Менеджмент организации розничной и оптовой торговли

Методика определения стиля руководства трудовым коллективом В.П. Захарова и А.Л. Журавлева. Основная методика состоит из 27 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива. Методика направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом. Порядок тестирования содержится в инструкции.

Инструкция: «Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой.

Если Вы оцениваете одновременно двух руководителей или более, сравните их между собой по приведенным трем утверждениям, выбрав по одному из утверждений, характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее двух или более руководителей), и отметьте Ваше мнение о каждом на опросном листе разными знаками: 0; +; --.

Интерпретация

Директивный компонент -- Д

Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.

Попустительский компонент (пассивного невмешательства) -- П

Снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

Коллегиальный компонент -- К

Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решений.

Метод социометрии Я. Морено. Социометрия - это система приёмов, дающих возможность выяснить количественное определение предпочтений, безразличий или неприятий, которые получают индивиды в процессе межличностного общения и взаимодействия. Данные социометрического анализа широко используют при исследовании самочувствия личности в группе, при определении структуры первичных групп, при исследовании способов и форм распределения авторитета и власти в малых группах, при диагностике уровня деловой активности и т.д.

При проведении исследования опрашиваемого обычно просят установить последовательность своего выбора, следуя порядку предпочтения. Порядок выборов имеет значение при анализе характера и закономерностей межличностного общения. В группах до 10-15 человек более целесообразно количество выборов не ограничивать, в группах же до 30-40 человек лучше позволить делать 3-5 выборов.

Социометрическая процедура требует от экспериментатора четкого определения критериев выборов и их количества, исходя из целей и задач исследования. Результатом этого является карточка опроса. Её содержание составляет обращение к испытуемому, объяснение смысла опроса, инструкцию по заполнению, перечень вопросов, гарантию сохранения тайны ответов, благодарность, шифр.

Ход социометрических исследований зависит также в значительной мере от личности экспериментатора, от его умения войти в контакт с членами группы, объяснить им смысл и важность предстоящих измерений. Вначале необходимо время для знакомства с группой. Этот период называется социометрической разминкой.

Результаты ответов мы переносим на так называемые матрицы выбора. Их число соответствует числу критериев. Матрица выбора является основой для социометрического анализа. Для удобства обработки данных каждый член нашей группы получает свой номер и далее на протяжении всех этапов эксперимента фигурирует под ним. При исследовании коллектива, номера сотрудников присваиваются по алфавитному порядку.

Исходя из данных матрицы, можно определить величину социометрического статуса любого члена группы. Она равна сумме полученных данным членом группы выборов, деленной на число членов без одного:

где

R_i⁺ - положительные выборы, полученные i-членом,

R_i^- - отрицательные.

Индекс групповой "сплоченности", согласно социометрическим данным, определяется через отношение числа взаимных выборов к теоретически возможному для данной группы и их количеству.

Имеется около 30 индексов, которые, как следует из социометрической литературы, могут характеризовать уровень межличностного общения в группе и некоторые групповые характеристики (сплоченность, интегративность, конфликтность и т.д.).

Упомянутые индексы выводятся исключительно на основе анализа коммуникативных связей в группе, и это не может не вызвать к ним настороженного отношения, так как количество выборов, полученное тем или иным индивидом, еще ничего не говорит о природе этих выборов - в стороне остается мотивационная сторона выбора. Конечно, каждую группу и как коммуникативную сеть, возникающую в процессе взаимодействия и общения её членов.

Надежность рассмотренной процедуры зависит прежде всего от правильного отбора критериев социометрии, что диктуется программой исследования и предварительным знакомством со спецификой группы.

Использование социометрического теста позволяет проводить измерение авторитета формального и неформального лидеров для перегруппировки людей в бригадах так, чтобы снизить напряженность в коллективе, возникающую из-за взаимной неприязни некоторых членов группы. Социометрическая методика проводится групповым методом, ее проведение не требует больших временных затрат (до 15 мин.).

2.4 Анализ результатов исследования, их обсуждение

В начале интерпретации полученных нами данных комплексного изучения индивидуального управленческого стиля Бардина Г.Н. мы проанализировали данные интервью. Исходя из анализа интервью мы можем судить о г. Бардине Г.Н. как о человеке с достаточно переменчивым настроением и характером. Это отражалось в скорости и интонационности речи и подачи информации. Тон ее ответов варьировался от эмоционально-взрывного до апатично-спокойного. Все это зависело от степени интереса, который испытуемый проявил к затронутому нами вопросу.

Безусловно, данное обстоятельство не могло не сказаться на индивидуальном управленческом стиле Бардина Г.Н. Сам испытуемый полностью осознает свою эмоциональность и нестабильность, но считает ее скорее плюсом, чем минусом. По его мнению такой подход не дает стать отношениям чисто «сухими и формальными», а придает им характер живого психологического общения. По мнению Бардина Г.Н. данный подход особенно помогает в решении конфликтных ситуаций, когда если не учесть психологический фактор и опираться лишь на управленческие решения можно достичь несправедливого результата.

Господин Миронова Т.С. не останавливается на достигнутом успехе в деле, и не смотря на расширение предприятия стал активнее вникать в тонкости занятия бизнесом и управлением. В настоящее время он начал знакомиться со специальной литературой по теме управления персоналом. Тот факт, что я был принят на практику в их фирму так же тесно связан с его решением более подробно и с научной точки зрения вести дела на собственном предприятии.

Собственный стиль управления Миронова Т.С. характеризует как демократический.

Данные, полученные нами по методике определения стиля руководства трудовым коллективом В.П. Захарова и А.Л. Журавлева представлена нами в Таблице 9.

Таблица 9

Данные исследования коллектива ИП Миронова Т.С. по методике определения стиля руководства трудовым коллективом В.П. Захарова и А.Л.Журавлева

Тип управления	Доля коллектива, в %	Количество испытуемых	Их номера
Коллегиальный	25	5	1, 10, 11, 14, 16
Директивный	15	3	2, 3, 6,
Попустительский	60	14	4.5,7,8,9,12,13,15, 17,18,19,20

Интересно, что в ходе исследования выяснилось, что по данным результатов исследования по методике определения стиля руководства трудовым коллективом В.П. Захарова и А.Л. Журавлева сама руководитель определяет свой стиль руководства как директивный. Большинство испытуемых (60 % членов коллектива) говорят о попустительском стиле руководства. Отметим, что из них лишь 14 % (2 человека - менеджер по персоналу и экспедитор являются руководящими работниками, остальные являются подчиненными) и никто не находится под непосредственным началом Бардина Г.Н.

Обработка результатов социометрического изучения трудового коллектива осуществлялась следующим образом: в заготовленных социометрических таблицах (Приложение 4), мы фиксируем выборы членов группы. Потом осуществляем подсчет выборов, полученных каждым индивидом и находим взаимные выборы, которые подсчитываем и записываем.

Следующий этап работы - определение диагностических показателей социометрического исследования и их интерпретация. В качестве таковых выступают:

а) социометрический статус индивида в системе межличностных отношений. Статус члена группы определяется числом полученных им выборов. Индивиды могут быть отнесены в зависимости от этого к одной из 4-х статусных категорий:

1 - «лидеры»: 5 и более выборов,

2 - «предпочитаемые» - 3-4 выбора,

3 - «принебрегаемые» - 1-2 выбора,

4 - «отверженные» - 0 выборов.

1 и 2 статусная группы являются благоприятными. Исходя из этого, мы можем знать насколько благоприятен статус каждого человека в группе. Иными словами, насколько он желаем в системе межличностных отношений, испытывают ли к нему коллеги симпатию или нет. В зависимости от этого можно говорить об эмоциональном климате группы для каждого сотрудника: теплый, благоприятный, холодный, отчужденный.

б) уровень благополучия взаимоотношений (УБВ). Если большинство членов группы оказывается в благоприятных (1 и 2) статусных категориях, УБВ определяется как высокий, при одинаковом соотношении - как средний, при преобладании в группе индивидов с неблагоприятным статусом - как низкий, означающий неблагополучие большинства сотрудников в системе межличностных отношений, их неудовлетворенность в общении, признании коллегами;

в) индекс изолированности (ИИ). Группу можно считать благополучной, если в ней нет изолированных, или их число достигает 5-6%, менее благополучной, если ИИ = 15-25%;

г) мотивация социометрических выборов: выясняется, какие мотивы лежат в основе предложений каждого испытуемого, в какой степени члены коллектива осознают мотив своего избирательного отношения к коллегам.

В результате проведенного социометрического исследования в трудовом коллективе с целью изучения характеристики межличностных отношений мы определили следующие диагностические показатели:

а) Статусные категории членов группы таковы:

лидеры - 2 человека;

предпочитаемые - 7 человек;

пренебрегаемые - 8 человек;

отверженные - 3 человека.

Данные результатов можно представить в виде социометрической матрицы (см. рисунок 5).

Исходя из полученных данных можно сделать вывод: в экспериментальной группе 55% индивидов имеют неблагоприятный статус, а 45% относятся к первой и второй статусным группам. К числу работников, имеющих статус отверженных оказались уборщица, экспедитор и стажирующаяся на должность продавца-консультанта девушка. Руководитель предприятия оказалась в числе предпочитаемых. В группу, со статусным положение лидеров относятся старший продавец-консультант и водитель.

б) Изучив полученные результаты по определению социологического статуса каждого члена группы можно сделать вывод, что в экспериментальной группе уровень благополучия взаимоотношений (УБВ) можно определить как низкий, т.к. в группе преобладают индивиды с неблагоприятным статусом, эмоциональный климат группы для каждого сотрудника скорее неблагоприятный, т.к. большинство испытуемых находятся в неблагоприятных (3 и 4) статусных категориях - 55%..

Рисунок 5

График социального статуса индивидов в системе межличностных взаимоотношений в трудовом коллективе.

Из результатов таблицы 10 (Приложение 10) становится видно, что преобладающими мотивами являются 1 ("Потому, что он веселый и приятный в общении") и 5 ("Потому что мы давно работаем в одной бригаде"). Такая мотивация очень характерна для устоявшегося трудового коллектива. Ни разу не были названы мотивы 4 и 6 - случайное объединение общей внерабочей деятельностью, хотя это просто могло не иметь места. Большой процент имеет мотив "Потому что есть общие интересы" - он был назван в экспериментальной группе 22 раза и находится на третьем месте "по популярности". Причем определение мотивов выборов практически не зависит от статуса респондента (конечно, респондент не знает своего статуса). Всеми участниками опроса, и теми, которые не получили выборов, и теми, которые получили большее количество выборов предпочтение было отдано 1,10 и 5 мотивам. Компетентность в работе "имеет цену" у этого коллектива - мотив "потому, что компетентный работник" был назван как представителем "лидеров", так и представителем "отверженных".

В результате можно сделать следующие выводы - в основе мотива выбора в основном находятся приятельские отношения, а также проявляется интерес к совместной деятельности с этим респондентом.

На основании сравнения данных результатов исследования коллектива по методикам социометрии и оценки управленческого стиля руководителя можно отметить, что общая атмосфера в коллективе может характеризоваться как неблагополучная. Довлеющие в группе представления о том, что их руководитель использует попустительский компонент руководства, снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными сочетается со склонностью перекладывать ответственность в принятии решений.

Вывод: уровень УБВ в исследуемом трудовом коллективе ниже среднего означает неблагополучие большинства индивидов в системе межличностных отношений в трудовом коллективе, их неудовлетворенность в общении, признании коллегами.

Хотя собственный стиль управления Миронова Т.С. в беседе характеризует как демократический, в ходе исследования выяснилось, что по данным результатов исследования по методике определения стиля руководства трудовым коллективом В.П. Захарова и А.Л. Журавлева сама руководитель определяет свой стиль руководства как директивный. Большинство испытуемых (60 % членов коллектива) говорят о попустительском стиле руководства. Отметим, что из них лишь 14 % (2 человека - менеджер по персоналу и экспедитор являются руководящими работниками, остальные являются подчиненными) и никто не находится под непосредственным началом Бардина Г.Н.

Таким образом, мы склонны характеризовать выделенный нами индивидуальный стиль управления предложенной к рассмотрению фирмы как экономически неэффективный, провоцирующий конфликтность в коллективе, снижение авторитета руководителя, что в свою очередь сказывается на качестве выполняемой в коллективе работы, ее продуктивность и эффективность труда.

В нашем исследовании можно охарактеризовать индивидуальный стиль управления как не сложившийся, находящийся в стадии становления, но сам руководитель интуитивно тяготеет к созданию индивидуального стиля управления, основанного на демократических основах. Отметим, что анализ структуры предприятия так же свидетельствует о том, что именно основанный на индивидуальных особенностях демократический стиль управления даст наибольшую эффективность руководства.

Отметим, что в нашей работе по совершенствованию индивидуального демократического стиля руководства нам необходимо проводить работу со всей организацией использую описанные выше в главе 1 пути повышения эффективности руководства.

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию личного стиля руководства ИП Миронова Т.С.

В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной или иной деятельности организации или подразделений (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.).

Таким образом проводя в главе 2 анализ факторов, влияющих на деятельность руководителя ИП Миронова Т.С. нами было отмечено, что все они в совокупности пожалуй соответствуют выбранному предпринимателем стилем руководства, где многочисленные переменные достаточно подвижны и неопределенны. Именно выбранный руководителем демократический стиль управления оптимизирует внутренние силы фирмы по созданию конкурентоспособной организации. Для повышения эффективности руководства предприятием нами были разработаны индивидуальные рекомендации по совершенствованию собственного демократического стиля руководства.

Для проведения данной работы мы разделили ее на следующие этапы:

1) Разъяснение руководителю понятия индивидуального стиля руководства, описание основных стилей и описание содержания каждого из них. Нам будет достаточно легко это сделать, т.к. в ходе написания данной работы нами было собрано достаточно информации по этой теме.

2) Составить совместно с руководителем конкретного описания стиля взаимодействия с управленческими кадрами и разработка имиджа руководителя. Для этого мы исследовали научную литературу по заданной теме и в качестве оптимального предложили к рассмотрению типичные черты слабого (следовательно неэффективного) руководителя и предложили их в качестве тех ошибок управленца, которые можно избежать. Итак, Слабый руководитель:

Всегда сталкивается с массой неожиданных, непредвиденных обстоятельств, тратя на устранение их колоссальное количество времени и сил. "Вот тебе и раз!", "Все у нас не слава Богу!", "Где тонко - там и рвется" - таким или примерно таким образом можно охарактеризовать обычные проблемы, которые ежедневно, а то и ежечасно преследуют его. Происходит это потому, что такой руководитель, во-первых, не может предугадать, почувствовать приближение проблем такого рода и подготовиться к их появлению заранее и, во-вторых, все время постоянно занимается второстепенными вопросами, выпуская из вида главное - стратегические задачи, которые, если пустить их на самотек, порождают эти самые злополучные "непредвиденные обстоятельства".

Убежден, что знает дело и умеет его делать лучше всех, поэтому все старается делать сам. В основе этого - непонимание по крайней мере двух важнейших аксиом менеджмента, а именно:

· абсолютно нормальным является то, что ежедневно менеджер должен решить гораздо больше задач, чем он физически способен. Поэтому грамотный профессиональный менеджер распределяет часть задач среди своих подчиненных, делегируя им так же и соответствующие полномочия. Он просто вынужден это делать и хорошо знает как это делать правильно.

· абсолютно нормально, что многие работники знают свое дело не хуже, а лучше, чем шеф. Кто производит - тот не управляет, кто управляет - тот не производит. Дело менеджера - управлять (производить нечто руками других людей), а не делать все самому. Профессиональный руководитель организует людей на труд и знает, как делать это максимально эффективно.

Занят делами, старается вникать во все дела, поэтому практически не имеет времени. Зачастую гордится своей занятостью. Принимает посетителей, одновременно разговаривает по телефону, подписывает приказ и дает устные распоряжения подчиненным. В том случае, когда этот стиль работы не является имитацией бурной деятельности (ИБД), что конечно же встречается, то я назвал бы такой принцип работы принципом "Юлия Цезаря". Как известно, римский император славился своей возможностью делать несколько дел одновременно. Думаю все же, что для современного руководителя это не самый лучший пример для подражания - ведь Юлия Цезаря в конце концов зарезали; так что он плохо кончил и в этом смысле никто не может быть исключением.

Заваливает бумагами письменный стол. При этом совершенно непонятно, какие из них важные, какие срочные, а какие вообще не нужны. При таком "порядке" на рабочем столе, менеджер не только зачастую не может найти нужную ему в данный момент бумагу, служебный документ, но и демонстрирует окружающим (прежде всего сотрудникам) свое неумение или нежелание организовывать свой труд, устанавливать приоритеты в делах.

Работает с раннего утра и до позднего вечера, порой даже по ночам. В этом случае менеджер часто производит вид человека загруженного до предела, "не дающего спуску ни себе ни подчиненным". Ничего, кроме сожаления, такой руководитель не вызывает. Почему? Потому что такой руководитель явно игнорирует некоторые основные заповеди эффективного управления:

· каждое дело занимает все время, которое отпущено для его выполнения;

· работа больше 8 часового рабочего дня крайне непродуктивна и за нее платится слишком высокая цена.

Его портфель "раздут" от бумаг, которые руководитель носит с работы домой и назад. Единственная реальная польза этого занятия состоит в том, что перетаскивание портфеля может в некотором смысле заменить физические упражнения (Известно, что знаменитый русский борец Иван Поддубный ходил с пудовой тросточкой для поддержания спортивной формы). Папка для бумаг, легкий дипломат вот к чему нужно стремиться.

Решение любого, а тем более важного, вопроса старается отложить. Он надеется на то, что вопрос либо решится сам, либо его решит кто-то другой. Кроме того, если он берется за решение проблемы, то никогда не решает ее до конца. В результате этого груз нерешенных проблем начинает все больше и больше давить на него, вынуждая совершать управленческие ошибки.

Обладает "черно-белым" мышлением. Все видит только белым и только черным, его оценки всегда однозначны, категоричны, не имеют оттенков. Это приводит к тому, что менеджер теряет возможности достигать компромисса. "Пан или пропал!" - не лучший девиз для менеджера.

Придает слишком большое значение случайным, второстепенным деталям, не умея отличить главное от второстепенного, важное от неважного, существенное от несущественного. Он раздувает детали, склонен "из мухи делать слона".

Старается принять наилучшее решение вместо выполнимых. При этом менеджер забывает о том, что ни одно решение, тем более решение управленческое, не может устраивать абсолютно всех, абсолютно всем нравиться. Искусство управления, кроме всего прочего, заключается еще и в том, чтобы выбирать решение не из множества возможных (идеальных), а из реально имеющихся, реально выполнимых. Максимально эффективное решение при минимальном ущемлении интересов - главный ориентир современного менеджера.

Старается приобрести репутацию хорошего руководителя и делает это оригинальным образом - либо фамильярничая с подчиненными (вариант "рубаха парень") либо используя принцип открытых дверей, когда в его кабинет идет кто хочет, когда хочет и по какому угодно вопросу.

Старается избегать ответственности, склонен валить вину на других, короче говоря, ищет "козла отпущения".

Присваивает себе успехи своего коллектива и отдельных его сотрудников, следуя принципу "их успехи были бы невозможны без моего чуткого руководства".

3) Перенос решения на завтра, (или вообще на неопределенный срок или откладывание).

В основе этой ошибки могут лежать следующие проблемы или обстоятельства:

надежда на то, что вопрос каким-то образом решится сам собой или его решит кто то другой;

у менеджера нет ясного и четкого представления о том, чего он на самом деде хочет добиться.

Должен сказать, что у откладывания, как метода решения задач, есть некоторые реальные основания. Говорят, что если проблему не решать, то через некоторое время она начинает решаться сама. С другой стороны, следует помнить, что маленькие проблемы, если их не решать, имеют тенденцию превращаться в большие.

Что делать для устранения этой ошибки? Психологи рекомендуют несколько способов, в зависимости от причин, ее вызывающих. Если откладывание происходит от того, что у менеджера нет ясного понимания своих целей и представления о том, чего же он хочет, то в этом случае хорошо помогают следующие действия:

· письменная формулировка ближайших задач;

· обсуждение проблемы с ближайшими сотрудниками;

· установление жестких сроков решения проблемы;

· разделение задачи на части и их поэтапное решение.

Если откладывание связано с неуверенностью в себе, с нерешительностью и страхом, то в этом случае можно воспользоваться рекомендациями американского исследователя Норманна Пила.

Надо выделить в задаче тот компонент, который более всего "напрягает" и преодолеть его. Для этого сделать следующее.

спросить у себя "Каков должен быть мой первый шаг?". В этом ответе заключается "энергия движения".

представить (ярко, в деталях) что будет, если вы будете медлить, тянуть, представить последствия этого в картинках и сказать об этом вслух. Это действует как кнут.

вспомнить о том, что если бы люди ждали или собирали всю информацию и ресурсы, нужные для дела, то 80% дел не были бы сделаны. Нужно начать, а все, что не хватает, появится на пути к цели. Даже если вы думаете, что готовы к работе на 100 процентов, то стоит только начать и станет ясно, что это не так.

Нужно установить очередность дел по степени их важности. Сфокусируйте внимание на одной проблеме и занимайтесь ей до тех пор, пока она не будет решена, а затем перейдите к следующей.

Следует установить сроки выполнения так, чтобы об этом знали и попросить кого-то контролировать ваше продвижение к сроку.

В первую очередь следует делать самую сложную часть работы. В противном случае наиболее тяжелая работа останется на то время, когда накопится усталость.

Для начала дела будет достаточно, если будут ясны начальные детали и конечная цель.

Выполнение работы наполовину.

С точки зрения организации собственной деятельности и в целях сохранения собственной нервной системы, гораздо полезнее ограничиться окончательным решением только нескольких проблем, чем одновременно начинать множество дел, которые все равно не удается довести до конца. Психологи рекомендуют заниматься только теми делами, которые вы можете решить сегодня. Если задача слишком объемная и сложная, то ее следует разбить на части так, чтобы ежедневно можно было решать одну из них целиком.

Стремление все сделать сразу.

Переходить к решению новой задачи можно только тогда, когда предыдущая задача уже решена или хотя бы получено ясное представление о характере ее решения и о том, кто будет ее решать. Задача руководителя заключается в том, чтобы создать условия для эффективного функционирования системы, а не принимать участие во всех деталях или в.ликвидации каждого сбоя в ее работе.

Стремление все сделать самому.

Дело руководителя - управлять, а не производить. Профессиональные менеджеры говорят: "Коллектив занимается развитием производства, руководитель - развитием коллектива". Менеджер работающий эффективно, занимается решением только тех задач, которые никто кроме него решить не может.

Убеждение, что менеджер знает все лучше всех.

Нельзя быть компетентным по всем. Какой смысл в старании узнать работу подчиненных -лучше, чем они знают ее сами? Каждый должен заниматься своим делом. Если перед менеджером встает новая, нестандартная задача, то НУЖНО, отбросив ложный стыд, обратиться за помощью к коллегам. Авторитет от этого не пострадает.

Неумение разграничить полномочия.

Одна из основных бед организации - отсутствие четкого разграничения задач, служебных функций сотрудников. Зачастую бывает так, что сотрудники знают свои должностные обязанности лишь в общих чертах. Это приводит к тому, что возникают соблазны переноса ответственности за невыполнение работы на чужие плечи и неоправданного дублирования управленческих действий. Для избежания этих неприятностей необходимо четко определить круг обязанностей и ответственности каждого работника, создать ясные и недвусмысленные должностные инструкции.

Сваливание вины на других.

Поиск "козла отпущения" дело совершенно непродуктивное. Ваша энергия при этом направлена в прошлое, хотя исправить уже ничего нельзя. Гораздо продуктивнее нацелить деятельность на будущее. Задача руководителя состоит в том, чтобы установить объективные причины неудачи и найти пути к их устранению, а не искать "козла отпущения".

Обсуждение типичных управленческих ошибок я хотел бы закончить следующим вопросом. Почему, несмотря на их очевидность, несмотря на достаточно простые способы их устранения, эти ошибки все равно совершаются? Может быть, есть нечто, что вопреки очевидности заставляет человека действовать не лучшим образом. Действительно, есть. Но об этом - чуть ниже.

Без постоянного и ежедневного труда по совершенствованию и саморазвитию стать и оставаться эффективным менеджером совершенно невозможно. Этого требует сам характер управленческой деятельности. Ведь управление, напомню, есть такое руководство людьми, которое приводит их к успеху и самореализации. Развитие людей, развитие своей организации, фирмы, предприятия невозможно если менеджер не развивает и не совершенствует себя.

Программа саморазвития и ее выполнение - одна из важнейших личных и профессиональных целей менеджера. Из каких основных компонентов, направлений может состоять такая программа? Психологи рекомендуют включить в нее следующие аспекты:

· развитие личностных качеств, способствующих эффективному менеджменту;

· развитие профессиональных умений, совершенствование управленческих действий;

· развитие коммуникативных умении и навыков.

Говоря о развитии собственных личностных качеств имеется в виду следующее. Люди не идеальны, у каждого есть собственные недостатки. Правда, далеко не все осознают собственные недостатки, пытаясь искать причины своих неудач в других -людях, в обстоятельствах или астрологических прогнозах. И, тем не менее, профессиональные менеджеры, эффективные управленцы - это люди прекрасно осознающие свои личностные достоинства и недостатки. Осознавая их, они стараются максимально использовать свои достоинства и свести к минимуму последствия своих недостатков. Самовоспитание, то есть вырабатывание в себе соответствующих.личностных качеств, как раз и начинается с осознания своих недостатков стереотипов сознания, заблуждений, внутренних барьеров и преград, и преодоление их. Ведь прежде чем бороться, требуется сначала обнаружить врага, противника. Это нелегко, и тем более нелегко если он, противник, находится в вас самом. Поэтому есть смысл более подробно остановится на анализе этих личностных помех, субъективных преград на пути личностного роста. А за личным ростом последует и профессиональный рост.

Предпринимательский доход в данном случае может быть получен следующими способами:

1. снижение индивидуальных издержек производства;

2. предприниматель может снизить цену реализации на свои товары. Продавая большую массу товаров, он может даже при более низкой цене получить дополнительный доход;

3. в результате нововведений производится более качественный товар. Доход может быть получен и за счёт высокой цены и за счёт большей массы продаваемого товара.

В нашем исследовании мы предлагаем повысить доход предприятия за счет повышения производительности, интенсивности труда работников данного предприятия.

Для составления рекомендаций по совершенствования стилю руководства предприятием мы воспользовались общими положениями, разработанными в психологии управления.

Разработка официальной философии предприятия - это первый шаг на пути к созданию новой организационной культуры фирмы. Руководитель предприятия должен осознать, что процесс осмысления, освоения и реального применения новой философии управления в деятельности предприятия - процесс трудоемкий и длительный. Создание собственной организационной культуры - процесс длительной работы как самого управленца над собой, так и специалистов для создания благожелательной коммуникативной атмосферы, мотивации достижения работниками успеха в профессии и реализации себя. В качестве повышения коммуникативной культуры и улучшения благожелательности атмосферы в коллективе мы предлагаем использовать метод тренингового общения. Для этого мы рекомендовали обратиться к профессионалам по проведению тренингов управления коллективом. Для создания мотивационного заряд на деятельность нами совместно с руководителем были разработаны и предложены следующие положения осуществления нового менеджмента предприятия. Мы бы хотели предложить вам для обдумывания несколько позиций, которые, вслед за Л.П. Гримаком и Р.Л. Кричевским можно назвать принципами мудрого управления. Эти принципы сформулированы исследователями в области психологии управления - теоретиками и практиками. Главное в них то, что они вполне реализуемы в повседневной жизни.

1. Уметь отличать главное от второстепенного.

Этот, достаточно ясный, принцип может быть реализован как в в отношении к делу, так и во взаимодействии с людьми. Во-первых, он ориентирует нас на нахождение какой-то основной, доминирующей линии жизни или жизненной цели, предостерегает от погони за многими сиюминутными случайными целями. Очень часто именно в стремлении достичь их незаметно проходит вся жизнь. "Стремись к самой высшей из доступных тебе целей и не вступай в борьбу из-за безделиц" - говорил Г. Селье. Во-вторых, этот принцип можно и нужно использовать при построении отношений с другими людьми. Часто бывает, что за какими-то внешними второстепенными деталями (особенно теми, которые нам не нравятся и нас раздражают) мы упускаем главное в человеке. А главное, т.е. достойное в нем то, что действительно является его сутью и решающим образом определяет его поступки, есть всегда. Нужно обладать своеобразным "внутренним взором", "глазами сердца", чтобы избежать ошибки, когда в основании нашей оценки кого-то другого кладется что-то второстепенное для него, вызванное каким-то минутным порывом и бросающееся в глаза. Вырабатывание в себе такого "внутреннего умственного взора" (вспомните принцип неокончательности оценки!) дело непростое. Но выработать его можно - здесь важно не поддаться желанию и соблазну принять видимое, явное за существенное, которое не всегда бросается в глаза.

2. Знать меру воздействия на события.

Этот принцип, так же как и предыдущий, может быть рассмотрен с двух точек зрения. Во-первых, он призывает нас к реалистичности в оценке собственных возможностей. "С какой бы жизненной ситуацией вы не столкнулись, подумайте сначала, стоит ли сражаться" (Г. Селье). С другой стороны, следует помнить, что недооценка собственных возможностей по принципу: "Я человек маленький, это от меня не зависит", зачастую блокирует реально имеющиеся возможности действовать. Если вы решили сражаться и это того стоит, то прежде чем говорить что от вас что-то не зависит, сделайте все, что от вас зависит. Очень часто это решает исход дела, хотя, повторяю, действие не всегда лучше бездействия. Впрочем, не зря говорят, что сильный человек сомневается до того, как принял решение, а слабый - после.

3. Умение подходить к проблеме с разных сторон.

Во многих случаях одно и тоже событие, явление или проблема приобретают разные значения в зависимости от того, с какой позиции о них судят и их оценивают. Например, жизненная неудача одними воспринимается как катастрофа, крах, другими - как временное явление, как необходимая передышка для новой борьбы, для новых побед. Или, например, барьеры в создании вертикальной карьеры многими воспринимаются как потеря перспективы, однако это не так. Ведь существует еще так называемая, "горизонтальная карьера", т.е. рост профессионального мастерства менеджера, а если есть мастерство, то должность приложится. Так что односторонность в оценках и позициях вредна. Человек всегда и при всех обстоятельствах может, способен взглянуть поэтому на многие вещи, проблемы, реально оценив различные стороны и аспекты предмета своих размышлений. И это не означает потерю собственной позиции. Любая позиция личности только выигрывает от всестороннего анализа того, что составляет его основу.

4. Готовность к любым неожиданным событиям.

Неожиданные, зачастую весьма неприятные, события время от времени происходят. Никто не застрахован от неожиданностей. Однако парадокс заключается в том, что эти вполне естественные события остаются непрогнозируемыми, и порой их невозможно предсказать, предвидеть. И поэтому, дога того, чтобы они не выводили человека из равновесия, следует быть готовым к ним. Можно сказать и так: мы не знаем что готовит нам судьба, но должны быть готовы к превратностям судьбы. Настраивая себя на возможные и, тем более, на непредвиденные повороты событий мы, тем самым, проявляем гибкость, реалистичность в подходе к действительности, избавляемся от однозначных, односторонних суждений, иллюзий, а порой готовимся к малоприятным новостям. Д.Карнеги говорил по этому поводу следующее: "Вместо того, чтобы переживать из-за неблагодарности, будьте готовы к ней". Перефразируя это высказывание можно заметить: "Вместо того, чтобы расстраиваться из-за неудачи - будьте готовы к ним".

5. Умение извлекать положительный опыт из всего происходящего.

Говорят, что на ошибках учатся. Это верно, но только отчасти. По наблюдениям исследователей, многие менеджеры вообще не извлекают уроков из собственных ошибок, возлагая всю вину за прошедшее на судьбу. Идеальный вариант для менеджера-профессионала это анализ ошибок других, но это только идеальный вариант. Конечно, негативный опыт - хороший учитель. "Слабый" управленец расстраивается из-за ошибки, "сильный" извлекает уроки. Однако, существует и другая сторона медали, а именно опыт положительный. "Слабый управленец" радуется успеху, сильный - кроме радости еще и анализирует условия, обстоятельства, действия, которые привели его к успеху. Жизнь - хороший учитель, она преподносит нам уроки и от нас зависит, станем ли мы хорошими учениками.

Обобщая представленные выше принципы мудрого отношения к жизни и профессии, можно сказать следующее: жизнь испытывает пас и одни ломаются, другие - закаляются в этих испытаниях, максимально используя "подарки судьбы" и извлекая уроки из ошибок. Что бы ни случилось, как бы ни складывались обстоятельства, следует помнить, что не обстоятельства должны управлять нами, а мы - обстоятельствами. Современный управленец - это человек, который не просто реагирует на некоторые внешние события, воздействующие на него, он активно влияет на эти события, актуализируя себя, свои способности управлять собой и другими людьми в любой ситуации.

В связи с разработкой стратегии управления предприятием возникает вопрос о мотивации труда персонала. В данной ситуации исходя из индивидуального стилю руководства предприятием господином Бардиным Г.Н. будут наиболее полезны следующие рекомендации руководителю по управлению персоналом:

§ повысить внимание к каждому конкретному работнику, показать ему, что он нужен фирме, что его работа востребована;

§ замечать все достижения работников и стараться поощрять их, чтобы в будущем работники старались творчески подходить к работе и не боялись высказывать свое мнение по вопросам производства; такая активность среди персонала может весьма положительно повлиять на развитие фирмы;

§ чаще проводить собрание коллектива с целью выяснения каких-либо претензий, предложений, а так же пояснять коллективу политику компании, ее ближние и дальние стратегические цели, что поможет приблизить персонал к руководству фирмы;

§ справлять всем коллективом праздники, памятные даты, преподносить подарки именинникам, пусть даже это будет чистая формальность, так как любому работнику приятно, если фирма помнит о нем.

А в качестве создания новой организационной культуры нами была предложена к проведению проблемно-ориентированная деловая игра в которой ставилась задача широкого и активного участия коллектива в формировании новой организационной культуры своей фирмы. Игра рассчитана на проведение в течение двух дней по следующей программе.

1-й день

1) Вступительное слово руководителя Бардина Г.Н..

2) Вводная проблемная лекция руководителя игры.

3) Ролевая игра «Выбор руководителя стратегического центра».

4) Мозговая атака по проблеме «Миссия предприятия».

5) Конференция «Разработка миссии предприятия».

6) Социологический опрос «Заглянем в будущее».

7) Мозговая атака по проблеме «Базовые цели (принципы) фирмы».

8) Конференция «Разработка базовых целей предприятия».

9) Домашнее задание: анализ основных направлений развития предприятия.

2-й день

1) Мозговая атака по проблеме «Разработка кодекса поведения сотрудников фирмы».

2) Конференция «Кодекс поведения на предприятии».

3) Мозговая атака «Главные направления развития предприятия».

4) Конференция «Пути развития предприятия».

5) Подведение итогов. Заключительное слово организаторов игры и руководителей предприятия. Награждение активных участников.

В игре предполагается участие работников - 20 человек: высшее звено управления, бухгалтера, экспедиторы, разнорабочие, торговые представители и стажирующиеся консультанты.

Во вступительном слове были поставлены задачи перед участниками игры, представлены руководители и организаторы игры, объявлена ее программа.

В проблемной лекции давалась установка: преодолеть отчасти попустительские настроения в управлении руководителя, разрушить традиционную схему взглядов и представлений и, хотя бы на некоторое время оторвать руководителя от традиционных условий, устоявшихся стереотипов мышления.

После лекции проводится несложная ролевая игра - выбор директора стратегического центра. Такой центр предусмотрен во вновь разработанной организационной структуре управления предприятием с целью придания ей гибкости. Игра преследовала две цели: первая - выявить, кого хочет видеть коллектив во главе этого нового и важного подразделения, и вторая - активизировать участников игры, пробудить в них творческие силы, сблизить друг с другом, так как ранее им не приходилось работать в таком составе, создать атмосферу доброжелательности и доверия, с одной стороны, соперничества и творческой дискуссии - с другой.

Все участники произвольно делятся на три равные группы, каждая выдвигает кандидата, который готовит свою программную речь и выступает с ней. По результатам обсуждения проходит голосование.

Ролевая игра проходит в быстром темпе, развивая импровизационное мышление у игроков.

После этого три равные по количеству и представительству (функциональному и уровневому) группы, сформированные заранее, удаляются, каждая в свое помещение, для проведения мозговой атаки по одной из проблем. В каждой из таких групп имеется человек, задача которого сводится к умелой организации мозговой атаки.

Работа поисковой группы при каждой новой мозговой атаке начинается с выбора лидера по данной проблеме, который должен организовать работу группы, подготовить доклад к конференции и в конкурентной борьбе защитить выбранную программу действий. Одновременно с лидером выбирается оппонент, его задача - дать оценку программы смежной группы.

Важно добиться того, чтобы по каждой из проблем был новый лидер поисковой группы и новый оппонент, таким путем достигается максимальная активность всех участников игры. При выборе лидера очень важно соблюдение демократичности: в лидеры должны выдвигаться руководители низшего уровня или специалисты.

В данном задании нам чрезвычайно помогут знания, полученные при использовании методики социометрия, где нами был анализирована сплоченность коллектива и выявлены лидеры и аутсайдеры.

По завершению самостоятельной работы поисковая группа защищает свой проект на общей конференции. К докладам предъявляются следующие требования:

1. Дать краткий анализ поставленной проблемы.

2. Обосновать выработанные предложения.

3. Доказать практическую значимость предложений и возможность их реализации.

В проблемно-ориентированной игре все равны, административные должности на период игры «ликвидируются», никто не должен пользоваться каким-либо преимуществом. В процессе игры совершенно недопустима критика личности - разрешается высказывать любые идеи.

На этой базе постепенно формируются взаимоотношения, которые сближают разные взгляды, мнения, опыт и позволяют вырабатывать нечто целое. Такая технология позволяет глубоко вникнуть в проблему, обеспечить взаимопонимание между людьми и достигнуть единства социального действия, способного переломить ситуацию, разрешить кризис и построить новую организационную культуру.

Участники создают варианты путей формирования новой организационной культуры и мотивацию своего участия в этом процессе, что гарантирует успешность их практических действий.

Лидеры, выступающие на конференциях, сдают записи своих выступлений руководителям игры. Сдают свои записи и оппоненты от каждой группы. Проводится видеозапись всех конференций проблемно-ориентированной игры, таким образом фиксируются вопросы, ответы и дискуссионные моменты. На основе всех собранных материалов был подготовлен совместный отчет, в котором представлены миссия, базовые цели и кодекс поведения сотрудников от каждой группы.

Комиссия, созданная руководством предприятия, обобщила полученные материалы и на их основе разработала единый проект философии управления. Проект рассматривался на совещании у генерального директора и был принят в качестве официальной концепции.

НОВАЯ ФИЛОСОФИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

МИССИЯ

1. Служить обществу и потребителям.

2. Организовывать эффективные продажи.

3. Повышать настроение в жизни людей.

БАЗОВЫЕ ЦЕЛИ

(ПРИНЦИПЫ)

1. Рост к взаимной выгоде компании, потребителей, общества.

2. Справедливую прибыль - высокому качеству нашей компании.

3. Прогресс во всем - основа нашей корпоративной культуры.

4. Наша компания - единая команда, высокий дух.

5. Качество нашей продукции - это наше лицо.

6. Каждый работник - достояние нашей фирмы.

КОДЕКС ПОВЕДЕНИЯ

1. Имидж фирмы - наша честь и гордость.

2. Желание потребителя - для нас закон.

3. Творческий потенциал каждого - общей цели.

4. Трудовой коллектив - наша общая семья.

5. Полному доверию - высочайшую ответственность.

6. Организуй самого себя: делай трудное привычным, привычное - легким.

7. В здоровом теле - здоровый дух.

Все вышеперечисленное поможет сплотить коллектив, повысить работоспособность и ответственность, раскрыть таланты, что очень важно при развитие фирмы.

В качестве дальнейших рекомендаций по совершенствованию индивидуального стиля руководства мы предлагаем руководителю более подробно ознакомиться с теми стратегиями, которые предлагаются руководителям. При этом для обращения к тренинговым занятиям мы выдвинули ряд проблем связанных с личностью руководителя ИП Миронова Т.С.

1. Руководитель ИП Миронова Т.С. обладает тонким социальным интеллектом, он тонко ощущает нюансы отношений, в том числе и отношение к себе. Он умеет оценивать и прогнозировать поведение других людей. Правда именно поэтому его часто подстерегает опасность пойти на поводу у своих эмоций.

2. Данный руководитель обладает большой контактностью и практичностью мышления. Один из главных подводных камней на пути развития его карьеры как успешного предпринимателя - нехватка глобального, обзорного взгляда на проблему, тенденция погрязать в мелочах и эмоциях происходящего на работе, вязнуть в системе человеческих отношений.

3. Отсутствие экономического и управленческого образования, что мешает реализации его решений.

Для решения поставленного нами круга задач по нашим расчетам потребуются следующие расходы:

1) проведение корпоративных тренингов - 10 занятий - 10 тысяч рублей.

2) Повышение экономической культуры руководителя - здесь возможны 2 варианта - а) получение второго высшего образования как менеджера, что длительно по времени и связано с большими временными и денежными затратами (от 7 до 14 тыс. рублей в год в зависимости от выбора ВУЗа) и б) прохождение курсов менеджмента (от 600 рублей)

3) Проведение индивидуальных психологических консультаций по совершенствованию индивидуального стиля руководства (от 300 рублей за сеанс)

Не смотря на то, что предложенная нами программа требует существенных затрат, она окупается достаточно быстро, исходя из роста продаж.

В завершение подведем некий итог. Ввиду того, что основным подходом к рассмотрению совершенствования индивидуального стиля управления предприятием является организационный, то все описанные выше рекомендации являются как бы часть общей системы, концепции рекомендаций. Рассмотрим организационные рекомендации, связанные с построением организации (фирмы) и налаживанием ее работы. Они условно подразделяются на: структурные; связанные со стимулированием персонала; коммуникационные.

Структурные рекомендации

Названия должностей должны давать повод для гордости работникам, их занимающим. При этом необходимо помнить, что в России сложные иностранные наименования могут произвести неблагоприятное впечатление на поставщиков, клиентов и сотрудников.

Если руководитель готовит своего потенциального приемника, то для создания здоровой конкуренции можно выбрать несколько человек. Но при этом не должно быть фаворитов. Для проверки способностей каждого, следует уехать, оставив их, по очереди на посту руководителя, дав слово по возвращении поддержать и одобрить все, что бы они не сделали. При этом возвращаться лучше всего внезапно.

В организации должна быть гибкая система отпусков для всего персонала, а не только для руководителя. При добросовестном и преданном отношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться надолго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.

Если в фирме есть отдел реализации, то необходимо помнить, что:

20 % работников всегда обеспечивают 80 % продаж;

система вознаграждения работников отдела реализации должна включать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж в процентах; в случаях зарабатывания кем-либо из агентов больших денег, не следует менять шкалу. Практика изменения к худшему хорошо знакома российским работникам и доверие к фирме может быть потеряно;

лучшие (или все) торговые агенты (или работники сходной по характеру деятельности) должны получить акции фирмы, если они есть, или долю в прибылях, чтобы чувствовать личную ответственность за работу и приобрести образ мышления совладельца фирмы;

не следует повышать в должности лучших торговых агентов, ибо: хороший агент - это состояние души, и смена деятельности сделает его ненужным балластом для фирмы и невротиком, постоянно испытывающим чувство глубокого морального неудовлетворения.

Прежде чем начать новое дело, удостоверьтесь в том, что оно будет иметь реальные и ощутимые результаты. В противном случае мероприятие может послужить лишь утешением чьему-либо самолюбию.

Для успешного функционирования фирме необходимо осмысленное неподчинение специалистов. В этом случае снижается риск принятия и, что главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том числе и решений руководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать свою точку зрения по поводу решения вплоть до резких мер (увольнение по собственному желанию).