Качество услуг ОАО "Май"

20

Управление качеством услуг в ОАО «Май»

Оглавление

Введение

1. Краткая характеристика ОАО «Май»

2. Характер возникшей проблемы качества обслуживания клиентов на предприятии

3. Конкретное предложение по улучшению хозяйственно - коммерческой деятельности предприятия

Заключение

Список литературы

Введение

Одним из важнейших факторов роста эффективности производства является улучшение качества выпускаемой продукции или предоставляемой услуги. Повышение качества выпускаемой продукции расценивается в настоящее время, как решающее условие её конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках. Конкурентоспособность продукции во многом определяет престиж страны и является решающим фактором увеличения её национального богатства.

Качество продукции относится к числу важнейших критериев функционирования предприятия в условиях относительно насыщенного рынка и преобладающей неценовой конкуренции. Повышение технического уровня и качества продукции определяет темпы научно - технического прогресса и рост эффективности производства в целом, оказывает существенное влияние на интенсификацию экономики, конкурентоспособность отечественных товаров и жизненный уровень населения страны.

Сегодня в мире применяются различные системы управления качества. Но для успешной деятельности в настоящее время они должны обеспечивать возможность реализации восьми ключевых принципов системного управления качеством, освоенных передовыми международными компаниями. Эти принципы составляют основу готовящегося обновления международных стандартов в области управления качеством ИСО серии 9000.

Необходимо понимать, что современная концепция управления качеством - это концепция управления любым целенаправленным видом деятельности, позволяющая, как показывает опыт, достигнуть успеха не только в сфере производства, но и в государственном и муниципальном управлении, в вооруженных силах и других сферах.

С качеством продукции связаны возможности кредитования, инвестиций, предоставления льгот. Например, в ряде стран Европы действуют законы, по которым один товар вообще не допускается на рынке без сертификата качества, подтверждающего соответствие требованиям стандартов международной организации по стандартизации - ИСО, другие, не сертифицированные товары, должны продаваться вдвое дешевле.

Организационно-экономические и технические проблемы, связанные с качеством, давно стали предметом исследования, пути их разрешения превратились в отрасль науки.

1. Краткая характеристика ОАО «Май»

Характер работы предприятия, на котором предстоит решать вопросы совершенствования деятельности, заключается в получении прибыли через дистрибутивное продвижение товаров повседневного спроса. Эти товары можно разграничить тремя группами:

Бытовая химия

Косметика и средства гигиены

Парфюмерия.

Предприятие представляет собой один из филиалов головной структуры. Предприятие имеет арендованные складские и офисные площади, свой автотранспорт, штат сотрудников в 70 человек, развитую сеть региональных, оптовых и розничных клиентов. Предприятие находится в партнерских отношениях практически со всеми производителями, работающими на этом рынке. Практически со всеми производителями заключены дилерские договора, согласно которых предприятие покупает продукцию и производит дальнейшее её продвижение. Как и в большинстве подобных организаций, основу составляют три взаимосвязанных модуля: это отдел продаж, отдел закупок и складской комплекс.

Город, как серьезная транспортная развязка изначально закладывает очень жесткую конкуренцию в этой области оптовой торговли, чем любой другой в регионе Урала. Также в городе присутствуют представительства практически всех иностранных производителей, работающих в России. Экономическая стратегия предприятия базируется на пяти основных принципах:

1) ориентация ассортимента продукции и услуг на потребителя и его запросы.

2) развитие и усовершенствование существующей политики, и освоение новых направлений деятельности.

3) Обязательность и добросовестность по отношению к каждому клиенту и партнеру.

4) Клиент самая важная персона в нашем предприятии, вне зависимости от того присутствует он лично, пишет ли или звонит по телефону.

5) Клиент не зависит от нас, это мы зависим от него.

Управленческие отношения базируются на сочетании единоначалия, коллегиальности, активности членов трудового коллектива, на экономических, моральных и материальных стимулах.

Отношения координации характеризуются горизонтальными связями между отдельными работниками и организациями, вступающими во взаимодействие для обеспечения определенного уровня качества и ассортимента поставляемой продукции или его улучшения.

Согласно основному правилу маркетинга, которое с недавнего времени стало действовать и в России: необходимо не продавать то, что производится, а производить то, что будет продаваться, все движение на предприятии происходит от двух отделов: закупок и продаж. Но немного ранее, отдел закупок продает данные производителю, о том, сколько какой продукции он планирует закупить. Соответственно отдел закупок планирует поставки от производителя, опираясь на данные, которые планирует отдел продаж и исходя из статистики за прошлые периоды. Периоды эти могут быть как краткосрочные (неделя), так и долгосрочные (месяц или два месяца).

Миссию фирмы "Май" можно сформулировать следующим образом: максимальное удовлетворение потребностей самого широкого круга клиентов в товарах и услугах бытовой химии и косметики, отвечающих самым последним веяниям моды и способствующих максимальному сохранению здоровья каждого клиента на работе и в повседневной жизни, за счет применения новейших технологий и техники, индивидуального и чуткого подхода высоко квалифицированных работников к каждому клиенту и при обеспечении справедливого отношения к своим сотрудникам.

Отдел закупок также опирается в своей работе на ряд факторов, таких как сезонность, наличие или отсутствие праздников, климатические или погодные условия. Также необходимо отметить, что ресурсы всегда являются ограниченными, в данном случае говорится о складском комплексе. Конечно, можно арендовать площади, позволяющие разместить практически весь ассортимент продукции, которая производится и продается, но тогда существенно возрастет сумма, которая выплачивается арендодателю, а значит, возрастет расходная часть бюджета предприятия. Поэтому отдел закупок делает заказы у производителей, исходя из потребностей предприятия на неделю, минимум десять дней. Также необходимо отметить, что заказы предприятия могут быть несколько больше чем потребность на семь дней, сюда относится увеличение запасов перед всевозможными национальными праздниками (Новый год, 8-е марта), дополнительные объемы продукции, которые клиент заказывает дополнительно по предоплате или под заказ. Но в любом случае складские площади ограничены и необходимо рациональное их использование.

Практически все производители предоставляют отсрочку платежа, льготные условия поставок, но все равно рано или поздно товар, находящийся на складе предприятия, оказывается выкупленным. Это приводит к «замораживанию средств», коэффициент оборачиваемости денег увеличивается, в свою очередь предприятие недополучает прибыль.

Производители об этом знают, поэтому со своей стороны предлагают всевозможную помощь в продвижении своей продукции, сюда входит реклама в средствах массовой информации, тренинги и семинары для продавцов, естественно, полная сертификация продукции изготовителем. Основная часть ассортимента, в процентном соотношении это составляет 80% от общего оборота предприятия, продается через региональных и оптовых клиентов, оставшиеся 20 % продаются через сеть торговых представителей в магазины и мелким частным предпринимателям. Естественно эти 20 % продукции продаются с наибольшей наценкой, так как затраты на формирование заказов для магазинов и мелких частных предпринимателей несравненно выше, чем затраты на формирование оптовых и региональных заказов.

На данном этапе, на рынке бытовой химии, парфюмерии и косметики произошло укрупнение производителей: заводы - изготовители стараются производить наиболее полный ассортимент в этом сегменте рынка. Соответственно производители не заинтересованы раздавать диллерство направо и налево, им наиболее выгодно работать с самыми крупными дистрибьюторами, которые уже крепко стоят на ногах, давно работают на рынке и имеют широко разветвленные дистрибутивные каналы сбыта.

Для потребителя же особой роли не играет, какое предприятие стало дилером, какого завода - изготовителя, для потребителя гораздо важнее, какой комплекс услуг, ассортимент и естественно цены, он может получить у конкретного продавца, работающего в конкретном сегменте рынка.

2. Характер возникшей проблемы качества обслуживания клиентов на предприятии

Организация отработала в городе два года и столкнулась с проблемой качества обслуживания клиентов складским комплексом.

Потребителю стал необходим более широкий спектр ассортимента, предлагаемого к продаже. Отдел продаж приводил все более и более весомые аргументы в пользу расширения ассортимента, отдел закупок в соответствии с корпоративной программой увеличения оборотов производит заключение новых договоров на поставки. Складской комплекс увеличивается в размерах примерно в 2,5 раза, и … организация теряет ряд крупных и стабильных клиентов. Как оказалось, они перешли к конкурентам, более подробное выяснение всех обстоятельств оттока стратегических клиентов привело к тому, что были выяснены конкретные причины.

Казалось бы, всё было направлено на то, чтобы привлечь дополнительную клиентскую базу, цены были достаточно конкурентоспособны, ассортимент велик, штат сотрудников позволял выполнять поставленные задачи.

Но не всё так просто, как кажется на первый взгляд. Складской комплекс, получив в распоряжение дополнительные площади, оказался не готов к рациональному их использованию. Руководство компании решило сэкономить на подборе грамотных и обученных сотрудников складского хозяйства, и на их руководителях.

Из-за того, что обязанности этими сотрудниками выполнялись не качественно, (хотелось бы подчеркнуть слово не качественно, но никак не добросовестно) это отразилось в первую очередь на клиентах. Причем на клиентах всех уровней, начиная с самых крупных и заканчивая самыми мелкими потребителями. В связи с расширившимся ассортиментом возросла нагрузка на сотрудников склада. Рядовой отборщик уже не мог правильно сформировать заказ, допускались ошибки, как в сторону организации, так и в сторону клиента, имеется в виду пересортица продукции. Уходило какое-то количество времени на исправление этих ошибок, соответственно увеличивался временной интервал от момента размещения заказа до его получения. Те клиенты, которые вывозили самостоятельно свои заказы, стали тратить больше времени на работу с предприятием; клиенты, которым заказы доставлялись службой доставки (экспедицией), также оказались недовольны состоянием заказа, в нем либо чего-то не хватало, либо было лишнее и приходилось переделывать документы, тратя на это дополнительное время. В общем, подавляющее большинство клиентов было не довольно работой организации, и практически половина из них стала предпочитать в своем выборе конкурентов.

Также на клиентах отразилось и то, что на складе стало меньше уделяться внимания ротации товара, то есть тот товар, который только поступил, стал складироваться и отпускаться в последнюю очередь, а не в первую. Следовательно, сразу же возникает проблема сроков годности. Предприятие предпринимает попытку переложить эту проблему, естественно, на клиентов (продолжая отгружать им товар с подходящими сроками годности) и на заводы - изготовители (пытаясь предъявить им претензии и вернуть просроченный товар). Естественно, заводу - изготовителю предъявить такую претензию достаточно проблематично, поэтому основная тяжесть просроченного или с подходящими сроками товара легла на плечи клиентов. Клиенты предприняли контрмеры и выбрали простой и логический путь - перестали работать с предприятием.

Всё это сразу же отразилось на финансовом состоянии организации: оборот упал, дебиторская задолженность возросла, складские остатки стали увеличиваться. Высшее руководство корпорации выпустило ситуацию из-под контроля, время уже работало против филиала. Штат сотрудников складского хозяйства был предельно мал и явно не был рассчитан на возросший товарооборот; высшее руководство считало, что с данным объемом люди вполне справятся (хотя бы за счет увеличения продолжительности рабочего дня). Поэтому когда кто-либо из сотрудников склада отсутствовал по болезни, либо увольнялся, то возникала серьезная проблема с его заменой и обучением нового сотрудника. Складской комплекс практически стал срывать работу отдела продаж, отдела закупок и транспортного отдела (экспедиции). Все это сказывалось, прежде всего, на качестве обслуживания клиентов предприятия и соответственно на конечной прибыли.

Психология воспитания качества такова, что если качество продукции или услуг хорошее, то положительно оценивается и производственный процесс. Но такой подход неверен в принципе, потому что таким образом не оценивается возможность качественного изготовления новых видов продукции или услуг и его способность к самоусовершенствованию.

Во всем мире сейчас принята точка зрения о переносе центра внимания с качества продукции (услуги) на качество труда и основных средств предприятия. В стандартах ИСО -9000 это также отмечено. В создании любой продукции (услуги) участвуют два вида труда: прямой, то есть живой труд и прошлый труд, овеществленный в зданиях, станках, сырье и материалах, то есть капитал.

Труд и капитал влияют на качество продукции (услуги). Очень часто при наличии хорошего сырья, оборудования, технологических процессов невозможно обеспечить высокое качество, так как работники не имеют нужной квалификации.

Возможна и обратная ситуация, когда квалификация высока, а оборудование и сырье - плохие.

Все вышеизложенное показывает, что проблема качества требует комплексного решения. Например, осваивая новую продукцию, реконструируя предприятие, вводя что-то новое, необходимо повышать квалификацию сотрудников и предпринимать меры, чтобы все нововведения были взаимосвязаны и понятны всем сотрудникам предприятия.

3 Конкретное предложение по улучшению хозяйственно- коммерческой деятельности предприятия

Для решения проблемы, возникшей в филиале, изначально был проведен анализ всей хозяйственно - коммерческой деятельности организации. Были выявлены первопричины, которые и явились началом большой проблемы. В эту категорию первопричин попали:

Проблема грамотного администрирования, сюда же необходимо отнести отсутствие заинтересованности руководства в мотивации сотрудников складского комплекса и непонимание того, чтобы получить результат, необходимо сначала сделать некоторые капитальные вложения;

Нерациональное использование складских площадей;

Нерациональное использование рабочего времени сотрудников складского комплекса;

Отсутствие сбалансированности поставок;

Несоблюдение тех. процесса «офис - склад».

Для начала необходимо было получить подтверждение высшего руководства компании в том, что оно действительно заинтересовано в совершенствовании деятельности пока данного конкретного филиала. Так как результат неудовлетворительной деятельности организации отчетливо просматривался в текущих отчетах в головное предприятие: весь комплекс проблем и недостатков был предоставлен. Другими словами, удалось начать процесс реорганизации заинтересованности высшего руководства. Далее был разработан комплекс мер и мероприятий, направленных на поступенчатое решение возникших проблем и предотвращение возникновения новых.

Начинать следовало, естественно, с модернизации складского комплекса. В данной ситуации необходимо внести пояснения, что, в общем-то, площадей, которые имелись, было достаточно для размещения, как основного, так и дополнительного ассортимента реализуемой продукции. Один из складов необходимо выделить под основного поставщика, доля которого в обороте филиала составляла на момент открытия 80 %. Затем было произведено заметное снижение, но не за счет оборота, а за счет расширения ассортимента. Но, тем не менее, это был и есть один из основных поставщиков компании с очень привлекательными условиями для сотрудничества, поэтому для получения дополнительных льгот необходимо выделить этого производителя в отдельный склад.

Фактически складской комплекс необходимо поделить на 2 самостоятельные структуры с подчинением одному руководителю, который осуществляет свою деятельность на уровне заместителя директора. Далее предлагается поделить оба склада на секторы, в каждом из которых находится определенный тип продукции либо определенная группа продукции. Например, в секторе № А1 расположена продукция по уходу за полостью рта. Каждому сектору присваивается буквенно-цифровой код, далее сектор делится на места. Все это необходимо связать с программой складского учета. При оформлении заказа, параллельно формируется лист отбора товара. Сюда также необходимо выводить число и время, к которому необходимо сформировать данный заказ. Также должен присутствовать тип доставки, например, заказ № 32-33 на 18.10.05, время 15.30. Тип доставки - «межгород». Таким образом, сотрудник склада, который будет заниматься формированием заказа, будет отдавать себе отчет, что заказ № 32-33 должен быть сформирован им не позднее 15.30 18.10.05. Сформировав подобный заказ, сотрудник ставит на листе отбора либо свою подпись, либо особую отметку, которая буте соответствовать только ему. В процессе формирования заказа сотруднику не нужно будет хаотично передвигаться по складу, чтобы найти нужную ему позицию.

В результате прокодирования товара по секторам и местам сотрудник двигается по определенному маршруту внутри складского комплекса. Всё это направлено на сокращение времени, требуемого для формирования заказа. Сформированный заказ располагается в зоне отгрузки. Зона отгрузки должна быть расположена непосредственно там, где находится вход в складское помещение. Площадь данной территории рассчитывается исходя из среднего количества заказов, уходящих на доставку или самовывоз клиентом в период 24 и 48 часов. Необходимо административными методами регламентировать следующие моменты:

1) время поступления заказов на склад не позднее 18.00 предыдущего числа;

2) при доставке «межгород» до 12.00 дня, в который будет производиться выезд автотранспорта на междугороднюю поездку;

3) сформированный заказ может без специального уведомления склада находиться в зоне отгрузки не более 3-х суток: по истечении этого времени заказ подлежит расформированию.

Затем необходимо регламентировать рабочее время сотрудников складского комплекса. В работе любой организации, осуществляющей оптово - розничную продажу бытовой химии, косметики и парфюмерии, существуют периоды в течение рабочего дня, когда количество заказов на складе наиболее велико, и время спада интенсивности поступления заказов. Рабочий день сотрудников склада составляет 8 часов. На данном этапе необходимо разделить весь штат на 2 смены, чтобы на время наибольшего притока заказов на формирование на складе находилось максимальное количество сотрудников. Таким образом, первая смена «длинная смена» работает с 08.00 до 18.00, вторая «короткая» смена с 14.00 до 22.00. Период наибольшего поступления заказов приходится на промежуток времени с 15.00 до 18.30. Отработав неделю, смены меняются.

Таким образом, исключаются дополнительные издержки, выплачиваемые за переработку по времени. Также необходимо выделить зону приемки товара, которая должна располагаться в районе запасного выхода помещения, чтобы одновременно можно было производить как приемку, так и отпуск. Площадь определяется из расчета занимаемого места объемом вагон или контейнер 20 тонн.

В зоне приемки ведется прием товара по количеству и качеству, затем данный товар сортируется по местам и разносится по секторам. В целях оптимизации работы сотрудников склада необходимо произвести определенные материальные затраты, как:

укомплектование складов орг. техникой - соответственно 2 принтера и 2 компьютера, которые должны быть подключены в общую компьютерную сеть филиала. Оператор ПК на каждом складе видит только те заказы, которые готовы к отгрузке. То есть в них проставлено согласованное количество товара, установлены цены и оговорено число и время доставки - заказ осталось только сформировать и отгрузить в положенный срок.

Необходимо также укомплектовать склад дополнительными тележками для ускорения технологического процесса и для облегчения физического труда сотрудников (по одной на каждый склад).

Также нужно создать премиальный фонд для развития системы поощрения и признания заслуг. Размер премиального фонда определяется путем расчетов исходя из средней заработной платы сотрудников складского комплекса филиала в г. Новосибирске.

Произвести затраты на обучение сотрудников складского комплекса в основном это затраты на тренинги по ассортименту продаваемой продукции (порядка 3.000 наименований).

На все действия, производимые сотрудниками склада необходимо составить должностные инструкции, чтобы каждый сотрудник знал, что входит в его компетенцию, и представлял свою работу в общем тех. процессе организации. Другими словами, обеспечивал индивидуальное участие, а весь коллектив складского комплекса - коллективное участие в совершенствовании деятельности предприятия.

Необходимо также создать отдел контроля на каждом складе: дополнительно в штат вводится должность приема - сдатчика, который осуществляет приемку сформированного заказа у отборщика и передачу этого заказа экспедитору (на доставку) или непосредственно клиенту (само вывоз). Эти сотрудники будут осуществлять двойной контроль заказов, что позволит поднять качество формирования и передачи заказов на более высокий уровень.

Таким образом, на базе складского комплекса организации создается самостоятельная структура, действующая в полном взаимодействии с такими подразделениями филиала, как отдел закупок, отдел продаж и транспортный отдел.

Руководители складов, в свою очередь, обязаны принимать все пожелания и требования сотрудников по улучшению качества работы, что должно быть отражено в их должностных инструкциях. Правильное моральное и материальное стимулирование сотрудников за улучшение результатов труда играет важную роль в закреплении новых моделей поведения и отношения к выполнению своих обязанностей. Руководящий состав отвечает за оценку планов морального и материального стимулирования в организации.

Руководство складов обязано также подавать все сведения о продукции с подходящими сроками годности, информация подается в отдел маркетинга, который оперативно реагирует на сложившуюся ситуацию (производит понижение цены, выделение данных позиций в специальные предложения для клиентов).

При создании данной комплексной системы управления складским комплексом, потребитель (клиент) организации получает качественное обслуживание, начиная с оформления заказа и закачивания быстрым его получением, будь то доставка или самовывоз.

Наиболее полное и всестороннее оценивание качества обеспечивается, когда учтены все свойства анализируемого объекта, проявляющиеся на всех этапах его жизненного цикла: при оформлении заказа, его корректировки, формировании, проверки, хранении, транспортировки и передачи клиенту. В результате проведенного анализа были выявлены причины, формирующие данную проблему.

Процесс исследования был осуществлен на основе стандартов ИСО 9000 и основных направлений совершенствования деятельности предприятия с применением подходов маркетинга и КС УКП. По исследованным факторам и причинам были предложены необходимые управляющие решения по устранению дефектов в организации и повышения качества предоставляемых услуг. Необходимо подготовиться к тому моменту, когда мероприятия, реализуемые в рамках процесса улучшения деятельности, начнут давать положительные результаты. Новое отношение к качеству должно начинаться сверху, с высших административных лиц организации, и распространятся на каждый уровень руководства, успех пропорционален степени участия руководства.

Заключение

Анализ развития форм и методов организации работ улучшению качества, выявление возможности приложения к работам по качеству принципов общей теории управления, разработка схем механизма управления качеством, определение характера потребностей, состояние конъюнктуры рынка как исходного элемента управления качеством продукции или услуги, критическое рассмотрение определений основополагающих терминов свидетельствует о следующем:

Современную организацию работ по качеству теоретически допустимо, а практически целесообразно и эффективно строить не на всеобщем глобальном контроле, а на принципах общей теории управления на основе схем механизмов управления качеством продукции или услуги.

Современное управление качеством продукции должно прямо ориентироваться на характер потребностей, их структуру и динамику; емкость и конъюнктуру рынка; стимулы, обусловленные экономической и технической конкуренцией, характерные для рыночных отношений.

Современное управление качеством на предприятии, независимо от формы собственности и масштаба производственной деятельности, должно оптимально сочетать действия, методы и средства, обеспечивающие, с одной стороны, изготовление продукции или оказания услуги, удовлетворяющей текущие запросы и потребности рынка, а с другой- разработку новой продукции или услуги, способной удовлетворять будущие потребности и будущие запросы рынка.

Принципиальная схема механизма управления качеством органически должна взаимодействовать с маркетинговыми исследованиями и включать в свой состав блок разработки политики в области качества.

Список литературы

1. Аверин М.В. Обязательная сертификация в России за два года. Что изменилось? // Сертификация. - 1994.- №3.- с.6.

2. Басовский Л.Е., Протасьев В. Б. Управление качеством: Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2001. -212 с. - (Серия” Высшее образование”)

3. Варакута С.А. Управление качеством продукции: Учебное пособие. - М.: ИНФРА - М, 2001. -207 с. - (Серия ” Вопрос - Ответ”)

4. Воскобойников В. Новые подходы к управлению качеством продукции.// Экономика и жизнь. - 1993.- дек. (№50) - с.15.

5. Галеев В.И. Проблемы внедрения стандартов ИСО серии 9000 на примере опыта ряда предприятий. // Сертификация .- 1994.- №3.-с.15.

6. Гличев А.В. Полная схема механизма управления качеством продукции. // Стандарты и качество. - 1995.-№5.- с.53.