Изменения и коммуникации

1. КОММУНИКАЦИИ

1.1 Определение

Коммуникации объединяют все процессы, посредством которых осуществляется передача и прием информации. К коммуникациям могут быть отнесены факты, намерения, взгляды и проч.; главная цель коммуникаций -- обеспечить, чтобы получатель информации однозначно понял, что имеет в виду тот, кто ее посылает. Таким образом, коммуникация считается неполной (незавершенной) до тех пор, пока она не получена 'адресатом и не понята им. Поскольку обычным результатом понимания является изменение поведения, эффективные коммуникации могут рассматриваться как часть процесса обучения. Общая модель коммуникационного процесса была предложена Клодом Шэнноном и Уорреном Уэйвером (Claude Shannon, Warren Weaver), которые охарактеризовали коммуникационную систему как взаимоотношение между вводом и выводом данных.

В пределах этой системы существуют отдельные механизмы для:

(а) зашифровки (кодирования) сообщения (например, предшествующий передаче выбор соответствующей формы и порядка слов);

(б) раскодирования (интерпретирования) посланной информации. При этом получатель информации не обязательно должен поддерживать обратную связь с отправителем информации. Под помехами понимается любое вмешательство в сообщение, результатом чего является появление дополнительной или искаженной информации. Примерами помех могут быть технический жаргон, нечетко сформулированные фразы, цветистый стиль изложения.

1.2 Важность коммуникаций

Организация может состоять из руководства, штата сотрудников, производственных и офисных помещений, оборудования, материалов, сырья, но она не станет живой до тех пор, пока эффективные коммуникации не свяжут воедино эти составные части и не обеспечат координации их действий. Решения руководства должны быть доведены до сведения персонала, и принятая в организации система контроля должна подтвердить, что все принятые решения выполняются, а сами решения также должны основываться на потоках информации, доходящих до руководства из всех частей организации. Коммуникации в крупной комплексной организации, состоящей из нескольких структурных подразделений и частей в географически удаленных друг от друга точках, гораздо более сложны, чем в небольшой организации с одним помещением. В крупной организации часто могут иметь место ошибки и неэффективность, поскольку работник или даже отдел вовремя не проинформировал другие части организации о своих действиях или сам не был проинформирован.

В психологическом отношении важность коммуникаций выходит далеко за пределы простой передачи и получения информации. Форма, которую принимают коммуникации (если коммуникации вообще имеют место), может значительно повлиять на взгляды работника и степень понимания и поддержки им политики, проводимой руководством организации. Многие трудовые конфликты могут происходить из-за плохих коммуникаций и, как следствие, непонимания работниками намерений руководства (или наоборот) или из-за неверного толкования политики компании.

1.3 Типы коммуникаций

Полезно разделить коммуникации в пределах организации на два типа: формальные (официальные), т.е. официально установленные или одобренные руководством, и неформальные, или неофициальные и незапланированные, методы коммуникаций.

Коммуникации можно также разделить на односторонние, при которых отправитель не рассчитывает на реакцию получателя, и двусторонние коммуникации, организованные таким образом, чтобы был обеспечен и стимулирован отклик получателя. Односторонние коммуникации быстрые и являются прерогативой руководства; двусторонние коммуникации более медленные и показывают участие работников в принятии решений.

В формальных коммуникациях преобладает написанное или сказанное слово, тогда как неформальные коммуникации могут включать также жесты, мимику, то, что не сказано, сведения о присутствующих или отсутствующих на собрании. Многие слухи берут начало там, где кто-либо делает выводы на основе нескольких невербальных знаков. Мимолетное появление старшего управляющего с планом офиса в руках в компании незнакомца, несущего большую рулетку, вне всяких сомнений, породит слух о скором переезде в другой офис.

Коммуникации можно проанализировать исходя из их направления. Коммуникации могут, быть:

(а) нисходящие -- с более высоких уровней организации на более низкие;

(б) восходящие -- с низшего на высший уровень;

(в) горизонтальные (или боковые) в пределах организационных горизонталей (т.е. из одного подразделения в другое, примерно того же уровня).

Большинство формальных коммуникаций являются нисходящими, тогда как неформальные коммуникации в основном восходящие или горизонтальные. Создается впечатление, что в большинстве организаций существуют проблемы с коммуникациями, поскольку в них не предусмотрено обеспечение восходящего или горизонтального направлений, что фактически лишает руководство возможности знать мнение персонала и сильно затрудняет координацию действий структурных подразделений организации.

1.4 Барьеры на пути действия коммуникаций

В процессе работы как вертикально направленных, так и горизонтальных коммуникаций возникают препятствия, которые затрудняют их действие в пределах организации. Примерами подобных препятствий являются следующие.

(а) Искажение сообщений по мере их прохождения от одного сотрудника к другому по длинным каналам коммуникаций.

(б) Коммуникационные перегрузки, которые случаются, когда сотрудник получает такой большой объем информации, что не в состоянии рассмотреть и усвоить большую его часть.

(в) Передача сообщений, не подходящих для данной аудитории, поскольку они не ей предназначены (например, отсылка сложных спорных соглашений, содержащих громоздкие фразы, людям, которые обладают лишь самым низким уровнем грамотности).

(г) Использование неточных слов и предложений в послании, которые не могут четко отразить смысл послания.

(д) Неспособность слушать. Коммуникации связаны не только с отправкой, но и с получением информации. Некоторые менеджеры являются хорошими ораторами, но при этом не способны слушать собеседника, так как слышат только то, что хотят услышать, как бы намеренно упуская критические высказывания.

1.5 Формальные методы коммуникаций

Различные применяемые формальные методы коммуникаций можно обобщить следующим образом.

(а) Письменные инструкции и объявления, вывешенные на информационные доски, внутренние меморандумы, записки в конвертах с вознаграждением, издаваемые компанией внутренние журналы, письма, непосредственно адресованные тому или иному служащему. Это односторонние нисходящие и перманентные коммуникации.

(б) Объявляемые сообщения по системе общественного оповещения -- односторонние, нисходящие и не перманентные, т.е. не представляется возможным выявить их непонимание или неверное. понимание.

(в) Большие собрания сотрудников, на которых выступают старшие руководители. Это коммуникации односторонние (поскольку ответная реакция на больших собраниях сдерживается слушателями) и непостоянные, за исключением случаев, когда обнародованная на них информация затем подтверждается письменно.

(г) Узкие собрания, на которых присутствует не больше 20 сотрудников. Это двусторонние коммуникации (поскольку на них можно задавать вопросы и давать комментарии). Они имеют преимущественно нисходящий характер, но предусматривают некоторые особенности восходящих коммуникаций. Они не перманентны.

(д) Внутрисекционные комитеты. Это двусторонние горизонтальные коммуникации. Сами по себе они не постоянны, но, как правило, сопровождаются письменными резюме проведенных обсуждений и принятых решений.

(е) Интервью для передачи инструкций или информации или разбора действий подчиненного, т.е. оценка (аттестация) (см. гл. 17). Они могут быть односторонними или двусторонними в соответствии с формой, в которой проводится интервью; имеют нисходящую направленность и не являются перманентными. Если такой метод используется для передачи инструкций, то велика вероятность искажения, поскольку первоначальные инструкции могут быть неверно поняты в процессе их передачи вниз.

(ж) Совместные комиссии из высшего руководства и представителей рабочих. Это двусторонние, нисходящие, восходящие и горизонтальные коммуникации; они, как правило, сопровождаются опубликованием протокола слушаний и по этой причине относятся к перманентным. Эти комиссии могут собираться регулярно или только в случае необходимости, например для рассмотрения апелляции, поданной после решения об увольнении работника.

1.6 Брифинги

Брифинг проводится не только для распространения информации среди работников подразделения, на брифинге менеджер стремится также привить своим подчиненным чувство сопричастности, безопасности и преданности компании. Брифинги дают менеджеру возможность разъяснить принятые решения и напомнить подчиненным о правилах и порядке работы компании. К сожалению, менеджеры зачастую совершают ошибку, собирая брифинги только в условиях кризиса. На самом деле брифинги должны проводиться регулярно (желательно через равные, заранее установленные промежутки времени), а не только тогда, когда дела идут плохо. Такие собрания должны быть короткими и включать:

* краткую информацию о достигнутом на данный момент прогрессе в работе;

* мнение руководителя подразделения о текущих проблемах;

* краткий обзор предложений по дальнейшим действиям (обязательно с обоснованием).

Подходящими темами для брифинга могут стать предлагаемые изменения в условиях и порядке работы, перемещения и продвижение персонала, обзор результатов применения новых производственных методов, подробности имеющихся возможностей для социальной поддержки и отдыха, а также примеры и опыт повышения производительности в соседних подразделениях. Вместе с тем брифинги не являются подходящим средством для рассмотрения пунктов коллективного договора, касающихся таких важных вопросов, как уровень оплаты и условия найма. Основная цель брифинга довести до сведения подчиненных и разъяснить уже принятые решения. Сам по себе процесс принятия решений требует иных процедур.

1.7 Неформальные методы коммуникаций

К числу неформальных методов коммуникаций относятся следующие.

(а) Нормальные случайные разговоры между работниками всех уровней организации. Это двусторонние разнонаправленные и неперманентные коммуникации.

(б) Частные телефонные или личные контакты персонала с представителями других подразделений для обеспечения более быстрого выполнения рабочих заданий или просьб, чем это возможно при использовании официально установленных методов коммуникации. В большинстве организаций эта сеть контактов, основанных на симпатиях или личной дружбе, исключительно интенсивна и активна. Это двусторонние разнонаправленные и неперманентные коммуникации.

(в) Тайные письменные материалы, циркулирующие в кулуарах организации, например, карикатуры на руководителей высшего звена, сатирические стихи. Это односторонние, разнонаправленные и перманентные коммуникации.

(г) Тайные знаки и жесты, например предупреждение соратников о приближении начальства. Это односторонние горизонтальные и неперманентные коммуникации.

(д) Слухи или ложные слухи, распространяемые комбинацией четырех названных методов коммуникаций; они основываются на сведениях из разных источников информации и всевозможных догадках и домыслах. Слухи очень редко бывают совершенно беспочвенными, но, как правило, касаются самых сенсационных или скандальных аспектов ситуации.

Можно вполне обоснованно утверждать, что когда официальные коммуникационные системы организации относительно неэффективны, на первый план выходят неформальные коммуникации, которые в этом случае значительно активизируются.

1.8 Односторонние и двусторонние коммуникации

Отправитель коммуникационного сообщения всегда должен стремиться к тому, чтобы получатель не только мог понять предназначенное ему сообщение, но и начать действовать в соответствии с ним. Тщетная попытка понять сложное коммуникационное сообщение, особенно если оно неожиданно, может легко вызвать у работника чувство раздражения. Когда работники узнают про объявление о решениях, касающихся их жизненно важных интересов и благосостояния или тех проблем, по которым они хотели бы высказать свое мнение, то также могут почувствовать раздражение и разочарование, поскольку эти важные для них решения были приняты без их участия. На основании этого можно сделать следующие заключения.

(а) Односторонние коммуникации, простые и быстрые, являются вполне подходящим способом распространения четких, ожидаемых или срочных сообщений. Используемыми инструментами таких коммуникаций могут быть вывешенные на доске объявления, письма, обращение к сотрудникам по внутренней ретрансляционной сети или обращение к большой аудитории на собраниях.

(б) Двусторонние коммуникации, которые могут отнимать достаточно много времени и требовать терпения и личных навыков, следует использовать для распространения информации по комплексным сложным проблемам, неожиданным, исключительно важным для получателя, или когда отправитель рассчитывает узнать мнение получателя. Это позволяет выработать более правильное решение, которое будет с большей готовностью принято теми, кого оно касается. Самыми подходящими методами двусторонних коммуникаций являются небольшие собрания (не выше уровня подразделения или отдела), интервью и заседания комиссий (комитетов).

1.9 Последствия изменений

В последние годы во всех сферах промышленности, коммерции и коммунальных услуг произошли кардинальные изменения. Быстрые темпы технических инноваций привели к созданию принципиально новых материалов, новых методов производства, новых видов продукции. Некоторые компании прекратили свое существование, некоторые были поглощены более крупными и более успешными конкурентами, тогда как другие испытали быстрый рост и полностью изменили свой характер и сущность.

Последствия изменений заключаются в следующем:

(а) возросшая сложность производственных методов;

(б) существенное изменение содержания и характера профессии (должностей) и массовые увольнения работников по сокращению штатов;

(в) необходимость для работников обучаться новым навыкам и умениям или модифицировать свою нынешнюю компетенцию до современного уровня;

(г) географическое перераспределение промышленности и рабочей силы;

(д) повсеместное широкое использование компьютеров, информационных технологий, систем поддержки принятия решений.

1.10 Сопротивление изменениям

Исследования и практический опыт указывают на наличие широко распространенной тенденции к сопротивлению изменениям со стороны работников, несмотря на кажущееся со стороны улучшение условий работы в результате этих изменений. Естественно, подобное сопротивление может со временем исчезнуть само собой, тогда работники утверждают, что они предпочитают новые порядки старым, но прежде, чем это произойдет, сопротивление работников, иногда сопровождаемое забастовочными мерами, может значительно затруднить введение изменений.

Основными причинами сопротивления изменениям являются следующие,

(а) Важные и окончательные решения, касающиеся трудовой деятельности работников, принимаются теми, кто неизвестен и далек от рабочего коллектива.

(б) Работнику грозит опасность потерять место или быть переведенным на более низкооплачиваемую работу.

(в) Мастерство и умения, приобретенные работником в процессе предыдущей трудовой деятельности, могут внезапно оказаться невостребованными и ненужными.

(г) Может понизиться статус работника в организации.

(д) Может произойти разрушение сплоченных социальных групп с нарушением установившихся взаимоотношений, ролей, порядков и традиций.

(е) Возможность установления нового порядка взаимоотношений, сопряженного с необходимостью перераспределения ролей и приспособления к новым порядкам.

(ж) Как правило, знакомое и известное дает чувство уверенности и безопасности, незнакомое таит в себе опасность и неизвестность.

(з) Новый график работы или перемещение на новое место работы могут существенно нарушить личную жизнь работников.

(и) Работники могут почувствовать свою неприспособленность, неадекватность перед лицом новых технологий, они могут испытывать боязнь и беспокойство, что -не сумеют понять новые методы и порядок работы.

(к) Работник может быть уязвленным, что с ним не посоветовались прежде чем ввести изменения и новые методы работы.

Существуют значительные индивидуальные отличия в отношении работников к переменам. Некоторые приветствуют их, испытывают подъем и энтузиазм в связи с ломкой надоевшей рутины. Другие же отрицательно относятся к любым переменам, даже в личной жизни. Отношение большинства работников к переменам находится посередине между этими двумя крайностями; оно определяется частично содержанием перемен, а частично характером их введения. Опять-таки некоторые компании склонны к частым изменениям, они привлекают работников, которым нравятся риск, неопределенность, разнообразие. В подобных компаниях редко можно встретить сопротивление переменам со стороны работников, за исключением случаев, когда эти перемены очевидно бессмысленны.

1.11 Снижение степени сопротивления изменениям

Инвестирование средств в технологические или организационные инновации не принесут результатов и пользы, ожидаемой руководством, если работники активно проявляют сопротивление этим изменениям. Затраты, связанные с разрешением трудовых конфликтов и низкой производительностью труда, могут представляться руководителям некоторых компаний (особенно тех, у кого сложились неблагоприятные трудовые отношения с работниками) такими существенными, что они предпочитают придерживаться устаревших технологий и сохранять старые методы работы, нежели столкнуться с неразберихой, связанной с внедрением новшеств. Поэтому руководитель должен отдавать себе отчет в том, что сопротивление со стороны работников введению изменений вызвано не их тупостью или отсталостью и что это сопротивление можно ослабить или вообще устранить, если проявить предусмотрительность и заранее рассчитать свои действия.

Руководство компании, намеревающейся внести изменения в производственные или организационные методы, должно тщательно продумать последствия этих изменений для человеческих ресурсов и предпринять для этого следующие действия.

(а) Четко определить детали предполагаемых изменений и их влияние на рабочие группы и отдельных работников, а также следует определить, каково будет их влияние на производственные методы. Следует выяснить отношение к предполагаемым изменениям работников, которые будут затронуты переменами, с целью их безболезненного и эффективного приспособления к новым условиям.

(б) Если это практикуется компанией, можно привлечь работников, которых коснутся перемены, к решению вопросов и проблем их повседневной работы в новых условиях. Если решение нельзя изменить в принципе, следует попытаться привлечь работников к его практическому осуществлению,

(в) Можно существенно ослабить боязнь работника за свое место в новых условиях, если как можно более заблаговременно сообщить ему, какова будет его новая работа и какое положение он будет занимать в новой организационной структуре.

(г) Потерю наработанных умений и навыков можно компенсировать введением программы переподготовки и подчеркнуть, что ни одного работника не заставят выполнять работу, которой он не знает или по каким-либо причинам не может выполнять; кроме того, следует настойчиво подчеркивать, что всем работникам предоставляется возможность приобрести новые навыки.

(д) В некоторые случаях имеется возможность (которую следует использовать) избежать разрушения сложившихся неформальных групп, переведя их на новую работу как целостные производственные единицы.

(е) Работники, которым предстоит материально пострадать, должны получить хотя бы частичную компенсацию, например, путем покрытия их расходов на переезд и обустройство на новом месте, если им в результате изменений придется менять жилье, или при переводе на низкооплачиваемую должность -- путем гарантированного сохранения на определенный период времени предыдущего уровня заработка или в случае увольнения избыточного персонала предложить им щедрое вознаграждение.

(ж) Даже если изменения незначительны и должны затронуть лишь нескольких работников, сопротивление можно существенно ослабить, если высшие руководители компании продемонстрируют, что знают о переменах и полностью понимают последствия, которые они будут иметь для работников.

(з) О предполагаемых изменениях работников следует оповещать по системе двусторонних коммуникаций, и именно двусторонние коммуникации следует активизировать и стимулировать в процессе введения новшеств.

(и) Целесообразно составить полный перечень умений и навыков всех работников организации, -где скрупулезно отразить опыт, знания, уровень подготовки и степень компетентности каждого. Впоследствии данная информация окажется очень полезной для руководителей при оценке работников на соответствие новым должностям и альтернативным видам работы; она позволит более рационально распределить работников с оптимальным использованием их возможностей и, возможно, избежать массовых увольнений.

(к) Следует ввести новые схемы премирования для поощрения тех, кто с готовностью осваивает новые методы.

Следует предположить, что в некоторых компаниях описанные процедуры не практикуются. В компании, имеющей очень неблагоприятный моральный климат, работники могут негативно реагировать на попытки руководства привлечь их к принятию решений и участию, они могут не воспринимать заверения руководства компании. В подобных случаях часто советуют очень тщательно и детально планировать все аспекты введения изменений, соблюдая при этом всевозможную секретность, а затем вводить их по возможности внезапно и без предупреждения. Однако жесткие действия подобного рода редко оправданны, и менеджерам, как правило, приходится самостоятельно диагностировать ситуацию и принимать решение о выборе между участием и двусторонне направленными коммуникациями, с одной стороны, и полностью авторитарными действиями, с другой.

1.12 Соглашения о внедрении новых технологий

Соглашения о внедрении новых технологий есть результат взаимной договоренности между руководством компании и профсоюзами, достигаемый после совместного обсуждения, рассмотрения и согласования процедур, сопровождающих внедрение важных технологических инноваций. Подобное соглашение должно способствовать ослаблению сопротивления, снизить уровень неопределенности и привлечь профсоюзы к сотрудничеству непосредственно в период принятия решений о важных изменениях. Впоследствии коллективный договор закрепляет изменения в содержании должностных обязанностей работников, в производственных методах и структуре системы вознаграждения, соответствующей новым методам и организации труда.

Изменение технологии путем перехода на новое оборудование, материалы -- это один путь внедрения изменений. Другими возможностями введения перемен являются изменение организационных структур (путем изменения системы отчетности и полномочий, централизации или децентрализации функций и т.д.), изменение задач (путем изменения содержания должностных обязанностей работников) или смена работников, которые выполняют производственные функции.

1.13 Реинжиниринг

Реинжиниринг -- это радикальное изменение структуры бизнес-процесса, как правило, путем использования новейших информационных технологий с целью усовершенствования его действенности. Традиционные подходы к улучшению эффективности производства иногда не приносят результата, поскольку они сосредоточиваются на автоматизации и ускорении существующих систем и процессов простым повторением старых методов выполнения операций, а не на фундаментальной изначальной неэффективности старого оборудования и замене устаревших систем как таковых, в целом. Прочими проблемами, возникающими при попытках применения традиционных подходов к реструктуризации, являются:

(а) перестроенная структура рискует снова устареть вскоре после ее запуска;

(б) частые изменения в структуре компании дестабилизируют ее деятельность и деморализуют персонал;

(в) имеющемуся персоналу могут быть вменены новые и незнакомые обязанности, для выполнения которых у работников может не хватать опыта и/или навыков;

(г) для приспособления к каждой последующей реструктуризированной системе персоналу потребуется довольно длительное время.

Напротив, реинжиниринг смело ставит под сомнение самые основы структуры организации и меняет базовые правила и структуры управления бизнесом. Примерами реинжиниринга могут быть:

(а) отмена должностных инструкций и границ между структурными подразделениями организации;

(б) широкое использование наделения полномочиями;

(в) интеграция операций;

(г) поиск путей достижения конкретных результатов;

(д) создание организационной структуры, основанной на желаемых результатах, а не на функциональных обязанностях, требуемых для их достижения, например, путем возложения на одного работника обязанностей контроля над несколькими типами операций и ответственности за достижение поставленной цели;

(е) вовлечение непосредственных пользователей продукцией или материалами в проектирование процесса и контроля за ходом его выполнения. Например, отдел, использующий сырье, может быть назначен частично ответственным за работу с поставщиками сырья;

(ж) централизация процедуры контроля путем использования компьютеров;

(з) практика принятия решений на месте, где осуществляется работа. Это подразумевает устранение некоторых ступеней управленческой иерархии и «разглаживание складок» организации.

Как правило, реинжиниринг бизнес-процессов организации направлен на радикальное упрощение базовых операций низшего уровня (например, всех операций, направленных на удовлетворение заказов клиентов). Этот процесс может предполагать стирание границ между отдельными подразделениями, интегрирование компьютеризованной системы управления, сокращение линий коммуникаций и устранение неэффективных процедур. Результаты реинжиниринга бизнес-процессов могут повлиять на содержание должностных обязанностей (как правило, работники становятся многофункциональными), систему вознаграждения и на общую численность необходимого персонала. Критические замечания в адрес реинжиниринга бизнес-процессов можно обобщить следующим образом.

(а) Реинжиниринг -- это простое приспособление для ускорения работы посредством применения разделения труда и строгого детального надзора за работниками. Отсюда мнение, что это делает работу более рутинной и скучной,

(б) Реинжиниринг, как правило, сопровождается увольнением избыточной рабочей силы. Это демотивирует тех, кто сохранил место, и снижает их преданность компании, особенно если эти работники имеют слабую профессиональную подготовку и нечетко представляют себе свои новые рабочие роли.

(в) Использование технологии контроля за трудовой деятельностью работников на рабочих местах представляет скорее директивный, нежели демократический управления.

(г) Человеческие взаимоотношения делаются менее содержательными, более пустыми и тривиальными.

(д) Реинжиниринг может скорее привести к потере основных навыков вместо приобретения множественных навыков и умений.

Сокращение численности персонала

Сокращение численности персонала организации может происходить как в сжатые, так и в длительные сроки. Краткосрочное сокращение персонала связано с быстрым избавлением от избыточных кадров, что может быть сопряжено со значительными затратами вследствие необходимости предлагать высокие компенсации за ранний выход на пенсию, добровольный уход и т.д. Значительными могут быть и расходы в связи с новым трудоустройством работников, предупрежденных об увольнении. Долгосрочное сокращение персонала может сопровождаться систематическим применением новых технологий или производственных методов, которые требуют постепенного сокращения численности занятых. Основными особенностями долгосрочного сокращения персонала являются переподготовка и передвижения работников.

Ожидаемыми от сокращения выгодами могут быть уменьшение накладных расходов, ускорение процесса принятия решений, сокращение бюрократии, улучшение внутренних коммуникаций и более предприимчивое поведение исполнителей.

К недостаткам сокращения персонала относятся следующие.

(а) Сокращение персонала может представлять собой обманчиво простую попытку быстро решить проблемы, требующие на самом деле долгосрочных решений.

(б) Вводимые при этом изменения могут быть поверхностными и неэффективными.

(в) Неопределенность, связанная с осуществлением сокращения персонала, может заставить лучшие, наиболее квалифицированные кадры подать в отставку, что приведет к потере компанией критически важных навыков и уровня квалификации.

(г) Возросшая нагрузка на оставшиеся кадры может привести к демотивации и снижению качества.

(д) Нарушения рабочего графика, вызванные сокращением персонала, могут привести к сбою всего производственного механизма и операционным проблемам.

В разукрупняющейся организации может пострадать моральный климат, если оставшиеся работники сочтут, что увольнения и сокращения персонала были необоснованными и/или недостаточно честно проводились. Кроме того, тем, кто «выжил» в процессе сокращения, необходимо дать новую мотивацию и объяснить смысл происходящего, а не только уверенность, что теперь им придется больше работать, чтобы выполнить объем работы, который раньше полагалось делать уволенным сотрудникам. Оставшиеся могут почувствовать недостаток уверенности в своей способности выдержать дополнительную нагрузку и ответственность. Могут быть также заблокированы ранее существовавшие возможности карьерного продвижения, а неформальные межличностные коммуникации и система взаимопомощи и поддержки могут быть разрушены.

Попавшие под сокращение могут реагировать на потерю рабочего места по-разному, в зависимости от личных качеств и того, какую важность они придавали своей работе. Некоторые люди легко адаптируются и вполне конструктивно относятся к увольнению по сокращению штатов, рассматривая это как возможность сменить род деятельности и попробовать свои силы в новом деле. Обычно эти люди обладают высокой профессиональной квалификацией и легко могут найти альтернативное место. Другие впадают в гнев и депрессию. Они чувствуют себя преданными своей организацией, которой они посвятили лучшие годы своей трудовой карьеры. Это ведет к утрате энергии, стрессам, раздражительности, неспособности собраться, сконцентрироваться, потере самоуважения.

Руководители, сталкивающиеся с необходимостью сокращения персонала организации, должны:

* задействовать открытые коммуникационные системы для связи с работниками (для предотвращения просачивающихся слухов и домыслов);

* позволять работникам выплескивать болезненные эмоции;

* терпеливо объяснять необходимость сокращения персонала и отсутствия какой-либо альтернативы этому;

* в мельчайших подробностях планировать процедуру сокращения, исследуя все имеющиеся возможности и сценарии развития событий;

* признавать дополнительную нагрузку и напряжение для менеджера, которому предстоит сообщить дурные вести коллегам (возможно, это потребует особого психологического тренинга).

Упрощение управленческой структуры.

Это -- технология сокращения структур и сокращения штатов и совершенствования эффективности деятельности, которая намеренно направлена на увеличение зон контроля высшего руководства. Наиболее часто она применяется в организациях со сложной иерархической управленческой системой, состоящей из нескольких уровней руководителей среднего звена, причем каждый менеджер контролирует несколько непосредственных подчиненных. В основном, упрощение административной структуры оправданно при внедрении компьютерных систем управления, которые позволяют менеджерам одновременно контролировать работу 30--35 подчиненных. Это дает экономию средств и ускорение прохождения через организацию потока коммуникаций. Для успеха данной технологии необходимы следующие условия.

(а) Она должна осуществляться как часть всеобщей стратегии реструктуризации организации, а отнюдь не как паническая мера в период финансового кризиса.

(б) Следует сократить административную бюрократию и свести до минимума бумажную работу так, чтобы оставшиеся администраторы с легкостью справлялись бы с ней.

(в) Наиболее талантливые руководители компании не должны потерять свои места в процессе упрощения управленческой структуры только потому, что они занимали должность в одном из ликвидируемых подразделений.

(г) Такое мероприятие следует проводить «одним махом», в противном случае неопределенность по поводу предстоящего упрощения управленческой структуры может сильно демотивировать оставшихся работников.

2. ХАОТИЧЕСКИЕ ИЗМЕНЕНИЯ

2.1 Хаос

Сейчас более, чем когда-либо, специалисты по HRM вынуждены работать в быстроменяющейся среде и поэтому должны научиться действовать в условиях «хаотических» изменений. Теория хаоса ставит под сомнение утверждение о возможности управления изменениями систематическим образом. Утверждают, что беспорядок и неразбериха присущи бизнес-ситуациям, так что теория и практика управления должны сосредоточиваться на эффективных средствах реагирования на неопределенность и изменения. Многие поколения ученых интересовались теорией хаоса; они стремились понять последствия влияния микрособытий на макросистемы (например, бабочка, складывающая крылышки где-то в северной Сибири, может спровоцировать цепь событий, приводящих к зарождению урагана в США). Число возможных комбинаций микрособытий и их потенциальных результатов было настолько велико, что возникла необходимость в новой трактовке природы таких понятий, как «прогнозирование» и «неопределенность» с учетом фундаментальной нестабильности природы. Эти идеи начали оказывать влияние на теорию управления по мере того, как прохождение организационных изменений и изменений среды ускорились до беспрецедентных уровней.

«Хаотический» подход ставит под сомнение традиционный акцент науки на стремлении раскрыть взаимоотношения между причиной и следствием. Скорее необходимо признать, что каждое событие тем или иным образом влияет на каждое другое событие, так что не существует четких и прямых цепей причинности: последствия изменений одной из переменных влекут за собой что-либо другое, что в свою очередь влияет на другие вещи, которые сами по себе оказывают воздействие на многочисленные прочие переменные, в том числе и те, которые были затронуты самыми первыми. Таким образом, природа -- это система продолжительных обратных связей с взаимодействующими вводными и результатами. Законы природы существуют, но являются слишком сложными, чтобы их можно было объяснить с позиций прямолинейных взаимоотношений «причина--следствие». Например, рассмотрим задачу определения формы снежинки на пути ее падения на землю. На снежинку оказывают влияние качество окружающего воздуха, его температура, прочие условия внешней среды, которые одновременно и сами испытывают влияние снежинки (путем снижения температуры, изменения влажности воздуха и т.д.), продолжая влиять на ее форму и т.д.

Состояние равновесия в бизнес-ситуации может быть нарушено на первый взгляд тривиальными событиями (перевод персонала, личное недовольство, изменение принятых процедур и т.д.), которые на самом деле имеют последствия, взаимодействующие и взаимоусиливающиеся в исключительно сложной комплексной манере. Теория хаоса была предложена для объяснения неожиданных возмущений на фондовой бирже и валютных рынках, нестабильности мировых цен на нефть и другие товары, а также внезапных крушений организационных структур. Для менеджмента подход с позиций хаоса подразумевает следующее.

(а) Руководство не может контролировать деятельность в долгосрочной перспективе, поскольку состояние среды бизнеса в будущем полностью непредсказуемо из-за сложности и многозначности причинно-следственных взаимосвязей.

(б) Стабильная на первый взгляд среда может без каких-либо видимых причин внезапно превратиться в нестабильную, и наоборот. Отсюда вытекает необходимость признания, что «что-то может случиться» и с учетом этого строить планы.

(в) Организация может казаться стабильной, а затем неожиданно превратиться в высоко не стабильную.

(г) Нестабильные организации не обязательно должны быть неуспешными.

(д) Бизнес постоянно подвергается воздействию динамических сил, действующих в разных направлениях. Примерами подобных сил могут быть условия рынка, законодательные основы бизнеса, децентрализация процесса принятия решений, а также стремление людей либо к переменам, либо к спокойной жизни. Организация, движущаяся в сторону стабильности, рискует «закостенеть» и потерять инновационный потенциал. И напротив, движение в направлении крайней нестабильности могут привести организацию к коллапсу.

(е) Компании должны быть достаточно гибкими и отзывчивыми на изменения среды. Им следует позаботиться об эффективной системе сбора информации и сосредоточить внимание на краткосрочной, а не на долгосрочной деятельности.

(ж) Долгосрочное планирование по существу бесполезно, поскольку оно не позволяет предвидеть будущее состояние среды бизнеса.

(з) Сообщение о миссии организации следует постоянно пересматривать и обновлять.

(и) Как правило, статистические прогнозы ошибочны. В качестве средств, обеспечивающих принятие решений, более полезными являются моделирование и построение сценариев.

(к) Процесс перемен никогда не закончится, он бесконечен.

Для того чтобы успешно справляться с хаотическими ситуациями, компании должны научиться делать выводы из прошлого и настоящего опыта, систематически пересматривать уроки, извлеченные из прошлой деятельности и на основании всего этого разрабатывать быстрые и гибкие методы реагирования на быстроменяющуюся внешнюю среду бизнеса.

3. НОВЫЕ МЕТОДЫ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ПРАКТИКИ

3.1 Экономичное производство

Термин «экономичное производство» используется для описания производственных процессов, характеризующихся минимальными потерями при максимальном повышении качества продукции. Как правило, экономичное производство связано с командной работой, при этом команды самостоятельно принимают решения и решают возникающие проблемы, с кружками качества, наделением полномочиями и гибкостью производственных методов.

Гибкое производство требует работников с такими взглядами и отношением к работе, которые позволяют им принимать личную ответственность за решение производственных проблем и контроль качества продукции. Такие работники должны быть преданными своему предприятию, способными проявлять инициативу и желать перемен. Экономичное производство возможно только при следующих условиях.

(а) Компания имеет стабильные трудовые отношения (горстка недовольных работников может нарушить весь ход производственного процесса в условиях, например, производства «точно в срок»).

(б) Все работники многофункциональны, т.е. обладают множественными умениями и навыками.

(в) Руководители (менеджеры) имеют высокую квалификацию и способны к гибким подходам.

(г) Подготовка и обучение работников осуществляется на постоянной основе. Использование роботов (а это неизбежная часть организации экономичной производственной системы) повышает требования к квалификации и умениям работников через разнообразие производственных заданий, необходимость выполнять более широкий круг обязанностей, большую автономию каждого рабочего места и т.д.

(д) Все работники предприятия разделяют стремление к высокому качеству выпускаемой продукции и готовы принять перемены.

(е) Существует четкая цепь команд, всем известных четко изложенных правил и процедур и постоянное стремление к повышению производительности труда. Критически важно, чтобы взаимоотношения руководства с рабочим коллективом были бы предсказуемыми, чтобы работники всегда вовремя приступали к работе и не допускали прогулов. Технические перерывы и перерывы на обед не должны быть длинными, а рабочий день не должен заканчиваться слишком рано.

3.2 Управление всеобщим качеством и HRM

Система управления всеобщим качеством (TQM) компании включает все направления политики, операционные методы и организационные структуры, занятые в управлении качеством и постоянном улучшении качества продукции. TQM фокусируется на системе в целом, а не на ее составных частях, стремится выявить причины провалов в области качества, а не просто зафиксировать факт наличия производственного брака. TQM напрямую связано с HRM, поскольку требует такого управленческого стиля, который создает полное и добровольное сотрудничество работников. TQM требует от компании:

(а) обеспечения производственного обучения, чтобы работники могли выполнять целый набор различных производственных задач;

(б) веру в способности работников решать проблемы качества;

(в) ежедневного поддержания непосредственных коммуникаций с работниками.

TQM требует от работников принятия на себя ответственности за успех бизнеса, стремление и готовность принять участие в решении проблем; гибкого подхода и готовности выполнить широкий круг задач. Кроме того, TQM подразумевает, что:

(а) даже совсем неквалифицированные работники нуждаются в подготовке, т.е. они должны осознавать необходимость повышения качества продукции и методы, которыми компания намеревается этого добиться;

(б) работники разных подразделений должны быть в курсе проблем друг друга;

(в) следует избегать системы оплаты труда на основе сдельщины, поскольку она стимулирует производство продукции более низкого качества.

Политика компании по вовлечению работников в TQM должна быть следующей.

(а) Руководство должно относиться к работникам компании честно и внимательно, как будто это клиенты компании. Отсюда следует, что руководство должно стремиться быть в курсе потребностей, взглядов и личных ситуаций работников. Менеджеры должны становиться наставниками и организаторами, а не облеченными властью фигурами.

(б) Менеджеры должны рассматривать основных производственных рабочих как вносящих важный вклад в обеспечение процесса управления качеством.

(в) С работниками следует проводить такую психологическую подготовку, чтобы они осознавали необходимость последовательного стремления к улучшению производственной практики. Это означает, что работников следует убеждать в том, что их вклад и предложения по улучшению высоко ценятся компанией.

(г) Каждому работнику следует наглядно продемонстрировать, как его действия отражаются на решении компанией задачи повышения качества продукции.

Чемпионы качества

Один из способов внедрения в сознание персонала компании преданности идее TQM -- это выделить в среде работников и руководства чемпионов качества -- особо влиятельных сотрудников из числа рабочих и руководства и составить перечень их достижений в деле управления качеством. Людям, хорошо известным в компании, пользующимся всеобщими симпатиями и уважением, поверят скорее, чем каким-либо увещеваниям и проповедям руководства. Идея чемпионов качества окажется несостоятельной, если руководство: (а) не полностью преданно новым методам; (б) не проявляет стремления защищать интересы работников; (в) не обеспечивает доступ к информации и ресурсам, необходимым для внедрения перемен. Чемпионов качества следует привлекать к участию в планировании внедрения новых систем и решения проблем по мере их возникновения.

3.3 HRM и компании, широко использующие информационные технологии

Использование компьютеров и новейших информационных технологий предоставляют работникам следующие возможности.

* Новые альтернативы выполнения производственных заданий.

* Более интересные по содержанию производственные задания, возможности и ответственность.

* Более широкий спектр выполняемых обязанностей.

* Необходимость принятия все возрастающего количества решений.

* Новые возможности планирования своего рабочего времени.

При этом устраняются традиционные разделительные линии между категориями должностей и может оказаться ненужным четкое разграничение должностей как по вертикали, так и по горизонтали. Другими возможными важными последствиями компьютеризации с точки зрения управления человеческими ресурсами являются.

(а) Утрата навыков выполнения ряда задач с одновременным возникновением необходимости освоения новых навыков во всех подразделениях компании, что, вероятно, может привести к неудовольствию персонала и конфликтам между разными категориями работников.

(б) Общая интеграция всех фаз производства, администрирования и внутренних коммуникаций, вызывающая более частые и, вероятно, более тесные взаимодействия между работниками разных структурных подразделений компании, а также между различными уровнями управленческой иерархии.

Для успешной работы в компьютеризованной рабочей среде требуются общие навыки, не обязательно относящиеся к конкретному участку производства или конкретной должности. Это открывает широкие возможности для ротации должностей, но при этом ведет к исчезновению высококвалифицированных уникальных видов работы, которые признанным мастерам нелегко уступить другим категориям работников.

3.4 Последствия появления конечных пользователей компьютерных программ для HRM

Конечные потребители компьютерных программ -- это работники, использующие в своей работе пакеты компьютерных программ и компьютерные системы, но не имеющие специальной подготовки в области информационных систем и компьютеров. Интерпретация результатов осуществляется полностью неспециалистами -- конечными пользователями пакетных компьютерных программ. Последствия появления конечных пользователей компьютерных программ для HRM следующие.

(а) Происходит выравнивание уровней эффективности работы лучших и худших сотрудников компании, поскольку основную массу обязанностей выполняет за работника компьютер, причем с заранее заданным качеством. Это приводит к трудностям оценки эффективности деятельности отдельных работников и установления справедливой системы вознаграждения.

(б) От персонала требуется гибкий подход к своей работе; работникам приходится выполнять задачи, касающиеся более широкого круга бизнес-функций. От них требуется способность оценки надежности результатов, которые выдает система, содержащая информацию по темам, возможно, незнакомым исполнителю.

(в) Широкие возможности работников самостоятельно выбирать способы выполнения задач, связанных с использованием информационных технологий, должны сделать их работу более интересной и обеспечить множество возможностей для приобретения опыта работы более высокого уровня.

(г) Уменьшается необходимость в менеджерах среднего звена.

(д) Работники получают широкий доступ к базам данных компании. Следует обратить внимание, что это может обострить проблемы обеспечения безопасности информации и предотвращения намеренного вывода из строя компьютерных систем.

Японизация производственных методов

Термин «японизация» иногда употребляется для описания сдвигов в методах работы групп и социальных взаимоотношений вследствие введения японских методов работы и практики управления персоналом. Японские подходы обычно характеризуются установлением непосредственного тесного контроля над работниками в сочетании с активными попытками преодолеть скуку и отчуждение, как правило, связанные с автоматизированными производственными линиями. Это достигается установлением единого статуса (см. п. 8.23), устранением всех возможных ограничений, касающихся методов, которыми работник выполняет свою работу, и вовлечением персонала в принятие управленческих решений (например, через кружки качества). В связи с японизацией возникает ряд проблем.

(а) Можно счесть наивными попытки западных фирм скопировать японские производственные методы, не сопровождая их японскими условиями работы (долгосрочная сохранность рабочего места, обеспечение профессиональной подготовки, выгоды от системы социального обеспечения, участие работников в выработке решений и т.д.).

(б) Типичная нелюбовь западных работников к тому, что они воспринимают как вмешательство компании в их личную жизнь.

(в) Враждебное отношение к попыткам введения японских норм рабочей этики с ее упором на длительное рабочее время, безоговорочную преданность и послушание компании, интенсивную работу, социальный конформизм и т.д.

(г) Недовольство японской практикой найма только людей молодого возраста для работы на зарубежных дочерних предприятиях японских компаний, что создает значительное раздражение среди местной рабочей силы. Японские предприниматели оправдывают такую практику тем, что молодые работники не имеют предубеждения против гибкого режима работы, более восприимчивы к требованиям трудовой дисциплины, физически крепки, здоровы и энергичны. У молодых есть мечты о будущем и они с готовностью будут работать сверхурочно и принимать на себя дополнительные обязанности.

Более того, большинство людей до сих пор с подозрением относятся к заключению единого договора с профсоюзом, а забота руководства компании о благосостоянии персонала зачастую трактуется как ненужный докучный патернализм.