4

Содержание

• Введение 2
• 1. Теоретические основы системы мотивации труда 3
• 2. Система мотивации труда на примере ООО «Шарм» 5
• Выводы и предложения 6
• Список литературы 4
• Приложение 5

Dпрем = s · t + m

То есть труд всех сотрудников рассчитывается исходя из часовой ставки, умноженной на количество отработанных часов по табелю, плюс премия за качественное выполнение работы и плановых показателей, рассчитываемая как % от оклада. Фиксированный характер объяснялся тем, что предприятие только начинало работать и размер оплаты труда не представлялось возможным связать с чем-либо.

Для того чтобы устранить негативный эффект, который оказывает простая фиксированная оплата труда (отсутствие стимулирования улучшения качества и производительности труда), было решено делать надбавку в размере 20% от оклада чтобы стимулировать выполнять свою работу качественно и выполнять плановое задание (см. таблица 3).

Таблица 3. Оплата труда сотрудников предприятия в месяц

За сверхурочные работы сотрудникам доплачивалась премия. Всем сотрудникам предоставлялся отпуск в соответствии с трудовым законодательством. По мере необходимости и возможности помещения оборудовались более качественным оборудованием. Таким образом, практически единственным методом мотивации на предприятии является система материального вознаграждения. Кроме того, постепенно создаются более благоприятные внешние условия для эффективного производственного процесса.

До настоящего времени данная система была эффективной, однако сейчас руководство приходит к выводу, что повременно-премиальная форма оплаты лишь отчасти мотивирует труд сотрудников, в особенности швей, бригадиров и раскройщиков. Всё более чётко стало проявляться отношение к работе: «А зачем мне напрягаться, всё равно заплатят столько, сколько часов отработаю». Мораль такова: «За 1 час можно произвести 5 юбок, а можно 1». Кроме того, швеи имеют разный квалификационный разряд при равной оплате труда. Данный факт можно назвать демотивирующим аспектом. Относительно оплаты труда модельера как одного из ключевых сотрудников предприятия также возникли сомнения. Уровень ответственности модельера очень высокий, поэтому если он поставлен на оклад плюс премия, то руководителю следует опасаться «просиживании». При данной системе заинтересованность модельера невысока, если учитывать творческий характер работы. Кроме того, в работе специалистов и руководителей достаточно важен нематериальный фактор стимулирования.

Поэтому для дальнейшего расширения и развития предприятия, повышения конкурентоспособности продукции необходимо создать более эффективную систему мотивации труда, включающую материальные и нематериальные аспекты.

С целью выяснения уровня мотивации труда и удовлетворенности работы, а также для изыскания способов усовершенствования мотивации, была разработана анкета, которую заполнили наёмные работники: рабочие (швеи и их бригадиры, раскройщики) и иные сотрудники.

На основании полученных данных был произведен анализ (таблицы и диаграммы см. в приложении 2).

85% работников производства довольны уровнем зарплаты. 15% - нет. По результатам анкетирования видно, что рабочие не испытывают чувство непостоянности в отношении оплаты труда. Они имеют стабильный заработок - независимо от результатов деятельности. Предприятие выплачивает своим сотрудникам конкурентную зарплату равную или чуть выше среднерыночной.

У непроизводственного персонала ситуация с удовлетворенностью оплатой труда выглядит примерно также. 80% сотрудников непроизводственной сферы довольны размером заработка. 20% - нет. То есть на 5% больше человек ответили, что не довольны размером заработка. Это связано, скорее всего, с тем, что объёмы задач постепенно увеличиваются, а уровень зарплаты остаётся прежним.

Относительно графика работы все непроизводственные сотрудники ответили, что довольны графиком. Действительно, в данном случае график является вполне приемлемым. Однако с рабочими ситуация выгладит иначе: 70% ответили, что недовольны графиком работы. Вероятно, причина недовольства заключается в том, что основной состав - женщины, которые воспитывают детей младшего возраста. С существующим графиком у них практически нет времени отправлять детей в детский сад и забирать их оттуда.

Весь персонал предприятия доволен разнообразием работы. К данному пункту претензий не было. Работа всех работающих является разнообразной и насыщенной, т.к. в рамках небольшого предприятия приходится решать широкий круг задач.

91% рабочих удовлетворены уровнем самостоятельности, который им предоставляется в работе, 20% непроизводственных сотрудников отметили, что хотели бы иметь больше самостоятельности в принятии решений. Это связано с тем, что в рамках малого предприятия собственник стремится держать все вопросы и процессы под контролем. Поэтому деятельность непроизводственных сотрудников, которые обеспечивают производство и сбыт, организуется и контролируется централизованно.

97% рабочих отметили, что работа, которую они выполняют - соответствует их уровню и навыкам. То есть работа организована грамотно, с учётом квалификационного уровня и навыков. То же самое относится и к непроизводственным сотрудникам (100%). Данный пункт пересекается с вопросом о разнообразии работы. То есть можно отметить, что сотрудники отвечали искренне.

75% рабочих довольны санитарно-гигиеническими условиями, 25%- затруднились ответить или недовольны. Это свидетельствует о том, что внешние условия созданы на недостаточном уровне. Существуют проблемы с качеством профессионального освещения, другими факторами, что негативно сказывается на производительности. Непроизводственные сотрудники все довольны условиями.

Уровнем организации труда довольны все сотрудники без исключения. Все сотрудники довольны отношениями с руководителем.

94% рабочих довольны взаимоотношениями с коллегами, 40% - довольны отношениями с коллегами, 60% - затруднились ответить. Скорее всего, сотрудники ещё не определились с организационными ролями.

Относительно технического обеспечения 97% рабочих удовлетворены качеством оборудования, тогда как непроизводственные сотрудники лишь на 40% довольны оборудованием. Это обстоятельство объясняется тем, что при организации производство изначально было закуплено качественное оборудование. Офисная и другая техника для обслуживания производства приобретается по мере возможностей.

79% рабочих отметили, что довольны возможностью решать жилищно-бытовые проблемы, 21% - нет. Рабочие считают, что предприятие должно способствовать решению проблем сотрудников. Для более успешной работы сотрудникам необходимо оказывать поддержку. Так как сотрудники непроизводственной сферы в основном не испытывают проблем с жильём и бытом, в анкете сотрудников не было отмечено неудовлетворенности по данному пункту.

По результатам анализа первого вопроса анкеты (Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы) наблюдается следующая картина: рабочие не довольны в большей степени режимом работы, размером зарплаты, отсутствием возможности решать жилищно-бытовые проблемы и плохими условиями труда. Непроизводственные сотрудники недовольны: отсутствием самостоятельности в работе, техническим обеспечением. Затрудняли ответить в вопросах о размере заработка, условиях труда, взаимоотношениях в коллективе.

Средняя удовлетворенность рабочих = примерно 60%. Средняя удовлетворенность непроизводственных сотрудников = примерно 80%, т.е. на 20% выше.

В 3 вопросе работники отметили, что для них наиболее важными факторами являются:

1 место: высокая зарплата

2 место: благоприятные условия труда

3 место: возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия

4 место: обеспеченность техникой

5 место: благоприятный психологический климат.

У непроизводственных сотрудников на первом месте также высокая зарплата, на втором - благоприятные условия труда, на третьем - возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия. А 4,5 места заняли: благоприятный психологический климат и разнообразие работы соответственно. Данные 3 вопроса анкеты не противоречат данным 1 вопроса.

В 4 вопросе персоналу было предложено изложить недостатки, которые снижают эффективность труда. У рабочих отмечено 9 жалоб. 2 из них касались зарплаты, 6 - относительно условий труда, 1 - относительно технического обеспечения. У иных сотрудников - 2 жалобы: 1 относительно обучения, другая - относительно отсутствия поощрений.

В 5 вопросе были сделаны сотрудниками предложения по повышению эффективности труда: улучшить условия, зарплату, ввести соревнование, выплачивать единовременные пособия.

Данные анализа анкетирования необходимо учесть при разработке рекомендаций по усовершенствованию системы мотивации сотрудников.

Выводы и предложения

Таким образом, видно, что в целом деятельность предприятия осуществляется достаточно эффективно: растёт прибыль, объёмы продаж, производительность. Однако в процессе исследования были выявлены некоторые проблемы, связанные с мотивацией персонала. На начальном этапе формирования предприятия трудно было детально продумать систему стимулирования. После того, как были созданы условия для производства, налажены связи с поставщиками и потребителями, руководство снова обратилось к формированию системы стимулирования труда, так как существовавшая уже не отвечала требованиям, не способствовала мотивации работников, улучшению качества и увеличению количества продукции. Необходимо было разработать новую систему стимулирования труда в ООО «Шарм». От того, насколько успешно они будут разрешены, будет зависеть дальнейшее развитие предприятия на этапе развития и расширения.

Оплата труда:

Для бригад швей необходимо разработать иную схему оплаты труда:

Так как на производстве применяется бригадная форма организации труда, необходимо ввести расценки на производство единицы продукции, установить план производства, коэффициент участия в работе (количество и сложность операций, стаж и разряд), % доплаты за перевыполнение плана. Наиболее эффективным будет способ, при котором за каждые 20% перевыполнения плана доплачивается 10% от фактической оплаты.

Например:

Бригадная сдельно-премиальная оплата труда

По окончанию месяца рассматривается деятельность всех бригад. За качественное исполнение функций к зарплате прибавляется до 15%. Бригада, которая произвела наибольшее количество, получает премию. Также можно создать премии за самую высокую производительность труда по итогам квартала или года. Это также будет одновременно материальным и нематериальным стимулированием, т.к. кроме собственно выплаты денег эта мера внесет в коллектив элемент соревнования. Что должно положительно сказаться на эффективности труда. Кроме того, данное предложение позволит удовлетворить потребность работника в общественном признании и уважении.

Для оплаты труда раскройщиков необходимо использовать прямую сдельную оплату труда. За один полуфабрикат раскройщик получает определённую сумму по расценкам. За перевыполнение плана раскройщик получает премию.

Зарплата модельера будет состоять из небольшой фиксированной части и процента от прибыли организации. Модельер будет внимательно относиться к качеству выпускаемой продукции, т.к. возврат бракованных изделий негативно будет отражаться на его заработной плате. Скорее всего, начнется более частое обновление моделей, т.к. разные модели небольшими партиями продать легче, чем крупное количество одинаковых моделей.

Зарплата бухгалтера будет начисляться согласно прежней схеме: повременная оплата плюс процент за качественное выполнение своих функций.

Зарплата товароведа также будет начисляться по прежнему принципу. Он будет получать оклад, к которому будет добавляться % за своевременное обеспечение необходимыми ресурсами и своевременный сбыт продукции (качественное выполнение обязанностей).

Зарплата заведующего производством будет состоять из фиксированной части, к ней будет добавляться премия за качественное и своевременное выполнение плана.

Помимо прямого материального вознаграждения значимым мотивирующим фактором может быть участие швейных бригад в соревнованиях. Рассмотрим данный вопрос более подробно:

«Корпоративные соревнования - один из наиболее эффективных методов стимулирования персонала, позволяющий руководству добиваться от подчиненных необходимого поведения. Только не стоит забывать, что появление этого инструмента в арсенале компании не отменяет других видов мотивации». Н. Обухова отмечает, что канувшие в небытие вместе с эпохой СССР социалистические соревнования обретают вторую жизнь. Конечно, они претерпели существенные изменения под влиянием исторического момента. Сегодня участие в соревновании является личным делом каждого, а поощрение за выдающийся результат бывает куда весомей прежних значков.

Кроме того, необходимо предоставить персоналу возможность брать у предприятия ссуды для покупки каких-либо дорогих материальных благ под более низкие проценты, чем предлагают магазины. Целесообразность данной рекомендации можно обосновать тем, что большая часть рабочих не могут позволить себе различную бытовую технику. Брать кредит в магазине по высокие проценты не выгодно и его не всегда дадут, а ссуда от предприятия будет существенно дешевле. Эта мера позволит привязать к предприятию успешных работников, сформировать у них чувство преданности предприятию. Согласно экономическим расчётам, данный метод стимулирования в разумных пределах возможен на предприятии без нанесения ущерба. Таким образом, фирма должна способствовать решению жилищно-бытовых проблем её сотрудников.

Любая фирма, которая хочет развиваться и усовершенствовать свою деятельность, требует изменений и новых взглядов. Помимо того, сотрудники фирмы должны чувствовать важность своей работы, реализовывать себя максимально полно. Для этого можно предложить работникам вносить свои предложения по рационализации труда, за которые им будут выплачиваться премии. Данная мера будет удовлетворять как материальные, так и нематериальные потребности рабочих. То есть швеи будут заинтересованы в получении денежных выплат, а также их будет стимулировать то, что их мнение выслушивается, и оно может быть полезно компании. Кроме того, самому предприятию выгодны предложения, позволяющие улучшить производительность труда и качество продукции.

Для обеспечения более производительного труда необходимо создать благоприятные для этого условия. По возможности руководству фирмы необходимо провести общее улучшение физических условий труда (освещенность, обустройство рабочего места, униформа и т.п.). Из проведенного ранее анализа выявлено, что сотрудники хотели бы работать в более комфортных условиях. Однако здесь следует оговориться, что данный аспект является гигиеническим фактором. То есть при моментальном и кардинальном улучшении сотрудники сочтут данное обстоятельство как должное и это не будет для них стимулирующим фактором. Поэтому условия необходимо улучшать постепенно.

Список литературы

1. Анисимов О.С.. "Методологическая версия категориального аппарата психологии", Новгород., 1990.

2. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). - М.: ОАО “Издательство “Экономика”, 1997.

3. Вадимов А.В., Ларин М.В. Организация управления кадрами: Учебное пособие. - М.: МГИАИ, 1989.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экономических спец. вузов. - М.: Высшая школа., 1994

5. Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом. - Новосибирск: «ЭКО», 1997

6. Вересов Н.Н. Психология управления. М. - Воронеж: Модэк,2001.

7. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Юрист, 1998.

8. Вологин М.А. Мотивация труда: Курс лекций. - Вологда: ВоПИ, 1995.

9. Дуцяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте: Учебное пособие/ Костром, технол. ун-т - Кострома, 1996.

10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. С англ. - М.: “Дело”, 1992.

11. Модели и методы управления персоналом. Российско-британское учебное пособие, под ред. Е.Б.Моргунова, - М.: Бизнес-школа, 2001.

12. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов.-М.: Экономика, 1997.

13. Травин В.В., Дятлов В.В. Основы кадрового менеджмента. - 2-е изд. - М.: Дело, 1997.

14. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. М.: 2002.

Приложение

Бланк анкеты

Просим Вас ответить на ряд вопросов, касающихся Вашей работы. Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об организации Вашего труда и его оплаты. Но это, конечно, зависит от искренности, точности и полноты Ваших ответов. Мы просим иметь в виду, что мнение каждого отдельного человека не будет оглашено.

Ваши возможные ответы в большинстве случаев напечатаны в анкете. Нужно выделить те пункты, которые выражают Ваше мнение. Если ответ не напечатан или если ни один из напечатанных ответов Вас не устраивает, напишите ответ сами. Прежде чем отвечать на вопрос, внимательно прочтите все варианты возможных ответов.

1. Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы (соответствующий квадрат зачеркните крестом).

2.Следующий вопрос построен с помощью линейной шкалы. Отметьте, пожалуйста, по шкале, в какой степени Вы удовлетворены своим трудом (в процентах). Для этого необходимо обвести соответствующую цифру кружком.

3.Выберите, пожалуйста, из перечисленных ниже характеристик работы 5 самых важных для Вас. Напротив самой важной для Вас характеристики поставьте цифру 5, менее важной 1, затем 2,3,4 (проставить баллы)

4. Напишите, пожалуйста, что способствует понижению Вашей трудовой активности (самое важное)

____________________________________________________________

5. Напишите, пожалуйста, что могло бы содействовать повышению Вашей трудовой активности (самое необходимое)

_____________________________________________________________

6. Ваша должность (профессия)._______________________________

Мы благодарим Вас за помощь в нашей работе.