49

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ УКРАИНЫ

НАЦИОНАЛЬНЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ «ХПИ»

Кафедра менеджмента и налогообложения

Курсовой проект по менеджменту

на тему:

«Разработка финансовой стратегии организации на примере ЗАО «Надежда»

Харьков - 2005

Введение

На современном этапе развития в Украине одновременно с формированием рыночных отношений, осуществлением процессов разгосударствления и структурной перестройки экономики происходят глобальные изменения в управлении.

Директивное управление окончательно уступило место реальной хозяйственной самостоятельности предприятия. Это, в свою очередь, вызвало большой интерес к такой модели управления, которая отвечает цели увеличения эффективности деятельности и в тоже время даёт возможность сохранить стабильность и финансовую независимость субъекта хозяйствования, которые постоянно изменяются.

В современных условиях нормальное функционирование предприятия независимо от формы собственности требует от руководства тщательного системно-комплексного подхода к анализу финансового состояния, а для грамотного управления финансами предприятия - разработки и реализации финансовой стратегии. Именно благодаря разработке финансовой стратегии предприятия можно, по меньшей мере, положиться на догадки, предчувствия, интуицию, уменьшить неопределенность и риск, которые присущи любому процессу принятия решений. Финансовая стратегия охватывает все стороны деятельности предприятия, в том числе оптимизацию основных и оборотных средств, распределение прибыли, безналичные расчеты, налоговую и ценовую политику, политику в области ценных бумаг. Всесторонне учитывая возможности предприятия, объективно рассматривая характер внутренних и внешних факторов, финансовая стратегия обеспечивает соответствие финансово-экономических возможностей предприятия условиям, сложившимся на рынке продукции.

Таким образом, становление рыночных отношений требует определенных знаний по методике и методологии построения финансовой стратегии предприятия с учетом переходного к рыночной экономике периода и мирового опыта.

Целью курсового проекта является разработка финансовой стратегии для ЗАО «Надежда», то есть исследовать характер и закономерности формирования финансов в рыночных условиях хозяйствования; разработать условия подготовки возможных вариантов формирования финансовых ресурсов предприятия и действия финансового руководства в случае неустойчивого и кризисного финансового состояния предприятия, определить финансовые возможности с поставщиками и покупателями, выявить резервы и мобилизацию ресурсов предприятия для наиболее рационального использования производственных мощностей, основных фондов и оборотных средств, разработать способы подготовки выхода из кризисной ситуации.

1. Внутренняя среда предприятия

1.1 Характеристика предприятия

Рассматриваемая швейная фабрика «Надежда» является закрытым акционерным обществом с коллективной формой собственности, расположенным в городе Сумы, относится к отрасли легкой промышленности. Фабрика занимается пошивом и продажей одежды в широком ассортименте, в собственности предприятия находится три магазина для реализации продукции. На протяжении пяти лет фабрика успешно развивается - построены два магазина.

1.2 Миссия предприятия

Пошив одежды в широком ассортименте из высококачественных тканей с использованием последних тенденций моды. Реализация продукции по доступной цене широкому кругу потребителей.

1.3 Цели

Снижение себестоимости продукции:

автоматизировать процессы, что позволит сократить число рабочих мест;

повышение квалификации персонала путем похождения специальных курсов в количестве десяти человек;

закупка тканей у производителей по доступным ценам.

Расширение производства:

расширение ассортимента ежеквартально на 5 единиц продукции;

увеличение объема выпуска продукции за счет ввода двухсменного режима работы;

привлечение молодых специалистов (модельеров, дизайнеров), работающих в данной отрасли.

Сотрудничество с предприятиями других стран, работающих в этой отрасли:

заключение контрактов на поставку материалов, оборудования;

обмен специалистами данной отрасли;

проведение конференций, выставок и др.

1.4 Организационный срез

Информация как совокупность данных и знаний представляет собой меру организации системы и является ее достоянием. От уровня организации процессов сбора, накопления, хранения, поиска, передачи и методов обработки информации зависит эффективность системы управления производством.

В качестве источников информации выступают объекты внутренней и внешней среды организации: начальники и подчиненные, функциональные подразделения данной фирмы, источники ресурсов, потребители, партнеры, другие субъекты рынка, инфраструктуры менеджмента, органы государственного управления, общественность, система массовой информации.

В зависимости от характера и направлений реализации всю необходимую для менеджмента информацию условно разделяют на следующие виды: ознакомительная, справочная, целевая, ситуационная, расчетная, учетная, контрольная, аналитическая, планирующая, руководящая информация правоохранительных органов.

Информация, обеспечивающая деятельность организации, сегодня немыслима без широкого использования компьютеров с их инфраструктурой, системы Интернет, электронной почты и мобильной связи.

Для того чтобы использовать управленческую информацию, ее нужно передавать, перемещать с одного объекта на другой, организовывать взаимосвязи между этими объектами.

В ЗАО «Надежда» используются такие виды коммуникаций:

коммуникации по горизонтали - связи на одном уровне управления, они применяются для обмена информацией между равными по иерархии подразделениями организации. Например, между заместителями директора по производству, экономическим вопросам, кадрам, социальным вопросам и главным бухгалтером;

коммуникации по вертикали связывают органы и объекты управления, находящиеся на различных уровнях иерархической лестницы. Эти коммуникации используются прежде всего для передачи командной информации, к которой относятся приказы и распоряжения, передаваемые «сверху вниз» от начальника к подчиненным. Например, директор хочет взять на работу молодого специалиста. Он отдает распоряжение заместителю директора по кадрам принять этого работника на обучение для приобретения необходимых навыков работы в данном производственном процессе. Зам. директора по кадрам передает этот вопрос для решения в отдел обучения;

коммуникации «состояния» представляют собой линии обратной связи, идущие от подчиненных к руководителям. По ним передаются доклады о выполнении решений, данные об обстановке на местах (дело специалиста, который прошел обучение, передается в отдел кадров, где принимается решение о его приеме на работу. Зам. директора по кадрам информирует генерального директора о выполненном распоряжении);

коммуникации с внешней средой связывают ЗАО «Надежда» с источниками внешних ресурсов, потребителями, партнерами, другими субъектами рынка, организациями, составляющими инфраструктуру менеджмента (банками, рынками), органами государственного управления, общественностью, системой массовой информации.

Неформальные коммуникации - пути распространения неофициальной информации (слухов, утечек). В рассматриваемой организации эти коммуникации могут использоваться для дезинформации и дискредитации конкурентов.

Коммуникационные задачи решаются в ходе коммуникационных процессов, то есть процессов обмена информацией.

Число всех возможных взаимосвязей в организации, требующих внимания менеджера, описывается формулой 1.1

k=n (2 ?^-1+n - 1) (1.1),

где n-количество подчиненных.

Так как директору непосредственно подчиняется пять человек, то n =5

k=5 (16+4)=100

Используя полученные результаты, изобразим органиграмму, представляющую в широком смысле и таблицу структуры управления, и определение функций управления.

1.5 Производственный срез

Швейная фабрика «Надежда» специализируется на выпуске высококачественных изделий из разнообразных тканей. Она производит разноплановую одежду, используя современные технологии и оборудование.

Закупая ткани у поставщиков, административно хозяйственный отдел передает их в отдел организации производства и управления. Из этого отдела идет распределение тканей в отделы мужской, женской и детской одежды, где происходит непосредственно изготовление изделий. Затем готовые изделия поступают в отдел сбыта для реализации.

В процессе производства применяется современное, высокотехнологическое оборудование. Для нормального функционирования оборудования необходим своевременный ремонт. Но так как технологии постепенно усовершенствуются, также необходимо следить за обновлением и эффективным обслуживанием технологического парка.

Определим показатели, отражающие важнейшие соотношения, используемые для оценки результатов или условий управления предприятием.

Коэффициент ритмичности.

Ритмичность производства - это четкая, стойкая и сбалансированная деятельность предприятия, которая дает возможность равномерно выпускать продукцию и исполнять свои обязанности перед потребителем. Ритмичная работа - это выпуск продукции одинаковыми частями за любые одинаковые промежутки рабочего времени. На основе данных таблицы 1.1 проведем расчет коэффициента ритмичности способом наименьшего числа.

Таблица 1.1 - Данные для расчета коэффициента ритмичности

Квартал	Объем производства, % к итогу	Зачисляется в плановый ритм
	По плану	По факту
Первый	23	22	22
Второй	27	21	21
Третий	22	27	22
Четвертый	28	23	23
Итого	100	100	88

Коэффициент ритмичности определяется по формуле 1.2:

Кр = Итого план. Затрат/100% (1.2)

Итак, коэффициент ритмичности равен 0,88, что свидетельствует о неритмичной работе предприятия в отчетном году. Последствиями этого могут быть:

увеличение количества брака;

ухудшение качества продукции;

увеличение себестоимости продукции;

задержка реализации продукции;

увеличение текучести кадров.

Коэффициент ассортиментности.

Номенклатура продукции - это список названий отдельных важных видов изделий, которые определяют темпы и основные пропорции в развитии народного хозяйства и имеют решающее значение для ускорения НТП и удовлетворения потребностей населения в основных товарах народного потребления. Номенклатура - составная часть ассортимента.

Выполнить план по ассортименту - означает, произвести каждого вида продукции не меньше, чем это предусмотрено планом. В других случаях план по ассортименту считается не выполненным.

Коэффициент ассортиментности при широкой номенклатуре изделий рассчитывается, исходя из среднего недовыполненного плана каждого номенклатурного вида. Для этого из итога плана вычитают сумму недовыполненного плана выпуска продукции, и полученный результат делят на итог плана (1.3):

Ка = (П - Нп) / П (1.3.),

где, П - итог плана;

Нп - недовыполненный план по отдельным видам продукции.

Ка =[101,8% - (101,8%-97,72%)]/101,8% = 0,95.

Коэффициент использования рабочего времени определяется по формуле 1.4:

К = Fд / Fреж (1.4),

где, Fд - действительный фонд рабочего времени (1744 часов);

Fреж - режимный фонд рабочего времени (2016 часов).

К = 1744/2016 = 0,87.

Оценка качества продукции.

Под качеством продукции понимают ее способность удовлетворять определенную потребность, надежность, долговечность, улучшенные технико-экономические и технические показатели, эстетические и художественные свойства изделий.

Показателями качества продукции являются: гарантийный безремонтный срок; моторесурс; продуктивность; удельная материало- и энергоемкость; мощность; точность; показатели надежности и долговечности, себестоимости и трудоемкости единицы производства; величина межремонтных периодов и других показателей, которые зафиксированы в технических условиях на изготовление продукции.

Коэффициент качества продукции определяется по ее сортам, так как продукция ЗАО «Надежда» не делится по сортам, то данный коэффициент не рассчитывается.

При анализе качества продукции следует также уделять внимание браку продукции, который возникает из-за нарушений технологий, неисправности оборудования или низкой квалификации работника. Так как данное предприятие использует современное оборудование, процент брака незначителен.

Показатель годового экономического эффекта представляется как сумма прибыли, полученной предприятием от своей производственно-хозяйственной деятельности в отчетном году. Расчет производится по формуле 1.5:

Э=Р-С-Н (1.5),

где Р - выручка от реализации продукции, грн.;

С - себестоимость годового выпуска изделий, грн.;

Н - общая сумма налогов и выплат из балансовой прибыли, грн.

Э=9209,07-6918,6-1534,7=755,69 тыс. грн.

Показатель прироста товарной продукции (формула 1.6)

ДТП =ТП1-ТП0 (1.6),

где ТП1 - товарная продукция отчетного периода;

ТП0 - товарная продукция предыдущего периода;

ДТП = 9209,07-20797,01 = -11587,94 тыс. грн.,

то есть объем товарной продукции в отчетном периоде уменьшился на 11587,94 тыс. грн.

Показатели себестоимости и прибыли представлены в таблице 1.2.

Таблица 1.2 - Показатели прибыли и себестоимости по годам

Показатель	Сумма, тыс. грн.
	В отчетном периоде	В предыдущем периоде
Себестоимость реализованной продукции	6918,6	13523,38
Валовая прибыль	755,69	3807,44
Прибыль от реализации	715,52	1715,22
Прибыль от обычной деятельности	749,19	1674,53
Чистая прибыль	642,98	1271,79

Показатели рентабельности представлены в таблице 1.3.

Таблица 1.3 - Показатели рентабельности

Показатель рентабельности	Расчетная формула	Значение в отчетном периоде
Рентабельность совокупного капитала	ЧП/капитал*	0,55
Рентабельность перманентного (инвестированного) капитала	ЧП/(СК+ДО)*	0,67
Рентабельность собственного капитала	ЧП/СК*	0,67
Рентабельность основного капитала	ЧП/НА*	0,83
Рентабельность оборотного капитала	ЧП/ОА*	1,6
Рентабельность производственных фондов	ЧП/ПФ*	0,74
Рентабельность основных фондов	ЧП/ОФ*	0,9
Рентабельность продукции	ВП/С	0,23
Рентабельность предприятия	ЧП / Расходы	1,4
Рентабельность продаж по чистой прибыли	ЧП/ЧВ	0,13
Рентабельность продаж по валовой прибыли	ВП/ЧВ	0,19

Объемы производства в натуральном и денежном выражении представим в таблице 1.4.

Таблица 1.4 - Объемы производства продукции в натуральном и денежном выражении

Вид товара	Натур. выр., тыс. шт.	Ден. выр., тыс. грн.
Женская одежда	800	40000
Мужская одежда	750	30000
Детская одежда	1000	35000
Всего	2525	105000

1.6 Кадровый срез

Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить оптимальным образом развить свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Людей привлекают, в первую очередь, те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и стабильный заработок. Поэтому руководители (менеджеры) должны принимать во внимание мнения подчиненных, обеспечивать создание возможности должностного и профессионального продвижения работников для наиболее эффективного достижения желаемых целей организации.

Для достижения целей, поставленных организацией, является необходимым наем работников, обладающих определенными качествами. С привлечения и приема на работу начинается управление персоналом.

Также способствует достижению целей организации потребность в обучении персонала, включающее переподготовку и повышение квалификации работников. Обучение персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организации и самоподготовке.

Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых, высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда, что позволяет сократить расходы предприятия. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и само регуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

Существует две формы обучения персонала: на рабочем месте и вне его. Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным. Оно характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются: метод усложнения задания, смена рабочего места, использование работников в качестве ассистентов, метод передачи части функций и ответственности.

Обучение вне рабочего места наиболее эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы.

Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются: чтение лекций, проведение деловых игр, конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом.

Благодаря обучению персонала как на рабочем месте, так и вне его предприятие может иметь высококвалифицированных работников, что также является одной из целей организации.

Анализируя рисунок 1.6.1, можно сделать вывод о том, что на данном предприятии компетентность и подготовка руководства соответствует требованиям организации. Также существует эффективная и конкурентная система вознаграждения, зависящая от количества произведенной продукции в месяц. ЗАО «Надежда» эффективно использует подготовку и повышение квалификации своих работников.

Работники с высшим образованием Работники со средним образованием Работники со среднетехническим образованием

Для анализа использования рабочего времени можно использовать коэффициент рациональности использования рабочего времени Кр 1.7:

Кр = Кэ * Ки * Кс (1.7),

где Кэ = (Ф-П)/Ф - коэффициент экстенсивного использования рабочего времени;

Ки = 1+v?(Yнi-Yфi) * (Yнi-Yфi)² - коэффициент интенсивности труда;

Кс = (Ф-П-НСП) / Ф - коэффициент рациональности структуры затрат рабочего времени;

Ф - полный фонд рабочего времени (2016 часов);

П - потери рабочего времени (10% от Ф=201,6 часов);

НСП - затраты рабочего времени на работы, несоответствующие специальности работника (5% от Ф=100,8 часов);

Yн - нормативные затраты рабочего времени по данному элементу или группе элементов работ n. Величина Yн определяется в часах, и найденное значение приравнивается к единице;

Yф - отношение фактических затрат рабочего времени к нормативным (для женской одежды он равен 0,83, для мужской - 0,85, для детской - 0,88).

Кэ =(2016-201,6)/2016 = 0,9;

Кс = (2016-201,6-100,8)/2016 = 0,85;

Ки = 1+v(1-0,83)І+(1-0,85)І+(1-0,88)І = 1,26;

Кр = 0,9*0,85*1,26 = 0,96.

Показатель качественного обеспечения кадрами предприятия (или его структурного подразделения) можно рассчитать по формуле 1.8:

К кач =(?Чф.с.д./?Чш.с.д.) * 100 (1.8),

где ?Чф.с.д. - фактическое суммарное количество специалистов, занимающих должности в соответствии со штатным расписанием;

?Чш.с.д. - численность личного состава кадров специалистов по штатному расписанию.

Ккач=(130/132)*100 = 98%.

Представим численность персонала и их среднемесячную заработную плату в таблице 1.5.

Таблица 1.5 - Численность персонала и их заработная плата

Работники предприятия	Численность, человек	Среднемесячная з/п, грн.
Руководители высшего звена	1	1200
Руководители среднего звена	5	1000
Руководители низшего звена	9	800
Основные рабочие	115	507,25
МОП	6	250
Всего	136

1.7 Маркетинговый срез

Вопросами маркетинга в рассматриваемой организации занимается административно-хозяйственный отдел.

Сбыт продукции предприятия осуществляется по одноуровневому каналу:

Производитель Розничный торговец Потребитель

Большое внимание на сбыт продукции оказывает наличие в данной организации розничной сети. Помимо ежедневного контакта с потребителями, который дает значительные шансы для правильного определения предпочтений будущих намерений покупателей, розничная сеть является местом непосредственного контакта и с продаваемой продукцией. Это звено реализации, в котором лучше всего можно оценить реальную стоимость продукции и необходимость изменения цены. Тем не менее, как показывает практика, существуют рыночные условия, которые вынуждают открывать магазины:

объем пред- и послепродажного сервиса незначителен;

количество сегментов рынка невелико;

ассортимент продукции широкий.

Выделяют несколько методов ценообразования.

1. Методы, основанные на издержках:

1.1 средние издержки + прибыль;

1.2 получение целевой прибыли;

2. Ценообразование с ориентацией на спрос:

2.1 ценообразование на рынке промышленных товаров;

2.2 ценообразование на рынке потребительских товаров;

3. Ценообразование с ориентацией на конкурентов:

3.1 ориентация на уровень текущих цен;

3.2 тендерное ценообразование.

Предприятие «Надежда» использует метод ценообразования на рынке потребительских товаров, а именно:

1) Выявляет факторы или атрибуты продукции, которые влияют на потребителей.

2) Определяет их вес, значимость для потребителей.

3) Выявляет продукты конкурентов по каждому атрибуту.

4) Определяет оценки продуктов конкурентов по выделенным атрибутам.

5) Определяет меру ощущаемой ценности каждого продукта путем умножения оценок по каждому атрибуту на весовые коэффициенты и последующим их суммированием.

Стимулирование сбыта строится на коммуникационных возможностях маркетинга данной организации, состоящих в следующем:

дать необходимую информацию потребителям о новых товарах, а также о конкретных характеристиках передаваемых товаров;

поддерживать лояльность потребителей;

использовать разнообразные средства увеличения объема и кратности покупок;

повышать имидж организации;

информировать потребителей и дистрибьюторов об изменении цен, специальных предложений и других маркетинговых изменениях.

Выбор средств коммуникации в предприятии зависит от стадии процесса реализации продукции:

на стадии запуска продукции в процесс реализации - это объявление в средствах массовой информации, наглядная изобразительная реклама;

на стадии ускоренной реализации и насыщения рынка - это имидж-реклама, создаваемая с целью формирования предпочтений у потребителя;

на стадии насыщения рынка и уменьшения объема реализации - это демонстрация товаров, распродажа по сниженным ценам, специальные предложения и тому подобные средства поддержания необходимых объемов реализации.

1.8 Финансовый срез

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации: поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п. Отношение собственного капитала (СК) к обшей сумме пассива (П) - коэффициент автономии - представляет собой показатель, характеризующий финансовую устойчивость предприятия.

Коэффициент соотношения привлеченных и собственных средств определяется как отношение привлеченного капитала (ЗК) к собственному капиталу.

Потребность в оборотных средствах зависит от скорости оборота запасов, которая определяется отношением объема оборота (ЧВ) к среднегодовой сумме запасов (З).

Рассчитанные показатели занесем в таблицу 1.5.

Таблица 1.6 - Финансовые показатели ЗАО «Надежда» за 2004 г.

п/п	Коэффициент	Значение	Норматив ный показатель
		На начало отчетного периода	На конец отчетного периода
1.	Коэффициент автономии	0,90	0,73	>=0,5
2.	Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	0,11	0,36	<=1
3.	Коэффициент оборачиваемости запасов	26,5
4.	Фондоотдача	6,87
5.	Фондоемкость	0,15

Анализируя вычисленные коэффициенты, можно сделать следующие выводы:

коэффициент финансовой автономии за отчетный период уменьшился, следовательно, увеличился риск появления финансовых трудностей в будущем;

коэффициент соотношения заемных и собственных средств увеличился, что также говорит о снижении финансовой устойчивости;

коэффициент оборачиваемости запасов (по чистой выручке) показывает, сколько оборотов за год совершили запасы, т.е. сколько раз они перенесли свою стоимость на готовую продукцию.

Для оценки ликвидности и платежеспособности предприятия рассчитываются относительные показатели. Основными из них являются следующие.

Коэффициент абсолютной ликвидности (норма денежных резервов) - это отношение денежных средств и их эквивалентов к текущим пассивам. Показывает, какая часть текущей задолженности может быть погашена на дату составления баланса или другую конкретную дату за счет имеющейся денежной наличности.

Коэффициент быстрой ликвидности - показывает отношение совокупности денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и краткосрочной дебиторской задолженности, платежи по которой ожидаются в течение шести месяцев после отчетной даты, к сумме краткосрочных финансовых обязательств.

Коэффициент текущей ликвидности (общий коэффициент покрытия) - это отношение всей суммы оборотных активов, включая запасы и незавершенное производство, к общей сумме краткосрочных обязательств. Показывает, сколько денежных единиц припадает на каждую денежную единицу краткосрочных обязательств.

Полученные результаты заносят в таблицу и сравнивают с нормативными значениями (таблица 1.6).

Таблица 17 - Оценка показателей ликвидности ЗАО «Надежда»

Коэффициент	Значение показателя	Нормативный показатель
	На начало отчетного периода	На конец отчетного периода
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,14	0,37	>0,2
Коэффициент быстрой ликвидности	0,99	0,86	>=1
Коэффициент текущей ликвидности	3,43	1,24	>=1

Значение коэффициента абсолютной ликвидности на начало отчетного периода означает, что каждый день подлежат погашению 14% краткосрочных обязательств предприятия. Это означает, что краткосрочная задолженность может быть погашена в течение 7-ми дней. Значение КАЛ на конец отчетного периода соответствует нормативному показателю.

Коэффициент быстрой ликвидности показывает, что на 1 грн. срочных обязательств на начало отчетного периода приходится 0,99 грн. абсолютно ликвидных и быстро реализуемых активов, на конец отчетного периода - 0,86 грн.

Таблица 1.8 - Оценка финансовой устойчивости ЗАО «Надежда»

№ п/п		Сумма, тыс. грн
	Показатель	На начало отчетного периода	На конец отчетного периода
1	Собственный капитал	1540,5	2137,85
2	Необоротные активы	1117,61	1948,96
3	Собственные оборотные средства	422,89	188,89
4	Долгосрочные обязательства	0,00	0,00
5	Наличие собственных долгосрочных источников покрытия запасов	422,89	188,89
6	Краткосрочные кредиты и займы	26,52	420,81
7	Общий размер основных источников покрытия запасов	449,41	609,7
8	Запасы	424,06	301,21
9	Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств	-1,17	-112,32
10	Излишек (+) или недостаток (-) собственных средств и долгосрочных кредитов и займов	-1,17	-112,32
11	Излишек (+) или недостаток (-) основных источников покрытия запасов	25,35	308,49
12	Тип финансовой устойчивости	Неустойчивый	Неустойчивый

Финансовое состояние рассматриваемого предприятия на начало и конец анализируемого периода является неустойчивым (нарушена платежеспособность), так как в ходе анализа установлено, что запасы обеспечиваются за счет собственных оборотных средств, долгосрочных заемных источников и краткосрочных кредитов и займов, то есть за счет всех основных источников формирования запасов.

2. Анализ окружающей среды

Формирование стратегии предприятия требует четкого определения характеристик внешних условий ее деятельности. Для этого выделяют различные компоненты макро- и микросреды или среда непрямого влияния и среда прямого влияния. К среде непрямого влияния относятся факторы, которые могут не иметь прямого немедленного влияния на организацию, но воздействуют на нее: политические факторы, социально-культурные факторы, состояние экономики, международные события, НТП. К среде прямого влияния относят факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации: поставщики, трудовые ресурсы, потребители и конкуренты.

2.1 Анализ влияния факторов макросреды

2.1.1 Состояние экономики (экономический фактор)

В целом, экономическая ситуация в стране начинает медленно, но уверено выправляться. Этому способствуют усилия президента и правительства, которые, наконец, занялись экономикой, а не политическими спорами, а также повышение деловой активности населения, адаптировавшегося к условиям рыночной экономики.

- Курс иностранной валюты. Повышение курса евро и доллара сказывается негативным образом (повышение цены продукции) на деятельности предприятия и заставляет его искать наиболее подходящую цену, которая бы способствовала незначительному снижению спроса и сохранила бы прибыль на прежнем уровне.

- Налоговая ставка. Изменение налоговых ставок ведет либо к положительному, либо к отрицательному влиянию на деятельность организации. В настоящее время налоговое бремя не изменяется и дает возможность для дальнейшего развития организации и совершенствования технологий

- Инфляция. Не смотря на снижение темпа инфляции за последний год, все же наблюдается небольшой рост цен. Увеличение затрат на производство и реализацию продукции приводит к повышению цены продукции, и, следовательно, снижению спроса на неё. Таким образом, инфляция может представить серьезную угрозу для достижения целей организации. Также изменение тарифов на сырье, транспорт, энергию, повышение арендной платы - все это заставляет повышать цены на всю продукцию.

2.1.2 Рыночный фактор

Реализация продукции - весьма перспективное направление в коммерческой деятельности фирмы, так как спрос на одежду очень большой. И в данном случае, когда огромное количество фирм предлагают подобную продукцию, приоритетом при выборе той или иной фирмы или магазина становится не только ценовой фактор. Фирма «Ндежда» предлагает самый огромный выбор одежды в Сумы, а также профессиональные консультации по продукции. Для этого в магазины приглашаются специалисты из представительств различных фирм, предлагающих подобную продукцию на рынке Украины.

2.1.3 Политический фактор

В целом, политическая ситуация в стране стабилизируется. Однако, внутренний рынок и деятельность организации постоянно находятся под влиянием политических событий и решений, и руководство организации должно следить за принимаемыми решениями и законами не только правительства, но и местных органов власти. Приход к власти нового человека влечет за собой изменения. Хорошо, если они будут положительными для нашей фирмы. А вот если будут ужесточены меры к производственным организациям, то это повлечет за собой повышение цен и, как следствие, снижение спроса на продукцию. Это уже будет отрицательное изменение. В целом, влияние политического фактора в данный момент на «Надежда» невелико. Однако можно отметить следующее:

1. Дополнительное сотрудничество с другими фирмами может принести определенную прибыль, но иностранные фирмы должны быть уверены в стабильности экономической и политической ситуаций в Украине;

2. Изменение валютного курса влияет, как уже говорилось, на стоимость продукции;

3. И, наконец, таможенная политика также оказывает влияние на деятельность фирмы. Например, в конце прошлого года многие организации, торгующие одеждой, оказались в неприятной ситуации, так как большая партия одежды осталась на таможне. Результатом этого стало повышение цен на такую продукцию в Кировоградской области.

2.1.4 Социальный фактор

«Надежда» имеет положительные отклики, как от оптовых покупателей, так и от розничных покупателей. У фирмы всегда есть постоянные покупатели, которые отмечают высокопрофессиональную работу продавцов-консультантов, доброжелательный настрой обслуживающего персонала. Это свидетельствует о хорошем отношении общества как к бизнесу в целом, так и к фирме в частности.

2.1.5 Технологический фактор

Этот фактор имеет достаточно большое значение для развития фирмы. Анализ технологической внешней среды показывает постоянное совершенствование технологий производства и разработки абсолютно новых различных товаров, что означает улучшение качества, появление совершенно новых моделей, и это позволяет более полно удовлетворить запросы покупателей. Наша организация не просто старается, она обязана идти в ногу с научно-техническим процессом, ибо от этого зависит ее будущее.

2.1.6 Правовой фактор

Юрист фирмы постоянно отслеживает изменения в законодательстве. И фирма действует в соответствии с нормами, установленными законодательством. В целом, правовая ситуация не оказывает сильного влияния на работу фирмы.

2.2 Анализ влияния факторов микросреды

Поставщики. Рассматриваемая организация имеет постоянных поставщиков, которые являются надежными партнерами в деятельности предприятия. Поставляемый товар является высококачественным и имеет доступную цену по сравнению с альтернативными вариантами. Поставщиком является Сумская текстильная фабрика, то есть поставщик географически сконцентрирован, поэтому расходы предприятия на поставку незначительны. Поставщик может диктовать свои условия рассматриваемой организации, так как в Сумской области больше не существует текстильных заводов, то есть нет альтернативных поставщиков, которые бы поставляли ткани по доступным ценам. В связи с этим предприятие «Надежда» вынуждено выполнять некоторые условия, например, поставка сырья и материалов осуществляется по предоплате.

Посредники. Посредниками данной организации являются магазины одежды «Кристалл» и «Мария». Эти магазины закупают продукцию у ЗАО «Надежда» для дальнейшей ее реализации потребителям, что позволяет данному предприятию захватить большую долю рынка. Но степень зависимости рассматриваемой организации от посредников невелика, так как в собственности фабрики находится два магазина, где осуществляется сбыт продукции.

Клиенты. Как было сказано выше, предприятие имеет собственные магазины по реализации продукции, которые расположены в центре города. Швейная фабрика «Надежда» работает с сегментом рынка и ориентируется на массового потребителя. Покупательная способность клиентов достаточна для приобретения продукции швейной фабрики, но наблюдается чувствительность покупателя к цене. Благодаря рекламной кампании, проводимой организацией, уровень информированности клиентов достаточно высок.

Так как швейная фабрика в городе единственная, поэтому она занимает большую долю рынка в Сумской области. В связи с этим покупатели зависят от продукции данного предприятия, а деятельность фабрики зависит от покупательной способности клиентов.

В дальнейшем швейная фабрика «Надежда» планирует открыть новый магазин для реализации продукции за пределами города для увеличения числа клиентов.

Конкуренты. Данная организация работает в отрасли легкой промышленности. Вход в эту отрасль достаточно свободный, поэтому по всей стране существует большое количество швейных фабрик. Существует на рынке данных товаров как ценовая, так и неценовая конкуренция. В основном каждая из швейных фабрик страны обеспечивает продукцией население той области, в которой она расположена, поэтому можно согласиться с тем, что Сумская швейная фабрика занимает большую долю рынка в своей области по сравнению с конкурентами. Конкурентами данной организации являются фабрики других областей, которые имеют собственные каналы сбыта в Сумской области. Эти фабрики обладают такими преимуществами:

имеют более известную торговую марку;

каждая из существующих фабрик специализируется на выпуске только отдельных сезонных видов продукции, например, зимней одежды, поэтому ассортимент такой одежды у них более широкий, чем у ЗАО «Надежда».

Конкуренты также имеют и недостатки:

занимают маленькую долю рынка в данной области;

производимая одежда является менее качественной;

в отличие от предприятия «Надежда» у других швейных фабрик отсутствует предпродажное и послепродажное обслуживание.

Основными конкурентами данной организации являются небольшое ЧП «Радуга», занимающаяся в основном только выпуском детской одежды и также расположенная в городе Сумы, Киевская швейная фабрика - ООО «Луч», производящая дорогую высококачественную женскую одежду и Кировоградская швейная фабрика - ЗАО «Тритон», выпускающая широкий ассортимент продукции.

Основываясь на анализе только регионального рынка, можно составить таблицу соотношения темпов роста и долей рынка, средней цены и качества продукции (каждый вид продукции оценивается по двадцатитибалльной шкале) предприятия «Надежда» и предприятий конкурентов в Сумской области (таблица 2.1).

Таблица 2.1 - Сводная таблица характеристик деятельности ЗАО «Надежда» и его конкурентов

Предприятие	Темпы роста	Доля рынка	Цена	Качество
ЗАО «Надежда»	4	17,5	12	17
ЧП «Радуга»	15	5	9	14
ООО «Луч»	13	8	18	19
ЗАО «Тритон»	8	7	15	15

Используя имеющиеся данные, отобразим положение на рынке предприятия «Тритон» и имеющихся конкурентов с помощью матрицы БКГ (рисунок 2.4)

3.1 Анализ сильных и слабых сторон организации

3.1 SWOT-анализ

Общие цели организации трансформируются в стратегические цели основных функциональных подразделений предприятия. Затем предприятие определяет возможности достижения этих целей и разрабатывает различные варианты своей деятельности.

Много вариантность деятельности объясняется случайным характером основной массы событий, которые происходят во внешней среде и не контролируются организацией. Весь этот процесс исследования возможностей предприятия носит название SWОТ-анализа. Он осуществляется по следующим направлениям:

1) Анализ внешней среды организации, возникающих опасностей и возможностей.

2) Анализ внутренней среды организации, изучение сильных и слабых сторон деятельности предприятия.

3) Выбор той или иной стратегии предприятия.

Факторами внутренней среды предприятия «Надежда» являются: уровень квалификации кадров, качество продукции, ценовая политика, рекламная кампания, современные технологии производства, финансовая устойчивость предприятия, разнообразие и качество ассортимента продукции.

Факторами внешней среды организации являются: конкурентоспособность и доля рынка, наличие собственных каналов сбыта, темпы экономического роста.

SWOT-анализ предприятия «Надежда» произведем с помощью таблицы 3.1.

Таблица 3.1 - SWOT-анализ ЗАО «Надежда»

Факторы, влияющие на организацию	S	W	O	T
Факторы внешней среды
1. Конкурентоспособность и доля рынка	+
2. Наличие собственных каналов сбыта			+
3. Темпы экономического роста организации				+
Факторы внутренней среды
1. Уровень квалификации кадров	+
2. Качество продукции	+
3. Ценовая политика			+
4. Рекламная кампания			+
5. Современные технологии производства	+
6. Финансовая устойчивость предприятия		+
7. Разнообразие и качество ассортимента продукции	+

На основе SWOT-анализа можно сделать вывод, что занимаемая доля рынка, разнообразие и качество ассортимента продукции, используемые современные технологии, качество продукции и уровень квалификации кадров являются преимуществами организации, то есть ее сильными сторонами.

Предприятие должно использовать свои возможности (наличие собственных каналов сбыта, ценовую политику, рекламную кампанию) для более эффективной деятельности организации. Неумение воспользоваться своими возможностями может привести к тому, что возможности превратятся в угрозы, если их используют конкуренты.

Угрозу для рассматриваемого предприятия составляют низкие темпы экономического роста. Для того, чтобы их увеличить необходим четкий контроль капиталовложений.

Слабой стороной предприятия «Надежда» является неустойчивое финансовое состояние. Чтобы улучшить финансовое положение предприятия необходимо применить грамотно разработанную финансовую стратегию.

4. Функциональная стратегия организации

4.1 Финансовая стратегия

На основе матрицы БКГ и SWOT-анализа для более эффективной деятельности предприятия можно предложить функциональную стратегию, а именно финансовую и ввести в производство новый вид товара. Так как в матрице БКГ организация «Надежда» находится в квадранте, который имеет название «дойные коровы», то следует руководствоваться следующим решением: жесткий контроль капиталовложений и передача излишка денежной прибыли под контроль менеджеров высокого уровня квалификации.

Для эффективной деятельности и увеличения темпов роста рассматриваемого предприятия ввести в производство изготовление нового вида товара, что позволит расширить ассортимент выпускаемой продукции.

Затраты на выпуск нового товара в год составят 900 тыс. грн.

Рассчитаем экономический эффект по формуле 4.1:

Э=Д-С-НДС (4.1),

где Д - доход (выручка) от реализации готовой продукции;

С - себестоимость продукции;

НДС - налог на добавленную стоимость.

Все затраты предприятия занимают 98%, поэтому себестоимость нового изделия будет равна 900 тыс. грн.*0,98=882 тыс. грн.

Общая себестоимость продукции (С)=6918,6 тыс. грн.+882 тыс. грн.=7800,6 тыс. грн.

Объем реализованного товара составит 100 тыс. по цене 40 грн.

Общая выручка предприятия будет равна:

Д=100 тыс.*40 грн.+ 9209,07 тыс. грн.=13209,07 тыс. грн.

НДС нового изделия равен:

НДСн=4 млн. грн.*0,167=668 тыс. грн.

Общий НДС:

ННС=1534,78 тыс. грн.+668 тыс. грн.=3597,69 тыс. грн.

Экономический эффект составит:

Э=13209,07 тыс. грн. - 7800,6 тыс. грн. - 3597,69 тыс. грн.= =1810,78 тыс.грн.

Исходя из экономического эффекта, вводя в производство выпуск нового изделия (пошив женских сумок), прибыль предприятия увеличится на 1055,07 тыс. грн.

Руководители предприятия (менеджеры) должны четко контролировать полученную прибыль и распределять ее непосредственно на развитие и расширение производства. Также управление предприятия должно контролировать капиталовложения для наиболее эффективной деятельности предприятия.

На основе полученных данных можно разработать финансовую стратегию вследствие неустойчивого финансового состояния предприятия.

Финансовая стратегия - это генеральный план действий по обеспечению предприятия денежными средствами. Она охватывает вопросы теории и практики формирования финансов, их планирования и обеспечения, решает задачи, обеспечивающие финансовую устойчивость предприятия в рыночных условиях хозяйствования. Теория финансовой стратегии исследует объективные закономерности рыночных условий хозяйствования. Разрабатывает способы и формы выживания в новых условиях подготовки и ведения стратегических финансовых операций.

Финансовая стратегия предприятия охватывает все стороны деятельности предприятия, в том числе оптимизацию основных и оборотных средств, распределение прибыли, безналичные расчеты, налоговую и ценовую политику, политику в области ценных бумаг.

Всесторонне учитывая финансовые возможности предприятия, объективно рассматривая характер внутренних и внешних факторов, финансовая стратегия обеспечивает соответствие финансово-экономических возможностей предприятия условиям, сложившимся на рынке продукции.

Различают генеральную финансовую стратегию, оперативную финансовую стратегию и стратегию выполнения отдельных стратегических задач (достижение частных целей).

Генеральной финансовой стратегией называют финансовую стратегию, определяющую деятельность предприятия (взаимоотношения с бюджетами всех уровней, образование и использование дохода предприятия, потребности в финансовых ресурсах и источниках их формирования) на год.

Оперативная финансовая стратегия - это стратегия текущего маневрирования финансовыми ресурсами (стратегия контроля за расходованием средств и мобилизацией внутренних резервов), разрабатывается на квартал, месяц.

Стратегия достижения частных целей заключается в умелом использовании финансовых операций, направленной на обеспечение реализации главной стратегической цели.

Главной стратегической целью финансов является обеспечение предприятия необходимыми и достаточными финансовыми ресурсами.

Финансовая стратегия предприятия в соответствии с главной стратегической целью обеспечивает:

формирование финансовых ресурсов и централизованное стратегическое руководство ими;

выявление решающих направлений и сосредоточение на их выполнение усилий, маневренности использования резервов финансовым руководством предприятия;

ранжирование и поэтапное достижение задач;

соответствие финансовых действий экономическому состоянию и материальным возможностям предприятия;

объективный учет финансово-экономической обстановки и реального финансового положения предприятия в году, квартале, месяце;

создание и подготовку стратегических резервов;

учет экономических и финансовых возможностей самого предприятия и его конкурентов;

определение главной угрозы со стороны конкурентов, мобилизацию сил на ее устранение и умелый выбор направлений финансовых действий;

маневрирование и борьбу за инициативу для достижения решающего превосходства над конкурентами;

Для достижения главной стратегической цели в соответствии с требованиями рынка и возможностями предприятия разрабатывается генеральная финансовая стратегия предприятия. В генеральной финансовой стратегии определяются и распределяются задачи формирования финансов по исполнителям и направлениям работы.

Задачи финансовой стратегии:

исследование характера и закономерностей формирования финансов в рыночных условиях хозяйствования;

разработка условий подготовки возможных вариантов формирования финансовых ресурсов предприятия и действий руководства в случае неустойчивого или кризисного финансового состояния предприятия;

определение финансовых взаимоотношений с поставщиками и покупателями, бюджетами всех уровней, банками и другими финансовыми институтами;

выявление резервов и мобилизация ресурсов предприятия для наиболее рационального использования производственных мощностей, основных фондов и оборотных средств;

обеспечение эффективного вложения временно свободных денежных средств предприятия с целью получения максимальной прибыли;

разработка способов подготовки выхода из кризисной ситуации, методов управления кадрами предприятия в условиях неустойчивого или кризисного финансового состояния и координация усилий всего коллектива на его преодоление.

изучение финансовых стратегических взглядов вероятных конкурентов, их экономических и финансовых возможностей, разработка и осуществление мероприятий по обеспечению финансовой устойчивости.

определение способов проведения успешной финансовой стратегии и стратегического использования финансовых возможностей, новых видов продукции и всесторонней подготовки кадров предприятия к работе в рыночных условиях хозяйствования, их организационной структуры и технического оснащения.

Особое внимание при разработке финансовой стратегии уделяется полноте выявления денежных доходов, мобилизации внутренних ресурсов, максимальному снижению себестоимости продукции, правильному распределению и использованию прибыли, определению потребности в оборотных средствах, рациональному использованию капитала предприятия. Финансовая стратегия разрабатывается с учетом риска платежей, скачков инфляции и других непредвиденных обстоятельств. Она должна соответствовать производственным задачам и при необходимости корректироваться и изменяться. Контроль за реализацией финансовой стратегии обеспечивает проверку поступлений доходов, экономическое и рациональное их использование, так как хорошо налаженный финансовый контроль помогает выявлять внутренние резервы, повышать рентабельность хозяйства, увеличивая денежные накопления.

Важной частью финансовой стратегии является разработка внутренних нормативов (с помощью которых определяется, например, направление распределения прибыли), успешно используемые в практике зарубежными компаниями.

Разберем возможности улучшения финансовой устойчивости данного предприятия (таблица 4.1). По результатам анализа финансовой устойчивости установлено, что предприятие на начало и конец рассматриваемого периода находится в неустойчивом финансовом состоянии (таблица 1.3).

Цель предложений к формированию финансовой стратегии - вывести предприятие из неустойчивого финансового положения. Предложения к разработке финансовой стратегии по выводу предприятия «Надежда» из неустойчивого финансового состояния содержатся в таблице 4.1. Они сформулированы по объектам финансовой стратегии с вариантами оптимизации составляющих финансовой стратегии.

Таблица 4.1 - Предложения к формированию финансовой стратегии предприятия «Надежда» по выводу из неустойчивого финансового состояния

Объекты финансовой стратегии	Составляющие финансо вой стратегии	Предложения	Влияние на разделы баланса
		Наименование	Колич. оценка по вариантам, тыс. грн.
			1	2
1. Доходы и поступления	1.1 Оптимизация основных и оборотных средств	1.1.1 Приобретение ноу-хау для сокращения цикла производства	500	500	+А1
		1.1.2 Покупки компьютерных графических средств	-	100	+А1
		1.1.3 Сокращение затрат в запасах	70	70	-3
	1.2 Политика в области ЦБ	1.2.1 Выпуск акций для своих работников	370	1000	+П1
2 Расходы и отчисления средств	2.1 Оптимизация распределения прибыли	2.1.1 Направить прибыль на развитие производства	150	100	+П1
3 Кредитные взаимоотношения	3.1 Внешнеэкономическая деятельность	3.1.1 Получение долгосрочного кредита иностранного банка	700	-	+П3

Результаты расчета по предложениям выведения ЗАО «Надежда» из неустойчивого состояния занесем в таблицу 4.2.

Таблица 4.2 - Результаты расчета по предложениям выведения ЗАО «Надежда» из неустойчивого состояния

№ п/п		Значение показателей по вариантам, тыс. грн
	Показатель	1	2
1	Собственный капитал	2657,85	3237,85
2	Необоротные активы	2448,96	2548,96
3	Собственные оборотные средства	208,89	688,89
4	Долгосрочные обязательства	700	0,00
5	Наличие собственных долгосрочных источников покрытия запасов	908,89	688,89
6	Краткосрочные кредиты и займы	420,81	420,81
7	Общий размер основных источников покрытия запасов	1329,7	1089,7
8	Запасы	231,21	231,21
9	Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств	-22,32	457,68
10	Излишек (+) или недостаток (-) собственных средств и долгосрочных кредитов и займов	677,68	457,68
11	Излишек (+) или недостаток (-) основных источников покрытия запасов	1098,49	858,49
12	Тип финансовой устойчивости	Нормально устойчивая	Абсолютно устойчивая

При выполнении предложений к формированию финансовой стратегии предприятия по первому варианту предприятие обеспечивает запасы и затраты собственными и долгосрочными заемными источниками - предприятие переходит в нормально устойчивое финансовое состояние; по второму варианту запасы и затраты обеспечиваются собственными источниками - предприятие переходит в абсолютно устойчивое финансовое состояние. Реализация того или иного варианта зависит от внешних условий, в частности, сможет ли ЗАО «Надежда» реализовать свои акции, получить долгосрочный кредит.

В зависимости от внешних условий (реализации того или иного варианта генеральной финансовой стратегии) ежеквартально разрабатывается оперативная финансовая стратегия с учетом финансовых показателей, достигнутых в предшествующем квартале. При необходимости может быть разработана стратегия достижения частных целей, как на год, так и на квартал.