Разработка организационной структуры

15

ПЛАН

Теоретическое задание

1. Какая последовательность действий при разработке организационной структуры?

2. Какие основные типы структур наиболее широко используются сегодня?

3. Исходя из того, что вы знаете о разных организациях, приведите несколько примеров, подтверждающих концепцию Чандлера, по которой стратегия определяет организационную структуру

4. Расскажите о достоинствах и недостатках разных организационных структур

5. Приведите примеры ситуаций, в которых целесообразно использовать основные типы бюрократических структур?

6. Какая структура кажется вам лучшей: централизованная или децентрализованная? Почему?

7. Опишите кратко разные методы интеграции.

Практическое задание

Согласно правилам отображения организационных структур необходимо начертить схему организации, в которой студент работает (к схеме приложить текстовое объяснение). Проанализировав позитивные и негативные аспекты организационной структуры, дайте рекомендации по улучшению структуры и предоставьте улучшенную схему структуры организации.

Список использованной литературы

1. Какая последовательность действий при разработке организационной структуры?

Формой организации составляющих элементов предприятия как системы является его структура. Структура любого предприятия отражает упорядоченное расположение его элементов и форму их взаимосвязи, превращая действующую структуру в систему. Структуризации всегда подвергаются системы, выступающие объектом изучения и управления хозяйствующим субъектом. Объектом структуризации выступает также и сама система управления (структура системы управления). Последняя представляет собой взаимосвязь и взаимодействие управляющей и управляемой подсистем, каждая из которых имеет свое упорядоченное расположение элементов и форму их взаимосвязи.

Организационная структура необходима для управления различными областями деятельности предприятия, а анализ преимуществ и недостатков различных подходов к построению системы управления позволяет сделать правильный выбор в пользу конкретной организационной структуры с учетом состояния рынка и стратегии предприятия.

Формирование оргструктуры управления в общем виде представляет собой закрепление тех или иных функций, прав и ответственности за персоналом фирмы. Этот процесс можно условно разделить на три главных этапа.

Первый этап -- определение характера выполняемой работы, или анализ существующей управленческой структуры. Организация делится по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Для выполнения этой задачи полезно разбить процесс на подэтапы и виды работ. Например, на постановку задач, расчет необходимого объема работ для решения поставленных задач, установление бесполезной работы и дублирования, на разработку самого процесса деятельности, проверку.

Второй этап -- организационное проектирование. В процессе организационного проектирования структуры фирмы выявляются и определяются: система целей, общих для фирмы и для каждого ее подразделения; состав, взаимосвязь и подчиненность подразделений и служб; схема линейных и организационных отношений и связей между подразделениями; численность и состав работников аппарат» управления в подразделениях, их взаимосвязь и подчиненность; распределение полномочий и ответственности между подразделениями; порядок принятии решений по различным задачам управления; порядок и последовательность формирования, сбора, хранения, обработки к выдачи информации; уровень управляемости производственными управленческими подразделениями; степень централизации и децентрализации управления по звеньям, ступеням системы и исполнителям; регламентация управленческой деятельности.

Комплексный оргпроект фирмы состоит из следующих разделов: общая характеристика фирмы; производственная структура; структура и штаты администрации; оргпроекты производственных подразделений и вспомогательных служб; технология управления; методы управления; функциональные подсистемы по реализации конкретных функций управления; связи фирмы с внешней средой; производственная программа; расчет численности персонала фирмы; принципиальные решения по организации материально-технического обеспечения производства; размещение основных и вспомогательных производств; этапы создания и развития фирмы; перечень объектов, подлежащих строительству, приобретению, аренде; расчет объемов инвестиций по временным периодам; экономическая эффективность оргпроекта в целом.

Третий этап -- классификация позиций менеджмента, построение на этой основе логических групп управления. На этом этапе определяются должностные обязанности (задачи и функции) и поручается их выполнение конкретным лицам. В организациях, деятельность которых в значительной мере связана с технологией, разрабатываются конкретные задачи и закрепляются за непосредственными исполнителями, ответственными за их выполнение. На данном этапе важно, чтобы элементы управления были сгруппированы по видам выполняемой работы, а не по другим критериям (например, вокруг пользующихся Авторитетом руководителей). Этот принцип известен как принцип ориентации.

2. Какие основные типы структур наиболее широко используются сегодня?

В экономической литературе широко представлена классификация различных типов структур управления коммерческими организациями. Так, Крапнов В.И. и Крупнова Н.А. в работе «Менеджмент в бизнесе», обобщая имеющуюся литературу по данному вопросу, описывают 17 основных типов структур управления. Но, несмотря на существующее различия, все многообразие оргструктур современных фирм можно свести к различным модификациям линейных, функциональных и смешанных.

Линейная структура основана на сосредоточении всех производственных и управленческих функций у руководителя. Здесь все полномочия прямые (линейные), они исходят от высшего звена управления к низшему. Характерна для мелкого бизнеса. Главная ее черта -- единство распорядительства. В числе преимуществ линейной организации; ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий, оперативный процесс принятия решений, простота понимания и использования, возможность поддерживать необходимую дисциплину. Этот тип управленческой структуры обычно способствует формированию стабильной и прочной организации. В числе недостатков линейного построения организации -- жесткость, негибкость, слабая приспособляемость к дальнейшему росту организация.

Функциональной структуре присуща подчиненность производственных подразделений (исполнителей) одновременно линейным руководителям и общему персоналу управления. Ввиду нарушения принципа единства распорядительства она в «чистом виде» практически не применяется в бизнесе. Анализ достоинств и недостатков тех или иных организационных схем обнаруживает необходимость принятия смешанных организационно-управленческих форм. Наиболее распространенным подходом к построению организации является линейно-функциональный, или смешанный. Линейно-функциональная структура сочетает преимущества линейной и функциональной структур, представляет собой единство распорядительства и квалифицированное осуществление функций управления специальным аппаратом фирмы. Проектная структура управления имеет место, когда исполнители по всем сферам деятельности предприятия прямо и непосредственно подчинены руководителю. Но невозможность перераспределения трудовых и материальных ресурсов в рамках разных проектов снижает эффективность управления организацией в целом. Более существенный эффект обеспечивается матричной структурой управления организацией, позволяющей упорядочить как вертикальные, так и горизонтальные связи, сократить их протяженность, минимизировать отрицательные моменты многоуровневого линейного подчинения, повысить ответственность за результаты работы. Важно подчеркнуть, что формирование руководящего звена любой организации определяется особенностями хозяйственной деятельности организации и заключается в подборе заместителей первого лица.

3. Исходя из того, что вы знаете о разных организациях, приведите несколько примеров, подтверждающих концепцию Чандлера, по которой стратегия определяет организационную структуру.

Выбор стратегии и ее выполнение является основными частями стратегического управления. Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится организация. Выполнение стратегии связано с проведением стратегических изменений. Основными областями проведения стратегических изменений является организационная культура и организационная структура.

Перед каждой фирмой стоит вопрос о соответствии ее стратегии принятой (существующей) в организационной структуре. Совместимость структуры и стратегии в организации свидетельствуют о том, что все усилия должны быть предприняты для минимизации возникающего риска.

На стадии определения стратегии необходимо максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной структуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться выбирать такую стратегию, которая не потребует проведения заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.

Могут возникнуть следующие ситуации: игнорируется структура, сильно препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии; система управления подстраивается под существующую в организации структуру; делается попытка изменить структуру в соответствии с выбранной стратегией; стратегия подстраивается под существующую структуру.

Возможны три сочетания изменений в поведении и структуре в организации: изменение структуры без изменения поведения; изменение поведения без изменения структуры; изменение поведения и структуры.

Стратегия влияет на организационную культуру, изменяет ее, а также влияет на поведение работников, что поведение и культура взаимно усиливают и поддерживают друг друга.

Рассмотрим пример влияния стратегии на организационную структуру на примере издательского дома «Вэлком». Данная организация за время своего существования успела усилить свою позицию на рынке, завоевать доверие и стать конкурентоспособной.

На начальных стадиях фирма стремится закрепить свое положение на рынке, улучшить его и быть конкурентоспособной. В дальнейшем фирма выбирает стратегию усиления позиции на рынке, т.е. она стремится завоевать лучшие позиции, усиливает контроль над своими конкурентами.

Выработка стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Данный тип стратегии предполагает наличие прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему контроля.

Для этого также применяется кадровая стратегия. Она предполагает подбор высококвалифицированных специалистов.

Эта стратегия реализуется, производя тем самым изменения в структуре организации. Реализация этой стратегии влияет на формирование новых обособленных подразделений, изменения уже существующих.

В результате в издательском доме «Вэлком» происходят следующие изменения в культуре организации: изменилась структура организации; приобретаются новые знания, навыки, происходит самореализация кадров; изменяется внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация.

В связи с тем, что ранее в организации не существовала должность менеджера, то все полномочия менеджера выполнял сам руководитель. Но при дальнейшем развитии, расширении и росте организации руководителю потребовалась помощь в управлении. Введение этой должности повлекло за собой изменение структуры организации.

Почти на любом крупном предприятии можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала организационная структура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов.

Взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием. Аналитический процесс по изучению стратегии предприятия является неотъемлемым элементом корректировок в структуре. Используемые методы анализа, как правило, состоит из пяти этапов.

1. Состоит в выяснении задачи предприятия, областей неопределённости и наиболее вероятных альтернатив развития. В случае образования совершенно новых предприятий определение задачи может быть ограничено установлением проектных параметров.

2. Анализа организационной структуры заключается в определении переменных, которые значительно влияют на выполнение задачи. На этом этапе необходим глубокий анализ экономической и производственной структуры предприятия и её основных компонентов.

3. Изучаются цели и программы развития предприятия. Важно убедиться, что текущие цели соответствуют главной задаче предприятия, а программы согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования. Это является существенным моментом, поскольку цели и планы оказывают непосредственное воздействие на организационную структуру путём определения приоритетов и значения ранее принятых решений.

4. Оценивают, насколько структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность её функционирования. Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру, определить все её слабые и сильные стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.

Следовательно, в организации происходит изменение поведения и структуры под воздействием принятой ранее стратегии.

4. Расскажите о достоинствах и недостатках разных организационных структур

Линейная структура эффективна при решении однотипных хозяйственных задач. Недостаток линейной структуры в том то, что руководитель обязан обладать широким диапазоном знаний, что сложно совместить в одном лице. В этом случае каждое звено управления ограничено в возможностях решения функциональных задач, а текущие проблемы преобладают над стратегическими. При линейной структуре сложно приспосабливаются к новым целям и задачам.

Функциональная структура базируется на разделении труда в системе управления. Здесь любой руководитель имеет все распорядительные права в рамках его компетенции. В пределах фиксированных функций управления формируются функциональные органы, передающие подчиненным звеньям обязательные для последних решения. Подразделение (исполнитель) действует по указаниям в рамках его круга задач и от непосредственного руководителя, и от функциональных органов. В этом случае требуется осуществление всех функций управления, разделение которых призвано устранять дублирование. При повышении компетенции органов управления формируются условия, когда исполнители могут получать порой противоречивые распоряжения. Управленческая информация от различных руководителей обычно не увязана во времени с возможностями исполнителей.

Линейно-функциональная структура -- синтез линейного и функционального управления. Здесь функциональные звенья теряют право принятия решений и непосредственного руководства нижестоящими подразделениями. Они принимают участие в постановке задач, подготовке решений, помогают линейному руководителю в реализации отдельных функций управления. Руководители функциональных служб через вышестоящего линейного руководителя взаимодействуют с основными управленческими звеньями. Недостаток этой формы -- нередкая несогласованность в действиях функциональных подразделений. Ответственность распределяется между различными подразделениями, что обычно усложняет принятие оптимальных решений.

Матричная структура фиксирует горизонтали управления и руководителей тем (проектов). При ее применении осуществляется: назначение заместителей руководителя каждой темы по отдельным подсистемам; фиксация в каждом звене ответственных исполнителей, за которыми закрепляется объем работы по конкретной теме и некоторые управленческие функции; разделение функций и ответственности между линейными руководителями и руководителями тем посредством разработки соответствующей модели разработки необходимых положений и инструкций; характеристика всех организационных связей (кто в какой степени участвует в данной работе, сроки выполнения ее, объем, конечный результат); организация документооборота по потокам информации для обеспечения руководителя темы и линейного руководителя.

5. Приведите примеры ситуаций, в которых целесообразно использовать основные типы бюрократических структур?

Бюрократия - это чётко отлаженная форма разделения труда с иерархией власти и цепями команд в организации с зафиксированными нормами поведения и профессиональным подбором кадров.

На протяжении многих десятилетий организации создавали такие организационные структуры управления, которые получили название иерархических, или бюрократических.

Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, что разработал нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения: четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов на каждой должности; иерархичность управления, при которой низший уровень подчиняется и контролируется вышестоящим: наличие формальных правил и норм, которые обеспечивают однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; дух формальной безличности, с которыми официальные лица выполняют свои обязанности; осуществление найма на работу в соответствии с квалификационных требований по данной должности. Объективный характер управленческих решений выступает в качестве гаранта рациональности такой структуры.

Иерархический тип структуры имеет много разновидностей, но самой распространенной является линейно-функциональная организация управления, до сих пор широко еще используется организациями во всем мире. Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективные там, где аппарат управления выполняет рутинные, которые чаще повторяются и редко изменяются задачи и функции. Они оказываются в управлении организациями с массовым или многосерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство менее всего чувствительно к прогрессу в области науки и техники. При такой организации управления производством предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно. Но в реальных условиях этого нет, возникает неадекватность реакции системы управления по требованию внешней среды. Положение усиливается потерей гибкости во взаимоотношениях рабочих аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур. В результате осложняется и замедляется передача информации, что не может не отбиваться на скорости и своевременности принятия управленческих решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей, то есть высшего эшелона управления.

Разновидностью иерархического типа организации управления является так называемая дивизиональная структура. Этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля). Дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, то есть вертикали управления. Они затребовали формирование промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Многообразные модификации иерархических структур, которые использовались за рубежом и в нашей стране, не позволяли решать проблемы координации функциональных звеньев по горизонтали, повышения ответственности и расширения полномочий руководителей низших и средних уровней, освобождения высшего эшелона от оперативного контроля. Требовался переход к более гибким структурам, лучше приспособленным к динамическим изменениям и требованию производства.

6. Какая структура кажется вам лучшей: централизованная или децентрализованная? Почему?

В наших условиях актуальной становится также проблема децентрализации управления фирмами. Ситуация сложилась таким образом, что крупные, ранее преуспевающие компании сейчас сталкиваются с технологическим динамизмом, информационной автоматизацией, непредсказуемым развитием рынка, глобализацией спроса и предложения, ожесточенной конкурентной борьбой. Компании могут сохранить свои позиции в том случае, если они будут проявлять гибкость, стремиться к повышению эффективности, требовать от своих менеджеров не только высокого уровня квалификации и преданности компании, но и весьма инициативного предпринимательства. Такие требования очень трудно реализовать в широкомасштабных, организованных по функциональному признаку, управляемых из центра компаниях. Работа становится более успешной, если ее доверяют предпринимательским подразделениям. Такие подразделения имеют прямые отношения с группами потребителей. Они остаются частью целого организма компании, являясь значительно меньшими по размеру, но функционально более «полными», более независимыми в разработке стратегии и гибкими, а отсюда -- более преуспевающими.

Поэтому организационные трансформации структуры компаний связываются не только с постепенным переходом от вертикальной к горизонтальному построению или их симбиозу, но и с внедрением в структуру компаний специальных звеньев, обеспечивающих решение вновь возникших проблем.. Основная цель этих структурных преобразовании -- повысить ответственность подразделений за конечные результаты деятельности на определенном сегменте рынка.

Компании способны адекватно реагировать на подобные изменения и создать возможности для развития предпринимательства, используя управление подразделениями и стратегическое управление, т, е. переход от формального стратегического планирования к более коммуникативному, более творческому стратегическому управлению. Они также не прогадают, если используют элементы корпоративной культуры для воздействия на поведение работников.

Именно в силу вышеперечисленных причин я считаю, что в современных условиях децентрализованная структура более целесообразна.

Централизация и децентрализация в управленческой деятельности есть следствием делегирования полномочий и ответственности в масштабах предприятия, фирмы, отрасли, народного хозяйства в целом. Внутриорганизационные отношения аналогичны типу оргструктуры.

7. Опишите кратко разные методы интеграции

Развитие и совершенствование организационной структуры предприятия с позиций управленческой деятельности предполагает осуществление определенных изменений, обеспечивающих движение к новой ее модели. При этом не следует забывать, что любая организация может изменять свою структуру без угрозы своему существованию лишь убедившись в том, что внешняя среда уже приобрела некоторую новую конфигурацию, что требует в свою очередь от организации другой структуры.

При создании новых оргструктур управления или совершенствования существующих, наибольший интерес представляют следующие процессы и элементы.

Интеграция - это процесс достижения единства усилий всех подразделений; достижение цели одного подразделения зависит от достижения цели другого подразделения. Таким образом, наблюдается взаимозависимость результатов работ подразделений.

Интеграция используется в том случае, когда разработка новшеств «интегрируется» в существующую систему управления фирмой. Условием осуществления является нововведение большого стратегического значения, тесно связанное с основным производством.

Нововведения -- осуществляются под непосредственным контролем высшего руководства и в тесной связи с действующей системой управления производственной, технологической, конструкторской и другими подразделениями и службами. Так, отдел разработки нового продукта или развития нового направления хозяйственной деятельности создается тогда, когда нововведение имеет большое стратегическое значение и только частично связано с основным производством. Отдел образуется под реализацию предпринимательского проекта в рамках наиболее соответствующего ему структурного подразделения. Новые специализированные функциональные звенья создаются тогда, когда нововведения имеют большую стратегическую значимость, но слабосвязаны с основным производством. Административный контроль со стороны руководства призван обеспечить своевременное выполнение поставленных стратегических задач (как правило, выход на рынок с новым видом продукции). Эти звенья получают статус производственных единиц фирмы, если они достигнут успеха. Это, в частности, относится к созданию так называемых «венчурных» фирм.

Практическое задание

Согласно правилам отображения организационных структур необходимо начертить схему организации, в которой студент работает (к схеме приложить текстовое объяснение). Проанализировав позитивные и негативные аспекты организационной структуры, дайте рекомендации по улучшению структуры и предоставьте улучшенную схему структуры организации.

Изобразим существующую организационную структуру ООО «ТД «Вакула» (рис.1):

Рис. 1. Существующая организационная структура ООО «ТД «Вакула»

Как видно, организационная структура ООО «ТД «Вакула» имеет разветвленную структуру. Исполнительным органом ООО является директор, который решает все вопросы деятельности организации. В своем распоряжении он имеет своих заместителей и начальников отделов, а именно зам. директора по сбыту, зам. директора по торговли, главного бухгалтера, главного экономиста, юриста, а также менеджера по персоналу и заведующих предприятиями розничной торговли (т.е. магазинами). Каждый начальник имеет свой отдел.

Основными предложениями по улучшению организационной структуры будут следующие.

ООО «ТД «Вакула» имеет разветвленную систему оптовых покупателей по всей Украине; для поддержки функционирования этой системы необходимо создать в помощь отделу экспедиции коммерческий отдел.

При увеличении численность посредством создания нового отдела становится ясно, что один работник отдела кадров (менеджер по персоналу) не справится с таким объемом работников. Соответственно предлагается создать отдел кадров, в котором будет начальник отдела и работник.

Отдельное внимание следует уделить зав. предприятиями розничной торговли. Как видно из рис.1 они непосредственно подчиняются директору. Это следует исправить, так в своей работе они постоянно сталкиваются с зам. директора по торговли, который в своем подчинении имеет торговый отдел.

Таким образом, вашему вниманию представляется улучшенная организационная структура ООО «ТД «Вакула» (рис.2).

Рис. 2. Усовершенствованная организационная структура ООО «ТД «Вакула»

Список использованной литературы

1. Анософф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989. - 519 с.

2. Блейк Р., Мутон Д. - Научные методы управления: Учебное пособие по менеджменту. - К.: Доверие, 1992 - 144 с.

3. Градов А.П.. Экономическая стратегия фирмы/ Учебное пособие. - С.-Пб.: Спец. литература, 1995. - 414 с.

4. Завадський Й.С. - Менеджмент. - К.: УФІМБ, 1997 - Т.1 - 340 с.

5. Ковінов Б.В., Сініок Г.Ф., Круш П.В. - Основи адміністративного менеджменту. Навчальний посібник. - К., 2004

6. Кредісов А.І., Панченко Е.Г., Кредісов В.А. - Менеджмент для керівників. - К.: Знання, 1994 - 556 с.

7. Рудінська О.В., Яромир С.А., Молоткова І.О. - Менеджмент. Теорія менеджменту. Організаційна поведінка. Корпоративний менеджмент. - Навчальний посібник. - К.: «Ельга», 2002

8. Стоянова В. Финансовый менеджмент. - М.: Дело, 1994. - 210 с.

9. Хомяков В.І. / Менеджмент підприємства. - 2-ге вид., перероб. і доп. - Київ: Кондор, 2005. - 434 с.

10. Шегда А.В. Основы менеджмента: Учебное пособие. - К.: Товариство «Знання», КОО, 1998. - 512 с.