности любого лидера - ориентация на человека, однако не каждый менеджер может быть лидером, ибо для этого он должен обладать вполне определенными качествами:

— Честностью - полной ясностью по поводу соблюдения норм общечеловеческой морали;

— Интеллектом - быстротой, четкостью и прогностичностью ума; устойчивым вниманием, умением владеть речью, любознательностью;

— Способностью понимать людей - умением вчувствоваться в поведение собеседника; способностью видеть в человеке личность;

— Устойчивостью взглядов - адекватной реакцией на ситуацию; контролем над эмоциями; постоянством действий;

— Уверенностью в себе - стремлением брать на себя ответственность; осведомленностью о своих достоинствах и недостатках; настойчивостью в достижении цели;

— Скромностью в быту - отсутствием устремленности к роскоши; рационализмом в обращении с вещами; склонностью к самообслуживанию;

— Эрудированностью - широтой и глубиной познания в различных областях науки и техники; хорошей осведомленностью в философии, политологии, истории;

— Знаниями в области человековедения.

С понятием «руководство» и «лидерство» связано и понятие «власть».

Власть - способность и возможность оказывать воздействие на деятельность, поведение людей с помощью каких-либо средств: воли, авторитета, права, насилия и др.

Потенциал власти в деятельности менеджера является мощным фактором влияния на подчиненных. Наделенный властью менеджер может требовать от подчиненных неукоснительного выполнения своих распоряжений и указаний. В результате наблюдается семь разновидностей власти:

1. Власть принуждения. Это пробуждение людей к деятельности вопреки их желанию. Она основана на страхе перед наказанием, например: замечаниями, выговорами, штрафами, увольнением и т.п.

2. Власть влияния. Взаимодействие менеджера с влиятельными лицами дает ему косвенную силу власти. Подчиненные, общаясь со своим начальником, ощущают не только властную функцию непосредственного начальника, но и начальника, стоящего над ним. Эта сила власти приобретает совокупный характер.

3. Власть компетенции. Менеджер, в силу своей профессиональной подготовленности, наделяется правом выступать в качестве эксперта и «судьи» практически по всем вопросам производства. Подчиненные воспринимают это как разновидность власти.

4. Власть информации. Люди постоянно испытывают потребность в самой различной информации. Менеджер регулирует доступ информации к своим подсиненным. Тем самым он осуществляет на них властное воздействие, ибо какова информация, таков и характер деятельности людей.

5. Власть должностного положения. Чем выше должностная позиция менеджера, тем выше степень его властного влияния на людей.

6. Власть авторитета. Менеджер, пользующийся у подчиненных авторитетом, осуществляет свое влияние на них без демонстрации своих властных полномочий. Люди без протеста повинуются авторитетному руководителю.

7. Власть награждать (и миловать). Люди легко повинуются тому, кто имеет право и возможность награждать и миловать, ибо все хотят больше зарабатывать, продвигаться по службе, пользоваться признанием. Человек, способный влиять на такие ценности, пользуется у людей признанием.

Общепризнано, что власть зависит от личности, на которую оказывают влияние, от ситуации, в которой это происходит, и от способности самого менеджера. Практически абсолютная власть нереальна, т.к. никто не может влиять на людей во всех ситуациях. В организации власть только частично определяется иерархией, а сколько реальной власти имеет менеджер в данной ситуации, определяется степенью зависимости от другого лица. Чем она больше, тем больше власть данного лица. Это можно выразить формулой:

Уровень влияния облеченного властью лица А на лицо Б = степени зависимости лица Б от лица А.

Эффективно работающий менеджер должен поддерживать разумный баланс власти, при которой он проявляет власть, достаточную для достижения своих целей, но не вызывает у подчиненных чувства непокорности. Этот баланс можно записать формулой:

Власть менеджера над подчиненным + зависимость подчиненных от менеджера = = власти подчиненных над менеджером + зависимость менеджера от подчиненных.

Планирование

1. Стратегическое планирование.

2. Оперативное планирование и реализация стратегии.

1. Планирование - процесс выбора целей и решений, необходимых для их достижения. Посредством планирования, организация приспосабливает свои ресурсы к постоянному изменению внутренних и внешних условий, т.е. обеспечивает адаптацию к среде своего существования.

Стратегическое планирование (СП) - набор действий и решений, ведущих к разработке стратегий, предназначенных для достижения целей организации.

I ключевой этап СП - выбор общих и частных целей организации.

Общая цель называется миссией, она отражает причину существования организации, путь, по которому организация должна идти, чтобы получить прибыль. Обычно миссия формулируется не в количественных, а в качественных показателях. На основе миссии формулируются общефирменные цели, а на их основе - система целей для всех областей деятельности организации, которые она хотела бы достичь (например: прибыльность, рынки, производительность, финансовые ресурсы, социальная ответственность и т.п.).

Для того, чтобы цели организации были правильно сформулированы и адекватно отражали ее миссию, они должны обладать рядом характеристик (конкретностью и измеримостью, достижимостью, ориентацией во времени).

II этап СП - анализ внешней среды организации - это процесс, посредством которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы организации, порожденные ее внешней средой. Анализ внешней среды позволяет организации своевременно и правильно спрогнозировать появление возможностей и угроз, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств и стратегию, способствовавшую достижению организацией поставленных целей и превращение потенциальных угроз в выбранные возможности.

Существующий опыт стратегического планирования определяет 7 областей проявления угроз и возможностей со стороны внешней среды, поэтому анализируются факторы среды, характеризующие эти области:

1. Экономика (темпы инфляции или дефляции, налоговые ставки, международный платежный баланс, уровень занятости населения в целом и в отрасли, к которой принадлежит организация, платежеспособность организации).

2. Рынок (изменение демографических условий, уровень доходов населения и их распределение, жизненные циклы различных товаров и услуг, уровень конкуренции в отрасли, доля рынка организации, емкость рынка, защищенность рынка государством).

3. Технологии (изменение в технологиях производства, конструкционных материалах, применение вычислительной техники для проектирования новых видов товаров, услуг и управления).

4. Конкуренция. Здесь выделяют 4 диагностические зоны:

- анализ будущих целей конкурентов;

- оценка их текущей стратегии;

- определение предпосылок относительно конкурентов и перспектив развития отрасли;

- изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

5. Политика. Соглашение по тарифам и торговле между странами, протекционистская таможенная политика, нормативные акты местных органов и центрального правительства, уровень развития правового регулирования экономики, отношение государства и текущих политиков к антимонопольному законодательству, кредитная политика местных властей, ограничение на получение ссуд и наем рабочей силы.

6. Социальные отношения - здесь рассматриваются изменения общественных ценностей, социальные установки, отношение, ожидание и права. Именно в социальной среде рождаются многие проблемы, представляющие угрозу для организации. Чтобы справиться с ними, организация должна изменяться, приспосабливаться к окружающей среде.

7. Международные отношения - необходимо отслеживать политику правительств других стран, предусматривающую защиту, расширение национального рынка в целом, или его отдельных частей.

Анализ внешней среды целесообразно завершать составлением перечня внешних опасностей и возможностей, с которыми организация сталкивается в этой среде.

III этап СП - это анализ сильных и слабых сторон организации. Данные предыдущего этапа СП позволяют руководству организации оценить ее внутренние силы, чтобы воспользоваться открывающимися возможностями и избежать опасности. Процесс, с помощью которого осуществляется такая оценка, называется управленческим обследование. Он основан на комплексном исследовании разных функциональных областей организации (групп ее подразделений, выполняющих для организации определенный вид работы).

При разработке СП рассматривают обычно 5 таких областей:

1. Маркетинг - доля рынка, широта и качество ассортимента продукции, изменение структуры потребителей, разработка новых товаров и услуг, завоевание или создание новых рынков, предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.

2. Финансы - анализ финансового состояния организации осуществляется посредством финансовой ревизии.

3. Производство - процесс постоянного анализа состояния производства и системой его управления позволяет организации своевременно адаптироваться к изменениям окружающей среды, выживать в конкурентной борьбе. В результате анализа сильных и слабых сторон производства, руководство получает четкие ответы на вопросы:

- возможно ли производить товары с меньшими, чем у конкурентов издержками;

- имеется ли доступ к новым материалам;

- зависит ли организация от определенного поставщика, определенного вида ресурса, или у нее есть выбор;

- возраст оборудования и как оно обслуживается;

- рассчитана ли система закупок на снижение материальных запасов.

4. Трудовые ресурсы - многие проблемы организации зависят от ее обеспеченности квалифицированными и энергичными кадрами. В процессе анализа имеющихся трудовых ресурсов, руководство организации должно получить четкие ответы на следующие вопросы:

- тип сотрудников, работающих в настоящее время в организации и что от них потребуется в будущем;

- каковы компетентность и подготовка кадров;

- имеется ли эффективная система вознаграждения;

- эффективно ли используется подготовка и повышение квалификации подходящих кадров;

- имеются ли в последнее время потери ведущих специалистов и почему;

- функционирует ли в организации система оценки работы персонала и когда такая оценка проводилась в последний раз.

5. Организационная культура и имидж организации - организационная культура организации (атмосфера, климат складывается из поведения ее сотрудников и отражает преобладающие модели такого поведения, обычаи, нравы и ожидания). Имидж организации (внутри и вне ее) - впечатление, создаваемое ее сотрудниками, клиентами и общественным мнением.

Организационная культура и имидж организации создают ее репутацию, судить о которой можно по результатам ответов на следующие вопросы:

- последовательна ли организация в своей деятельности по достижению целей, как она выглядит по сравнению с другими организациями данной отрасли.

- привлекает ли организация в число своих сотрудников достойных людей.

2. Организация разрабатывает ряд стратегий:

- главную;

- стратегии, обеспечивающие ее выполнение, прежде всего для достижения общефирменных целей, а также стратегий по областям деятельности организации.

- на случай чрезвычайных событий разрабатываются ситуационные стратегии.

Реализацию стратегий определяют элементы:

1. Тактика - краткосрочные стратегии, согласующиеся с долгосрочными стратегиями. Они должны обладать следующими характеристиками:

- разрабатываются в целях обеспечения реализации долгосрочной стратегии;

- если стратегия разрабатывается на высшем уровне руководства организации, то тактика - на среднем уровне;

- результаты стратегии не могут быть обнаружены в полной мере в мечение нескольких лет, а результаты тактики проявляются очень быстро и легко относятся с конкретными действиями.

2. Политика - это общее руководство для действий и принятия решений. Она формируется высшими менеджерами организации на длительный период времени. Политик можно рассматривать как кодекс законов, определяющий, в каком направлении могут осуществляться действия. Она направляет действия на достижение целей или выполнение задач, объясняет, каким образом цели могут быть достигнуты, сохраняет их постоянство, сохраняет их постоянство, а также препятствует принятию близоруких решений, основанных на требованиях момента.

3. Процедуры - если для реализации стратегии, по мнению руководства организации одной политики мало, то разрабатываются процедуры, описывающие действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. В их основе лежит прошлый опыт, который позволяет не повторять не проведенный анализ. Поэтому руководство организации считает правильным применить испытанный временем способ действия, вырабатывая для этого стандартные указания, процедуры.

По существу, процедура - запрограммированное решение, описывающее последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

4. Правила - если реализация планов зависит от точного выполнения задания, то руководство организации может посчитать необходимым полностью исключить свободу выбора при выполнении задания со стороны его исполнителей. С этой целью составляются правила, ибо они точно определяют, что следует делать в специальной единичной ситуации. Разница между правилами и процедурами в том, что первые рассчитаны на конкретную единичную ситуацию, тогда как вторые - на ситуации, в которых имеет место последовательность ряда связанных действий.

Формальные и неформальные группы

Группа.

Природа человека такова, что люди нуждаются в общении с себе подобными. Если люди проводят много времени в непосредственной близости и взаимодействуют, то они постепенно начинают психологически осознавать существование друг друга. Осознание того, что о нем думают и чего ждут от него другие люди, заставляет человека менять свое поведение. Этот социальный процесс ведет к формированию группы. Человек может принадлежать к многим группам. Люди являются членами семейных групп, например, своей семьи, семьи родителей, существуют группы друзей, которые регулярно видятся друг с другом, группы коллег по работе.

Марвин Шоу дает следующее определение группы: группа -- это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц. Организация любого размера состоит из некоторого количества групп. Руководство организации создает формальные группы, когда производит разделение труда по горизонтали -- по подразделениям и по вертикали -- по уровням управления. Большая организация может состоять из сотен или даже тысяч малых групп.

Формальные группы создаются по воле руководства, их функцией по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение определенных, конкретных целей. В организации существует три основных типа формальных групп: группы руководителей, рабочие группы и комитеты, комиссии, советы.

Командная, или соподчиненная, группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями. Генеральный директор и его заместители, ректор в вузе и проректоры, командир роты и подчиненные ему командиры взводов -- типичные командные группы.

Рабочая -- целевая группа состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. У такой группы есть руководитель, но эти группы отличаются от командных тем, что у них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда. Рабочие или целевые группы составляют основу многих научных, технологических и образовательных организаций, они действуют и в крупнейших в мире по объемам производства промышленных компаниях.

Все командные и рабочие группы, а также комитеты, комиссии и советы должны эффективно работать как единый слаженный коллектив. Однако существует множество факторов, осложняющих или препятствующих работе формальной группы как единому слаженному коллективу.

Неформальные группы -- это спонтанно образующиеся группы людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Трудовая среда очень благоприятна для образования таких групп. Благодаря формальной структуре организации и ее задачам одни и те же люди обычно собираются вместе каждый день, задачи, которые они решают, заставляют их часто общаться и взаимодействовать друг с другом. Естественным результатом этого интенсивного социального взаимодействия является спонтанное возникновение неформальных групп. В большой формальной организации существует не одна неформальная группа. Большинство из них свободно объединены в своего рода сеть -- неформальную организацию.

Неформальные группы в некоторой степени подобны формальным -- в них имеется иерархия, лидеры и задачи. В спонтанно возникших группах имеются неписаные правила, называемые нормами, которые служат для членов организации эталонами поведения. Эти нормы подкрепляются системой поощрений и санкций. Неформальная группа является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности. Тип и структура неформальной организации являются результатом социального взаимодействия.

Причины вхождения в неформальные организации состоят в том, что принадлежность к неформальным группам может дать людям психологические выгоды, не менее важные, чем получаемая заработная плата: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимная защита, тесное общение и взаимная заинтересованность.

Принадлежность является первой причиной вступления в неформальную группу, поскольку она -- одна из самых сильных эмоциональных потребностей. Люди, чья работа не дает возможности устанавливать и поддерживать социальные контакты, обычно неудовлетворенны. В большинстве формальных организаций людей лишают возможностей социальных контактов.

Во многих ситуациях люди могут легче получить помощь у своих коллег, чем у начальства, что является важным мотивом вступления в неформальные группы. Например, рабочий-новичок, скорее, попросит другого рабочего объяснить ему, как выполнить ту или иную операцию. Получение помощи от коллеги полезно обоим: и тому, кто получил ее, и тому, кто ее оказал. В результате оказания помощи дающий ее приобретает престиж и самоуважение, а получающий -- руководство к действию.

Основанная на силе единства защита осознается большинством людей и побуждает их вступать в те или иные группы. Защитная функция приобретает наиболее важное значение, когда начальству не доверяют. Руководители также образуют неформальные организации для защиты «своей зоны» от вторжения других подразделений организации. Например, сотрудники отдела маркетинга могут попробовать добиться прерогатив, которые обычны для финансовых подразделений, и использовать при этом такие способы, как неформальные собрания для выработки путей борьбы с «врагом».

Людям необходимо общение, чтобы знать, что происходит вокруг них. Но во многих формальных организациях система внутренних контактов слаба, случается, что руководство скрывает от своих подчиненных определенную информацию. Потому одной из причин принадлежности к неформальной организации является доступ к неформальной информации -- слухам.

Общение и симпатии -- это потребности людей, которые они могут удовлетворить, присоединяясь к неформальным группам для того, чтобы быть ближе к тем, кому они симпатизируют. Люди, работающие вместе, часто имеют много общего и испытывают симпатию друг к другу, они могут ходить вместе обедать, обсуждать работу, личные дела во время перерывов, обращаться к начальству с просьбой о повышении заработной платы и улучшении условий работы. Исследования показывают, что люди склонны устанавливать более тесные отношения с другими людьми, находящимися в непосредственной близости к ним, чем с теми, кто находится на расстоянии нескольких метров.

Свойства неформальных групп отличаются от свойств формальных организаций, к ним относятся такие характеристики, как социальный контроль, сопротивление переменам, наличие неформальных лидеров.

Социальный контроль -- это установление и укрепление групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Чтобы быть принятым группой и сохранить в ней свое положение, личность должна соблюдать эти нормы. В неформальной организации имеются свои правила, они могут касаться характера одежды, поведения, приемлемых видов работы и правил поведения. Несоблюдение этих норм может жестоко караться, тех, кто их нарушает, может ждать отчуждение. Социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, может оказать положительное влияние и способствовать достижению целей формальной организации.

Типичным в неформальных организациях является сопротивление переменам. Это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации. Реорганизация, внедрение новой технологии, появление большой группы новых сотрудников может привести к распаду неформальной группы или организации. Подчас такие изменения могут дать возможность конкретным группам добиться положения и власти. Например, группа управляющих среднего уровня может сопротивляться внедрению компьютеров, опасаясь, что эта техника отнимет у них работу. Поскольку люди реагируют не на то, что происходит объективно, а на то, что происходит по их представлению, предлагаемое изменение может показаться группе гораздо более опасным, чем оно есть на самом деле.

Неформальными группами руководят неформальные лидеры. Эти лидеры приобретают свое положение, добиваясь власти и применяя ее к членам группы, подобно руководителям формальной организации. Существенных различий в средствах, применяемых лидерами формальных и неформальных организаций для оказания воздействия, по сути нет. Отличает только то, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Опора неформального лидера -- признание его группой. В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации.

Неформальный лидер имеет две первостепенные функции: помогать группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее существование. Иногда эти функции выполняются разными людьми, один обеспечивает достижение целей группы, другой -- социальное взаимодействие.

Важно понимать, что в любой организации формальные группы тесно взаимодействуют с неформальными. Взаимодействие формальных и неформальных групп объясняет модель Хоманса. В этой модели под видами деятельности понимаются задачи, выполняемые людьми. В процессе выполнения этих задач люди вступают во взаимодействие, которое, в свою очередь, способствует появлению положительных и отрицательных эмоций в отношении друг друга и начальства. Эти эмоции влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем. Модель Хоманса показывает, как из процесса управления -- поручений и заданий, вызывающих взаимодействие, возникают неформальные организации, она подчеркивает необходимость управления неформальной организацией, которая влияет на эффективность формальной организации.

Проблемы и преимущества, связанные с неформальными организациями. Главная проблема, осложняющая управление неформальными группами, как это ни странно, -- невысокое мнение о них в среде менеджеров. Действительно, некоторые неформальные группы могут вести себя так, что это будет мешать достижению формальных целей, могут способствовать сопротивлению всяким переменам, распространять ложные слухи, порочащие руководство. Такие случаи часто мешают руководителям видеть огромные потенциальные выгоды от неформальных организаций.

Например, для того чтобы быть членом группы, надо работать в организации, и преданность группе может перейти в преданность организации. Цели группы могут совпадать с целями формальной организации, а нормы эффективности неформальной организации могут превышать нормы формальной организации. Дух коллективизма, характерный для некоторых организаций и порождающий сильное стремление к успеху, часто произрастает из неформальных взаимоотношений. Неформальные каналы связи могут помогать организации, дополняя формальную систему коммуникаций.

Теоретики менеджмента предлагают следующий подход к неформальным группам и организациям: 1) признавать существование неформальной организации и работать с ней; 2) выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп, работать с ними, поощряя тех, кто способствует достижению целей предприятия; 3) принимая решения, оценивать их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию; 4) чтобы ослабить сопротивление переменам неформальной организации, привлекать ее группы к участию в принятии решений; 5) быстро выдавать точную информацию, тем самым, препятствуя распространению слухов.

Эффективность работы группы зависит от ряда факторов. В числе этих факторов размер и состав группы, групповые нормы, сплоченность, единомыслие и конфликтность группы, статусы и функциональные роли ее членов.

Теоретики управления посвятили много сил определению наилучшего размера группы. Исследования показывают, что предпочтительная численность группы составляет от 5 до 8 человек. Группы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения, чем меньшие или большие по численности. В группах из 5 человек ее члены испытывают наибольшую удовлетворенность работой. Увеличение размера группы приводит к усложнению общения и достижению согласия, усиливает тенденцию к неформальному разделению групп на подгруппы, действующие с разными целями.

Состав группы характеризуется степенью сходства личностей и точек зрения, подходов, которые проявляются при решении проблем. Исследования показывают, что группа, состоящая из непохожих личностей, имеющих разные точки зрения, работает более эффективно, чем группа, члены которой имеют схожие точки зрения.

Сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа, оказывают групповые нормы. Они оказывают такое сильное влияние потому, что только при условии согласования своих действий с этими нормами отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку. Это относится как к неформальным, так и к формальным группам.

Положительными нормами считаются те, которые поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение, направленное на достижение этих целей. Нормы можно классифицировать следующим образом: 1) гордость за организацию; 2) достижение целей; 3) прибыльность; 4) коллективный труд; 5) планирование; б) контроль; 7) профессиональная подготовка кадров; 8) нововведения; 9) отношения с заказчиком; 10) защита чести.

Мера тяготения членов группы друг к другу и к группе характеризуется сплоченностью. Сплоченная группа -- это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Сплоченная группа хорошо работает в коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и группы и организации согласуются между собой. В сплоченных группах мало проблем в общении, недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность их труда выше, чем в несплоченных группах.

Руководство может увеличить положительный эффект сплоченности путем периодических собраний, упора на глобальные цели группы, предоставлением возможности каждому члену группы возможности видеть его вклад в достижение этих целей.

Групповое единомыслие представляет собой тенденцию подавления отдельной личностью своих взглядов, если они противоречат взглядам остальных членов группы. Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности и поэтому несогласия следует избегать. Эта тенденция самопроизвольно усиливается. В результате задачи решаются с меньшей эффективностью, поскольку не вся необходимая информация и альтернативные решения обсуждаются и оцениваются.

Активный обмен мнениями полезен, но он может привести к внутригрупповым спорам и другим открытым конфликтам, которые нередко могут быть вредны.

Статус членов группы определяется рядом факторов, включая такие, как старшинство в должности и ее название, расположение и тип рабочего места, кабинета, образование, информированность и накопленный опыт. Члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Это далеко не всегда ведет к повышению эффективности, поскольку сотрудник, предлагающий наиболее ценные идеи, может не иметь высокого статуса. Тогда для эффективной работы группе придется прилагать совместные усилия, чтобы в ней не доминировали мнения членов, имеющих более высокий статус.

Функциональные роли членов группы подразделяются на два основных направления -- это целевые и поддерживающие. Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их. Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддерживанию и активизации жизни и деятельности группы.

Целевые роли включают: 1) инициирование деятельности -- новую постановку проблем, предложение новых подходов, идей, решений; 2) поиск информации, необходимой для разъяснения предложений; 3) сбор мнений -- опрос членов группы; 4) предоставление информации, применение своего опыта в решении проблем группы; 5) высказывание мнений и убеждений, касающихся какого-либо предложения и его оценки; 6) проработка предложений и прогнозирование перспектив принятых решений; 7) координирование путем разъяснения взаимосвязи между идеями и суммирования предложений, интегрирование деятельность подгрупп или членов группы; 8) обобщение предложений и оценок.